4570 читателей, 359 постов
Администрация
Модераторы
Хотелось бы, чтобы в этом блоге появились статьи и заметки о том, как работать быстро и правильно, затрачивая минимум усилий. И при этом обойтись без цитирования GTD, разумеется.
Учись Работать whois
- индекс
- 233,03
О том, как сделать великую компанию
Недавно прочитал очередной бестселлер по бизнесу: «От хорошего к великому: почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» Джима Коллинза. Авторы книги провели большое исследование и попытались вывести общие черты успешных (великих) компаний, которые многого добились.
Об этом я и хочу рассказать в статье, думаю многим интересно, как построить великую компанию (ибо плох тот солдат, что не хочет стать генералом). Статья в основном для тех, кто книгу не читал.
Кстати, многие принципы можно применять и в личном карьерном росте.
Авторы проанализировали компании, входившие в список Fortune 500 (крупнейшие компании мира по стоимости и обороту) c 1965 по 1999 и отобрали 11 компаний, которые осуществили переход от хорошего к великому. В число «великих» вошли: Gillette, Philip Morris, Fannie Mae и др.
Затем были отобраны компании для прямого сравнения, чтобы определить, что отличает компании совершившие переход от хорошего к великому, от компаний, которые не смогли это сделать.
И в результате анализа этих компаний были выявлены общие принципы построения великих компаний.
Итак, чтобы сделать великую компанию, необходимо придерживаться нескольких ключевых принципов (но авторы сами говорят, что их не стоит принимать на веру, нужно спорить по каждому пункту и подвергать сомнению, только так можно найти истину):
1. Руководитель 5 уровня.
Естественно успех или провал компании всегда зависит от руководителей. Для начала руководитель должен быть выбран из сотрудников компании (так было в 10 из 11 великих компаний).
Такой руководитель сочетает в себе человеческие качества и профессиональную волю, он думает не о своем успехе, а об успехе своей компании, он скромный и незаметный, такой человек предан своему делу, он его любит и хочет привести компанию к успеху в долгосрочном периоде, он целеустремленный и готовый сделать все, что угодно для своей компании.
Руководитель 5 уровня готов отдать славу своей команде за успех или взять на себя ответственность за провал, он обеспечивает качество работы, четко видит будущее компании, он отличный организатор, который рационально использует ресурсы, такой руководитель вносит личный вклад в достижение цели, он настоящий профессионал и фанат своего дела.
2. Сначала «кто», затем «что».
Простой принцип: сначала руководителю нужно определиться с тем, кто нужен компании и кто не нужен, а уже потом думать, что делать. Принцип «сначала кто» важнее стратегии и тактики. Причем команда должна быть сильная в целом, а не только её руководитель.
Руководитель может принимать строгие и жесткие решения в работе с сотрудниками, но он не жесток. Если он сомневаются, что человек подходит компании – он продолжают поиск нужного сотрудника. Руководители великих компаний стараются, чтобы лучшие люди работали в перспективных направлениях, а не решали старые проблемы.
Команды, принимающие решения в великих компаниях очень часто сильно спорят и в процессе спора находят наиболее правильное решение, которое потом все вместе воплощают. Такая команда не нуждается в мотивации – правильно подобранные люди уже мотивированы.
Интересный факт: зависимость между оплатой труда руководителя и результатами работы компании не найдена.
3. Смотреть суровым фактам в лицо.
Что-то изменить нельзя, пока не посмотришь фактам в лицо, не поймешь реальную ситуацию. Почти у любой компании есть трудности и проблемы, особенно сейчас, в кризис, но увидеть самые важные проблемы могу не все, а набраться смелости и начать решать эти проблемы могут единицы.
Важно не терять веру в достижение выдающихся результатов, это может сделать любая компания, но в тоже время смотреть фактам в лицо.
Еще важно, чтобы каждый сотрудник, не боясь руководителя, мог свободно высказаться. А иногда бывает, что сотрудник настолько уверен в руководителе, что сознательно не вносит предложения или даже подавляет мысли, что руководитель может быть не прав (а реальность такова, что руководитель тоже человек и может ошибаться).
4. «Концепция ежа».
Это понимание, в какой области ваша компания может быть лучшей в мире и в какой хотела бы быть лучшей.
По сути, важно понять, где компания может быть лучшей, сосредоточиться на этом и целенаправленно идти к намеченной цели. Причем не всегда вы можете быть лучшими в той сфере, где сейчас работает компания, и если не можете – значит, сферу деятельности надо менять. Честно признаться, я не разделяю этот принцип: мне кажется это цель ради цели. По крайней мере, если смотреть с точки зрения работающего бизнеса. У многих бизнес уже построен и многим нравится в нем работать, зачем тогда менять род деятельности? Если уточнить, что нужно выбрать отдельное направление бизнеса и сконцентрироваться на нем, тогда этот принцип будет иметь силу. Концентрация всегда приносила пользу.
В среднем на выработку «концепции ежа» у великих компаний уходило 4 года: в это время они понимали, куда хотят идти.
5. Культура дисциплины.
Название принципа говорит само за себя: да, дисциплина в великих компаниях была и есть.
Сделать великую компанию – это долгосрочная задача и выполнить её возможно только с дисциплинированными людьми. Бюрократия – это мера организации недисциплинированных людей и если у вас в компании все дисциплинированные – вам не нужна бюрократия. Во всех выдающихся компаниях много энергичных, самоотверженных и дисциплинированных людей.
Важно понимать, что правильная дисциплина не может быть достигнута силой и наказаниями (хотя этот метод сильно развился у нас в стране, в основном из-за культурных особенностей).
Самое важное в дисциплине – это неустанно и непоколебимо следовать цели, даже если появляются «уникальные возможности» в другой сфере. Список того, что следует перестать делать – важнее списка, что нужно сделать.
6. Технологии, как акселератор.
Технологии – это не цель, технологии – это средство достижение цели. Нужно использовать только тщательно отобранные технологии, которые принесут реальную пользу, а не просто модны сейчас.
Технологии обязательно должны соответствовать цели и положительно влиять на её достижение. Поэтому не стоит бояться использовать новые технологии, все великие компании стали пионерами внедрения новых технологий, но внедряли только нужные из них.
Однако технологии в этой книге на 6 месте оказались не случайно, они действительно не так важны для успеха многих выдающихся компании (кроме, специфических отраслей, где технологии играют одну из важнейших ролей, как, например ИТ).
В заключение можно сказать, что создание великой компании – это процесс очень долгий и многоступенчатый. Нельзя разработать единую стратегию, которая сделает компанию великой. Этот процесс напоминает снежный ком, который постепенно набирает массу и превращается в лавину. Причем этот процесс можно разделить на 2 части: подготовка и стремительный рост. Вы можете много лет тяжело работать, а стремительный рост начнется внезапно.
Лично мне книга очень понравилась, я советую её всем прочитать, особенно руководителям или людям, которые собираются стать руководителями. Многие идеи мы уже успели внедрить в нашей корпоративной культуре: http://secl.com.ua/kultura.html — и они отлично работают!
С вами был, Никита Семенов из компании «SECL GROUP».
Об этом я и хочу рассказать в статье, думаю многим интересно, как построить великую компанию (ибо плох тот солдат, что не хочет стать генералом). Статья в основном для тех, кто книгу не читал.
Кстати, многие принципы можно применять и в личном карьерном росте.
Об исследовании
Авторы проанализировали компании, входившие в список Fortune 500 (крупнейшие компании мира по стоимости и обороту) c 1965 по 1999 и отобрали 11 компаний, которые осуществили переход от хорошего к великому. В число «великих» вошли: Gillette, Philip Morris, Fannie Mae и др.
Затем были отобраны компании для прямого сравнения, чтобы определить, что отличает компании совершившие переход от хорошего к великому, от компаний, которые не смогли это сделать.
И в результате анализа этих компаний были выявлены общие принципы построения великих компаний.
Ключевые факторы
Итак, чтобы сделать великую компанию, необходимо придерживаться нескольких ключевых принципов (но авторы сами говорят, что их не стоит принимать на веру, нужно спорить по каждому пункту и подвергать сомнению, только так можно найти истину):
1. Руководитель 5 уровня.
Естественно успех или провал компании всегда зависит от руководителей. Для начала руководитель должен быть выбран из сотрудников компании (так было в 10 из 11 великих компаний).
Такой руководитель сочетает в себе человеческие качества и профессиональную волю, он думает не о своем успехе, а об успехе своей компании, он скромный и незаметный, такой человек предан своему делу, он его любит и хочет привести компанию к успеху в долгосрочном периоде, он целеустремленный и готовый сделать все, что угодно для своей компании.
Руководитель 5 уровня готов отдать славу своей команде за успех или взять на себя ответственность за провал, он обеспечивает качество работы, четко видит будущее компании, он отличный организатор, который рационально использует ресурсы, такой руководитель вносит личный вклад в достижение цели, он настоящий профессионал и фанат своего дела.
2. Сначала «кто», затем «что».
Простой принцип: сначала руководителю нужно определиться с тем, кто нужен компании и кто не нужен, а уже потом думать, что делать. Принцип «сначала кто» важнее стратегии и тактики. Причем команда должна быть сильная в целом, а не только её руководитель.
Руководитель может принимать строгие и жесткие решения в работе с сотрудниками, но он не жесток. Если он сомневаются, что человек подходит компании – он продолжают поиск нужного сотрудника. Руководители великих компаний стараются, чтобы лучшие люди работали в перспективных направлениях, а не решали старые проблемы.
Команды, принимающие решения в великих компаниях очень часто сильно спорят и в процессе спора находят наиболее правильное решение, которое потом все вместе воплощают. Такая команда не нуждается в мотивации – правильно подобранные люди уже мотивированы.
Интересный факт: зависимость между оплатой труда руководителя и результатами работы компании не найдена.
3. Смотреть суровым фактам в лицо.
Что-то изменить нельзя, пока не посмотришь фактам в лицо, не поймешь реальную ситуацию. Почти у любой компании есть трудности и проблемы, особенно сейчас, в кризис, но увидеть самые важные проблемы могу не все, а набраться смелости и начать решать эти проблемы могут единицы.
Важно не терять веру в достижение выдающихся результатов, это может сделать любая компания, но в тоже время смотреть фактам в лицо.
Еще важно, чтобы каждый сотрудник, не боясь руководителя, мог свободно высказаться. А иногда бывает, что сотрудник настолько уверен в руководителе, что сознательно не вносит предложения или даже подавляет мысли, что руководитель может быть не прав (а реальность такова, что руководитель тоже человек и может ошибаться).
4. «Концепция ежа».
Это понимание, в какой области ваша компания может быть лучшей в мире и в какой хотела бы быть лучшей.
По сути, важно понять, где компания может быть лучшей, сосредоточиться на этом и целенаправленно идти к намеченной цели. Причем не всегда вы можете быть лучшими в той сфере, где сейчас работает компания, и если не можете – значит, сферу деятельности надо менять. Честно признаться, я не разделяю этот принцип: мне кажется это цель ради цели. По крайней мере, если смотреть с точки зрения работающего бизнеса. У многих бизнес уже построен и многим нравится в нем работать, зачем тогда менять род деятельности? Если уточнить, что нужно выбрать отдельное направление бизнеса и сконцентрироваться на нем, тогда этот принцип будет иметь силу. Концентрация всегда приносила пользу.
В среднем на выработку «концепции ежа» у великих компаний уходило 4 года: в это время они понимали, куда хотят идти.
5. Культура дисциплины.
Название принципа говорит само за себя: да, дисциплина в великих компаниях была и есть.
Сделать великую компанию – это долгосрочная задача и выполнить её возможно только с дисциплинированными людьми. Бюрократия – это мера организации недисциплинированных людей и если у вас в компании все дисциплинированные – вам не нужна бюрократия. Во всех выдающихся компаниях много энергичных, самоотверженных и дисциплинированных людей.
Важно понимать, что правильная дисциплина не может быть достигнута силой и наказаниями (хотя этот метод сильно развился у нас в стране, в основном из-за культурных особенностей).
Самое важное в дисциплине – это неустанно и непоколебимо следовать цели, даже если появляются «уникальные возможности» в другой сфере. Список того, что следует перестать делать – важнее списка, что нужно сделать.
6. Технологии, как акселератор.
Технологии – это не цель, технологии – это средство достижение цели. Нужно использовать только тщательно отобранные технологии, которые принесут реальную пользу, а не просто модны сейчас.
Технологии обязательно должны соответствовать цели и положительно влиять на её достижение. Поэтому не стоит бояться использовать новые технологии, все великие компании стали пионерами внедрения новых технологий, но внедряли только нужные из них.
Однако технологии в этой книге на 6 месте оказались не случайно, они действительно не так важны для успеха многих выдающихся компании (кроме, специфических отраслей, где технологии играют одну из важнейших ролей, как, например ИТ).
Заключение
В заключение можно сказать, что создание великой компании – это процесс очень долгий и многоступенчатый. Нельзя разработать единую стратегию, которая сделает компанию великой. Этот процесс напоминает снежный ком, который постепенно набирает массу и превращается в лавину. Причем этот процесс можно разделить на 2 части: подготовка и стремительный рост. Вы можете много лет тяжело работать, а стремительный рост начнется внезапно.
Лично мне книга очень понравилась, я советую её всем прочитать, особенно руководителям или людям, которые собираются стать руководителями. Многие идеи мы уже успели внедрить в нашей корпоративной культуре: http://secl.com.ua/kultura.html — и они отлично работают!
С вами был, Никита Семенов из компании «SECL GROUP».
комментарии (118)
ps: Книгу читал, в своё время произвела впечатление. Тоже всем рекомендую.
А я убежден, что западные технологии стоит использовать, но естественно предварительно их оптимизировать.
www.ozon.ru/context/detail/id/1007533/ — купить
vr.com.ua/book/marketing/goodtogreat.rar — скачать
Обязательно почитаю и книгу.
Еще, например, мне очень понравилось мнение в книге, что нужно нанимать на работу не просто хороших специалистов, а фанатов своего дела, которые сами выбрали свою профессию, людей, которым нравится их работу, которые получают удовольствие от неё.
Хотя книжки конечно тоже дело полезное. На досуге почитаю.
Целевой рынок Москва и есть поддержка крупного системного интегратора, поэтому перспектива на будущее неплохая.
Что это значит?
Хороший обзор получился, спасибо!
Все-таки я больше согласен с Давыдовым, важнее иметь собственную голову на плечах, чем набор готовых рецептов успеха. Истории пишутся по успешным компаниям, но еще тысячи компаний действовали также, но канули в бездну.
Я и многие другие люди нашли много интересного в книге и многое успешно применили на практике.
Мне интересны все предложенные вами темы.
Продажи:
СПИН (серия книг, как основа понимания b2b продаж)
К черту цены! Создавайте ценность. СПИН-продажи в новых условиях
Библия торговли
Продавая незримое
К. Бакшт «Построение отдела продаж» (это если вы имеете отношение к отделу продаж)
К. Бакшт «Как наладить систему активных продаж в компании»
К. Бакшт «Большие контракты»
Маркетинг:
Маркетинговые войны
Клиенты на всю жизнь
Маркетинг на 100%. Ремикс
Маркетинг: маркетинг от потребителя
Реинжиниринг корпораций
Менеджмент:
Итан Расиел и Пол Фрига «Метод McKinsey» и «Инструменты McKinsey»
Стратегия голубого океана
Питер Друкерер (это автор, у него много книг, можно начать со старой, но основополагающей «Практика менеджмента»)
О.Т.К.АТ. — Особая Техника Клиентской АТтракции (это на всякий случай :))
Выберите пару наиболее близких вам и прочтите, думаю понравится.
Так никто не хочет этого признавать. Ибо если автор лохокнижки большими буквами в начале напишет — этим ребятам просто ПОВЕЗЛО, и они оказались в нужное время в нужном месте, книжку никто не купит. :)
Речь идет, конечно о суперуспешных компаниях, я не о середнячках. Последние вполне могут прожить и без удачи — просто работая как лошади и не делая грубых ошибок.
Я — не верю! Что такое удача?
Википедия: Удача — позитивно воспринимаемое событие, возникшее в результате случайного, непредсказуемого или не учитываемого стечения обстоятельств.
Но важно понимать, что в 95% случаев, то событие, которое называют «удачей» — это результат прошлых действий! Не бывает постоянного позитивного «стечения обстоятельств», бывают планомерные действия, которые приводят к позитивным случаям.
Теперь к книге: в ней говорится прямым текстом про удачу! Авторы сами признают, что великие компании — это те, которые на протяжении многих лет (если я не ошибаюсь, не менее 15 лет) показывали отличные результаты, чтобы успех не был простым стечением обстоятельств (удачей).
Как насчет тех компаний, которые действовали точно также, как и эти, книжные, но разорились? Ведь их гораздо больше.
Да и принимать на веру ничего не стоит, нужно всегда все обдумать и понять насколько эти или любые другие принципы подходят вашей компании.
Я — не верю! Что такое удача?
Причем здесь вообще верить. Вы могли бы с таким же успехом задать вопрос — «Верите ли вы в монитор перед вами, или в дерево за окном?». Удача — это объективная сущность, хотите вы того или нет. И в определении из википедии ключевое словосочетание — это "возникшее в результате случайного, непредсказуемого или не учитываемого стечения обстоятельств".
Где в моем комментарии вы увидели, что я говорю об удаче, как о ЕДИНСТВЕННОМ факторе? Я сказал, что это один из. В том числе, так сказать. Но для стартапов он имеет огромное, если не решающее, значение.
Авторы сами признают, что великие компании — это те, которые на протяжении многих лет (если я не ошибаюсь, не менее 15 лет) показывали отличные результаты, чтобы успех не был простым стечением обстоятельств (удачей).
Это уже бывает потом, понимаете? Когда только полный кретин может развалить компанию. Но первоначальный толчок, зачастую, происходит именно по случайному стечению обстоятельств.
Причиной такого невнимания к роли простого совпадения в успехе компаний является тот факт, что человеку свойственно постфактум приписывать свой успех собственной гениальности и забывать, что когда-то где-то что-то произошло, что явилось ключевым, поворотным моментом. А все остальное было лишь технической работой по выращиванию посаженного дерева.
А вот написать интересную книгу, которую прочтут миллионы — это что? Удача? Нет — это способности автора!
Плюс умение заинтересовать в этой книге издателя, плюс удачный выбор этого издателя, плюс «попадание» в мысли большого числа людей (даже прекрасная книга о том, как правильно пользоваться керосиновым примусом, вряд ли станет сейчас популярной) и т.п. Боюсь, вы не представляете, сколько всего случайного должно сложиться, чтобы получилась книга, которую прочтут миллионы.
Хотя есть 2 варианта:
1. Автор напишет книгу и будет ждать
у моря погодыудачу2. Автор напишет книгу и станет её проталкивать
В результате у автором из группы 1 шансов не более 10%, а у авторов группы 2 более 80%.
Представьте, что есть 1024 человека, которые бросают монетку. Если выпала «решка», человек выбывает из соревнования. Побеждает продержавшийся дольше других.
Велика вероятность, что после первого тура останется примерно 512 человек (плюс-минус сколько-то). После второго — 256, после третьего — 128 и т.д. Велика вероятность, что кто-то сможет бросить монету «орлом» 8-10 раз подряд. С т.з. статистики, относящейся только к данному человеку, это очень маловероятное событие. Но с т.з. всей выборки — очень вероятное. Вы будете спрашивать этого счастливчика о причинах его успеха и принципах его «работы»? Типа «я кидаю монету, только сосчитав про себя до трёх!», «Надо поцеловать монету перед броском!» и т.п.
Компаний же в США и мире — миллионы. Естественно, что большая часть из них живёт очень мало и быстро разоряется. Некоторая часть живёт несколько лет, а некоторая — десятки и сотни лет. Ключевые, принципиальные для компании события обычно происходят раз в несколько лет. Т.е. чтобы успешно прожить, скажем, 100 лет, надо чтобы компании повезло раз 10 в ключевые моменты. С т.з. одной компании это маловероятно, но если мы изначально берём выборку из миллионов компаний, то — запросто.
Статистику в школе учили? Посчитайте ради интереса шансы 11 совпадений успешности в бизнесе меньше, чем за 50 лет? Хотя бы примерно?
Я бы мог согласится, что это совпадение, если бы была одна компания, в крайнем случае 2, но не 11!
Да, смотрел, хороший фильм. И почему так называется слышал.
Кстати, есть ещё один важный фактор, кроме случайности — принцип «положительной обратной связи». Самый простой пример — «сначала ты работаешь на зачётку, потом зачётка работает на тебя».
Но можно примерно прикинуть, по моим подсчетам это почти невозможно, 1 шанс из гугла, если не больше :)
Fanny Mae приносит многомиллиардные убытки, и не ликвидировалась, потому что правительство США, чтоб не дать какашке утонуть, фактически национализировало компанию и вышвырнуло всех директоров нафиг.
Circuit City, крупнейшая сеть по продаже компьютеров показала самый высокий результат из всех рассмотренных, более чем в два раза опередив ближайшую «великую» компанию. Не забываем, что эта компания рассматривалась авторами в период 1982-1997 — время популяризации компьютеров. Она просто исчезла, обанкротилась и ликвидировалась.
Остальные великие — это сети магазинов и аптек, финансовые гиганты со столетней историей и рассматривались они в период 70-80 годы когда в США был постоянный экономический рост — ага, прилив поднимает даже дырявые лодки.
Во время экономического спада 80-х авторы не рассматривали ни одной компании, потом добавили в свой список «великих» те две, которые благополучно загнулись, заодно вызвав иппотечный кризис в США.
Вот такие «великие», наверное что-то не по книге сделали :)
я тоже 5-6 лет назад обожал читать маркетинговую литературу, читаешь и чуствуешь себя богом, который знает «как делать вещи». На самом деле этот тип литературы, как и поп-психология, почти не имеют прикладного, практического значения, принимайте этот как развлечение, типа битвы экстрасенсов.
Есть много эпатажных и талантливых людей, которые красиво и публично разговаривают матом. Но смогут ли они стать известнее Темы Лебедева, который начал делать это немного раньше чем другие? Это и есть эффект кумулятивного преимущества.
Возможно, мы друг друга недопоняли. Мой главный аргумент — это то, что удача играет тем большую роль, чем ближе к старту компании мы смещаемся назад по линии времени. Таким компаниям как Microsoft, Adobe или Apple уже не нужна удача. Они могут себе позволить выпустить двадцать продуктов, из которых только один может быть успешным.
А вот стартап такого позволить себе не может. :)
Ваш же пример: «Таким компаниям как Microsoft, Adobe или Apple уже не нужна удача. Они могут себе позволить выпустить двадцать продуктов, из которых только один может быть успешным.» — могут позволить, но доходность по акциям упадет, а в этой книге именно постоянная доходность ключевой критерий успеха. Эти компании не просто хорошо стартанули (как Майкрософт, например), они постоянно повышали доходность, из года в год.
ИМХО
ЗЫ Хотя это верно для отдельных бизнесовых групп компании, которые, ИМХО, и удерживают компанию наплаву.
«совсем недавно команда под руководством Майкла Рейнора, исследователя и консультанта (компания «Делойт Консалтинг»), стала выдвигать аргументы в пользу тезиса, что книги об успехе в бизнесе не особенно-то и хороши в плане выдвижения на первое место именно фактора успешности: по мнению членов команды Рейнора, если вы попристальней вглядитесь в работу компаний, которые описываются на страницах подобных книг, то увидите, что достижения большинства таких компаний больше смахивают на результат банального везения, простой удачи. Это можно сравнить с тем, как спрашивать о секретах успеха того, кому удалось подбросить семь раз монетку и все семь раз получить «орла». Результатом этого, по мнению критиков, является то, что мы, возможно, учимся не тому, чему нужно, и не у тех компаний, у которых следовало бы.
Рейнор утверждает: «Если мы подойдем к образчикам великих компаний в большей части подобных исследований с нашей меркой, то окажется, что так называемые «великие» компании в общем и целом таковыми не являются. Выводы, к которым приходят авторы подобных книг, это в большей степени работа исследователя, а не компании».»
Дальше можно погуглить по именам и т.п.
Это очень точное и смешное определение. Люди не могут жить без объяснения, им все должно быть разложено по пунктам — что делать и кем быть, чтобы стать «успешным», а то, что это в большей степени банальное стечение обстоятельств, чем умениу «управлять компанией».
Почему бы авторам не выложить список компаний, которые следовали их советам, но исчезли? Их наверное, в тысячи раз больше, чем тех, о которых написано в книге.
Компаний, которые «следовали совету и исчезли» нет вообще, просто потому, что в книге акцент делается на продолжительное время, которое требуется, чтобы достичь хоть чего-то, а сама книга вышла относительно недавно.
Советов, которые напрямую вредят или бесполезны я в книге не нашел, если кто-то найдет — готов оспорить.
Допустим, были компании, которые следовали этим же принципам и исчезли. В частности: у них был отличный руководитель (5 уровня, как называют в книге), отличная команда (сначала «кто», потом «что», как называют в книге), они смотрели фактам в лицо, были сосредоточены на цели, были дисциплинированы, использовали технологии для скорейшего достижения целей.
Теперь вопрос к вам: как эти принципы повлияли на их исчезновения??? Задумайтесь по каждому пункту!
Теперь моя мысль: исчезнуть они могли, даже следуя этим принципам, но исчезли они совсем по другой причине (например: компанию поглотила другая, произошла природная катастрофа, конкуренты уничтожили и т.д. Причин может быть тысячи).
Итог: эти принципы помогают, но не гарантируют на 100% величия.
Все великие компании однажды в своей истории начали использовать компьютеры. Можно ли считать это «принципом величия»? Есть ли он в книге?
Что касается компьютеров — это всего лишь инструмент автоматизации. В книге есть раздел «технологии», это к нему.
Эти компании не смыло лавой в океан и не смело в ураганом. корее всего они разорились. Даже с руководителями пятого уровня. И эти принципы не повлияли ни на что, возможно агонизировали дольше.
Если вы (случайно, конечно же) познакомитесь на фуршете с Семен-Кузьмичем, директором сталелитейного завода, которому нужна новая программа складского учета, то вероятность вашего процветания будет на несколько порядков выше, чем если вы будете ежедневно 3. Смотреть суровым фактам в лицо. или следовать 4. «Концепции ежа».
А вот вы занижаете значимость этих принципов, они весьма полезны. Обоснуйте бесполезность хотя бы одного принципа из шести?
Статья интересная.
Книжку в понедельник куплю обязательно. (всегда интересно почитать книги такого содержания).
Всё таки западное ведение бизнеса отличается от нашего (РФ по крайней мере) в силу опять-таки нашего менталитета.
К примеру:
В статье указывается в основе что сначала идёт ЧЕЛОВЕК, а потом ИДЕЯ (сначала КТО, а потом ЧТО)…
у нас же сначала ИДЕЯ + $$$. потом уже всё остальное…
если там и не возникает проблем с финансированием, то у нас это самый основной критерий даже не только на старте, но и при развитии компании в долгосрочной перспективе (у нас хотят прибыль сразу и много).
Вопрос касаемо бюрократии. Согласен, что бюрократия нужна в негативном варианте развитий событий, но у нас даже чтобы открыть своё дело и просто его сопровождать необходимо стоооока бюрократии пройти, что становится страшно, т.е. изначально у нас негативный настрой на предпринимателя и компанию (если нет покровителей выше). (Что стоит текущая обязаловка по перерегистрации ООО… в Мск это вообще полный калапс, господа).
Я вот думаю… а может быть уверенным в своём бизнесе и не срулить ли с ним в другую страну, где будет проще?
ИМХО!
прошу сильно не пинать :)
Что касается бюрократии, тут речь о бюрократии внутри компании, то, чем мы сами управляем. Государство у нас в этом плане веселое, это все знают :)
по своему личному опыту вот что скажу:
Чем меньше компания, тем меньше бюрократии.
На предыдущей работе работал в небольшой фирме, там всё делалось\фиксировалось\намечалось на словах.
Сейчас работаю в крупном банке… так тут даже чихнуть нельзя без бумажки и кучи подписей… в плане саморазвития и т.п. мотивации в таком варианте работать никак нельзя :(
Тем самым не дав исполнителю свободы действий.
А успешное и быстрое (а вот тут бооольшой вопрос) развитие может и будет построено только на одном «кнуте», но при каких-либо критических ситуациях такой сотрудник просто уйдёт в сторону. и вся эта большая компания рухнет как карточный домик.
И из-за бюрократии тратится время достижения цели в разы больше, нежели без неё или её минимизации.
Опять же на своё опыте:
Если одна и тажа задача (набор действий + конечный результат) занимал 1 день, то с теперь это занимает 3!!! дня…
А вот про то, что развитие может быть построено только на кнуте — не согласен, даже наоборот, с кнутом ничего не получится…
Результат. Для наших реалий, это тоже самое, что посоветовать разводить слонов в сибири. Мало того, что информация устарела еще на момент выхода книги, так с ее первого выхода прошло уже около 10 лет. В реалиях современного рынка — это несколько парсек просто.
Информация интересна не с практической точки зрения, а скорее с исторической, т.к. отражает лишь выжимку однонаправленных результатов (это лишь частное мнение).
И еще один момент, о котором так и не нашел упоминания в книге :) — если кто-то захочет повторить все это — ничего не выйдет. И это не мое мнение, а результаты попыток компаний повторить успех кока-колы, макдональдс, сони и прочих крупняков. Ничего не вышло.
Кстати, недавно на хабре читал подобный топик, в котором человек, как раз и говорил в фактах, что невозможно повторить успех, лишь копирую действия и выбирая схожие с «оригиналом» стратегии. Если найду, скину ссылку.
Наверное вы просто много ожидали от книги, она скорее мотивирующая, дает понять глобальные и простые вещи, но за вас бизнес не строит.
Повторить успех путем копирования — невозможно (моё мнение, в книге обратного не сказано).
Что касается глобальных и простых вещей, я мнение уже высказал — в книге не рекомендации, это историческое и однонаправленное мнение, поданное под типичным для такой литературы, американским пафосом. Не больше, но и не меньше.
Если вы переняли для своей кампании что-то положительное — это здорово, но хоть здесь не морочьте людям голову яркими призывами.
Для подобных книг у меня есть четкий ярлык — «Empty из США, в красочной упаковке».
Я по своему основному месту работы воевал с руководством, когда они задумали подобную херню выложить на корп. сайт — миссия, ценности, планы. Да кому нахер нужны эти планы и ценности? Тем более написанные таким мудацким языком, каким они обычно пишутся.
А миссия — это цель организации. То, то для компании самое главное заработать денег — никто не спорит, но это можно делать разными способами. Посмотрите на Google, например.
Допустим взять нашу миссию:
создавать маркетинговые услуги на новом качественном уровне, который будет отличаться от обыденности, будет привлекать внимание и максимально эффективно достигать основной цели маркетинга – повышать продажи!
1. Она есть на сайте только в корпоративной культуре (то, что касается только сотрудников), этот раздел, до выхода этой статьи, никто не посмотрел из более чем 3000 посетителей за последний месяц.
2. Мне, как руководителю, действительно не нравится, как работают многие компании на рынке, т.к. раньше я был потребителем тех услуг, что предоставляю сейчас сам и поэтому хочу создать услуги на другом уровне, которые будут приносить больше пользы моим потребителям.
3. С другой стороны я смотрю на миссию с точки зрения бизнеса и не скрываю это. Я знаю, что если мы достигнем поставленной цели (миссии), услугами моей компании будут хотеть воспользоваться все вокруг, а конкуренты наоборот будут испытывать проблемы.
Итого: у нас есть реальная миссия, она направлена на рынок и конечно приносит нам прибыль!
Другой вопрос, что у многих компаний миссия — это просто мода, просто слова, которые, как вы сказали, ничего не стоят, но это уже отдельный разговор.
Создавать маркетинговые услуги на новом качественном уровне, который будет отличаться от обыденности, будет привлекать внимание и максимально эффективно достигать основной цели маркетинга – повышать продажи!
Действительная миссия:
Приносить как можно больше денег мне, как собственнику, при этом: держать уровень оплаты труда сотрудников максимально низким без ущерба производительности, а цены на услуги — максимально высокими без ущерба для продаж
Поняли разницу?
И еще — миссия не может приносить прибыль. Прибыль приносят те люди, которые работают у вас за зарплату и приносят вам прибавочную стоимость. А ваша «корпоративная культура» это документ, который имеет единственную цель — заставить людей работать на вас, а клиентов — нести вам деньги. И ничего общего с высокими целями или социальной ответственностью он не имеет.
Все просто. Капитализм не меняет своей сути, в какие бы красивые обертки вы его не оборачивали. Вот именно поэтому я противник подобных вещей — миссия, вижн, цели, ценности и прочего говна.
Вот живой пример, который иллюстрирует мои слова.