Я вот не поленился и обзвонил несколько руководителей компаний, моих клиентов. На предмет — знают ли они что такое «система поддержки принятия решений». Вывод печален — не знают. Однако, все ей пользуются.

Надо прояснить этот вопрос. И, заодно, будем считать эту статью четвертой частью цикла статей о тестировании ERP-систем.

Когда я написал первую часть, меня некоторые читатели обвинили в том, что я пишу о каких-то слишком простых вещах, а не о высоких материях. И что де ERP системы как раз для высоких материй и создаются. Вот в этой части и потолкуем о высоких материях. Я просто не мог говорить о сложных отчетах, анализе, не сказав о простых инструментах для автоматизации бизнес-процессов, без которых никакой анализ невозможен.

Так что же такое «система поддержки принятия решений»? На самом деле, все просто. Вот вы едите на автомобиле. Ежесекундно вы принимаете решения, то газку добавить, то притормозить, то заправится, еще что-то. Как вы их принимаете? Ну конечно, глядя на панель приборов. Никто за вас не будет принимать решения, но вам нужна адекватная информация о состоянии дел, чтобы сделать правильный вывод. Попытки придумать всевозможные инструменты, которые думали бы вместо человека предпринимаются давно, но все они тщетны. Дайте человеку в сжатом виде точную информацию и он сам решит как быть.

Буквально ежедневно в бизнесе возникает масса вопросов, требующих быстрого ответа. Вот лишь маленькая часть из них:
— деньги пришли?
— когда товар приедет?
— сколько он нам должен?
— воду в офис привезли?
— о чем договорились на встрече?
— сколько денег в кассе?
— дебиторка в компании растет или падает?
— сколько мы заработали в прошлом месяце?
— куда делся договор?
— сколько товара свободно на складе?
и т.д. и т.п.

Все эти вопросы интересуют разных людей, от рядового менеджера до руководителя компании. Ответы на эти вопросы нужны нам для… принятия решений.

Таким образом, система поддержки принятия решений — это инструмент, позволяющий быстро получить информацию, необходимую для принятия нужного решения.

Но, в каком виде нужна эта информация? И вот тут главная сложность. Можно и иголку в стоге сена найти. Только какими усилиями…

Однажды я ехал из аэропорта на такси. И у него спидометр был в милях. просто нереально что-то понять, на какой скорости ты едешь, какой у тебя пробег.

Например, во многих ERP-системах, для того, чтобы просто посмотреть остатки конкретного товара на
складах, резервы и прочую информацию, нужно делать целый отчет. Это же элементарная информация, несколько цифр, но чтобы их получить нужно совершить множество действий.

Информация должна быть дозирована. Отчет, который больше, чем на одной странице — подозрителен. Сначала нужно видеть главное, затем, если есть необходимость уже детализировать информацию, а не вываливать все и сразу. Иначе, на поиск нужной информации вы будете тратить огромное количество времени.

Вот как, например, может выглядеть отчет о финансовом состоянии предприятия. Тут на одном экране все ясно. Сколько у нас есть денег, сколько нам должны, сколько должны мы и т.д.



В результате, вы понимаете, растет вообще ваша компания или нет. Как меняются во времени основные показатели и т.д. И вы можете принимать решения по их изменению.
Вот, не нравится вам размер дебиторской задолженности. Тогда вы ее детализируете в нужном разрезе (например по клиентам) и работаете с ним. Рассылаете клиентам письма, звоните и т.д. И ваши действия должны менять ситуацию в лучшую сторону. Если меняют, значит вы приняли правильное решение.

Отчет, который показан ниже, говорит о том, откуда вообще в вашей компании берется прибыль. За счет чего вы зарабатываете, куда и сколько вы тратите и как меняется ситуация во времени.


Если компания имеет разветвленную филиальную структуру, то разумеется такой отчет нужно получать не только по всему предприятию, но и по каждому филиалу отдельно. «Средняя температура по больнице» оно конечно неплохо, но желательно и по каждому пациенту. А если выяснится, что один из филиалов не приносит прибыли? Вот для этого и нужно.

Если бизнес проектно ориентированный, то конечно такой отчет система должна давать и по проектам, чтобы понимать, какой убыточный, а какой прибыльный, чтобы понять причины убыточности и что-то скорректировать.

Есть еще один отчет, который говорит о финансовых потоках, но я тут не буду перегружать пост картинками, думаю и так понятно. Он называется отчет о движении денежных средств. По большому счету, он показывает на сколько в компанию денег приходит больше, чем уходит из нее. Особенно серьезных выводов о состоянии дел по нему делать нельзя, но очень многие на него «покупаются» и считают, что раз деньги есть, значит дела идут неплохо. А в реальности, о состоянии дел могут говорить только те два отчета, которые я показал. Если в бизнесе есть деньги, это еще не значит, что их можно забрать себе в карман, потому что не факт, что компания эти деньги заработала. Иллюзия того, что все хорошо, может возникать от того, что клиенты делают предоплаты, банки дают кредиты. А потом возникают кризисы…
Так что к оценки состояния компании нужно подходить умеючи.

Если в компании десятки тысяч наименований продукции, то необходимо постоянно заниматься оптимизацией ассортимента, оптимизацией складских запасов. Система должна помочь ответить на вопрос — где лидеры и где аутсайдеры среди номенклатуры. Вы должны всегда знать, какие товары вам не приносят ничего, кроме головной боли. Наличие товара у вас в ассортименте это ведь и затраты на него. Товар нужно привезти, его нужно хранить, обеспечивать документооборотом и т.д. А если он вообще не приносит прибыли? Более того, очень интересно обнаружить у себя в ассортименте товар, который не приносит прибыли, но зато приносит много оборотов. Это одни из самых опасных товаров. По которым необходимо работать в первую очередь. Выяснять причины низкой прибыльности и устранять их. Или отказываться от такого товара. Разумеется, сделать это вручную, без ERP-системы, просто нереально.

Неправильное, бессистемное проведение закупок способно нанести серьезный ущерб бизнесу. На складе можно заморозить огромное количество денег, а потом еще получить проблемы с продажей того, что никому не нужно. Как говаривал старина Матроскин «чтобы продать что-нибудь ненужное, нужно сначала купить что-нибудь ненужное». И вот продать-то как раз проблема. Я затрагивал эту тему в статье В поисках оборотных средств, повторяться не хочется.

Или вот, например оптимизация клиентской базы. Вот у вас 500 клиентов. Один приносит 0.1% оборота, но при этом 3% прибыли, а другой 3% оборота, но при этом 0.1% прибыли да еще и 10% по дебиторке. Первый — ваш самый лучший клиент, а второй паразит, неплохо устроившийся на вашей шее. Все это нужно знать и с этим работать. Первому самого внимательного менеджера, второму самого опытного, способного проводить сложные переговоры, с тем, чтобы эту ситуацию как-то менять.

Еще ситуация. Вот картинка, показывающая остатки по складам и другую интересную информацию по товару. Интересная информация агрегирована. Если кому-то интересно, он нажмет кнопку и детализирует интересующую его информацию. Например, под кого конкретно вот эти три штуки в резерве или когда конкретно приедут вот эти 7 штук по инвойсу.


Иными словами такая система должна иметь характер айсберга или конуса. Вы получаете сжатую информацию, которую при желании можете детализировать и получать более расширенно.

Иногда даже в простой ситуации система перегружает пользователя совершенно непонятными данными. Я лично наблюдал следующую ситуацию: вот есть счет, нужно посмотреть когда и на какую сумму он оплачен и по какому платежному поручению. Так вот, мне показали специальную форму, которую вызывали несколькими кнопками. И вот в этой самой форме данных было столько, что даже у меня голова кругом пошла. Бесконечное количество дат, сумм, галочек и прочих «крыжиков». Даже демонстрирующий затруднился сразу ответить на мой простой вопрос.

Система поддержки принятия решений должна строиться по принципу нормального конуса, а не обратного конуса, который перевернут. И для того, чтобы выудить нужную информацию, нужно бесконечно изучать «простыню» на 20 листах, вооружившись калькулятором.