Кризис в экономике и этика в бизнесе
Недавно на одном из форумов (не буду писать каком, чтобы не провоцировать здесь обсуждение частной проблемы) обсуждался очередной скандал вокруг хитрых тарифных политик, которые могут приводить к неожиданно большим расходам клиентов. Сама ситуация меня не удивила, такое происходит часто, просто этот конкретный случай был вопиющим. Скорее меня обеспокоила одинаковая реакция достаточно большого числа людей, которые обсуждали тему на форуме.
Реакция эта сводилась к следующим двум тезисам:
Мы сейчас вернемся к этой теме, а пока – небольшое отступление. Многие аналитики считают, что кризис в США, а затем и во всем мире разразился, в том числе, из-за чрезвычайной эффективности финансовых механизмов в этой стране. Такая сверхэффективность позволяет мгновенно заключать множество сделок. Но чтобы совершить много сделок быстро, надо быстро принимать решения. Для этого бóльшая часть решений должна приниматься автоматически. Автоматические решения принимаются компьютерами, критерий принятия решений один — максимальная выгода. Но эти боты были написаны для нормального сценария развития, и как только начались проблемы, продолжая автоматически совершать сделки, они усугубили их.
Почему я заговорил об этом? США являются страной, в которой царит рынок, и американские власти всегда старались минимально его регулировать, считая, что рынок содержит внутренние механизмы, уберегающие его от катастроф. Ведь целевая функция всех участников рынка сводится к максимальной выгоде, а значит, никому не выгодно валить рынок. А значит, он не завалится. Однако, завалился.
Еще одна особенность США: в этой стране очень многое завязано на судебную систему. Все определяет закон. Все, что по закону, то правильно. Судятся все и со всеми. Пожалуй, нет ни одной более или менее значимой компании, которая в каждый момент времени не находилась бы в состоянии судебной тяжбы, и не одной, с кем-нибудь еще. Но альтернативной этому является система, построенная на взаимном доверии, а доверие — штука неэффективная, потому что предполагает долгосрочность отношений и необходимость отказа от максимальной выгоды из соображений сохранения этих отношений.
Эти два фактора — примат выгоды и примат закона над всем остальным, являются краеугольными камнями американской экономической машины, которая, как мы знаем, очень эффективна, когда не впадает в кризис. Если теперь вернуться к началу статьи, то станет понятно, что с точки зрения американского мировоззрения на бизнес описанные выше два постулата абсолютно верны.
Но разразившийся кризис заставил американцев заговорить о таких понятиях, как долгосрочное партнерство, этические нормы в бизнесе и т.д. Им представляется, что эти категории, снижая текущую эффективность экономики, придают ей определенную прочность, и повышают ее стабильность. Как выяснилось, максимальная эффективность не всегда идет на пользу.
Почему я об этом решил написать? ABBYY предпочитает японскую модель бизнеса, ориентированную на долгосрочные отношения. Глобальная выгода от таких отношений ставится японцами выше сиюминутной выгоды, и процессы принятия ключевых бизнес-решений идут не так быстро, как в США. Японцы долго выбирают партнеров, и от выбранных партнеров быстро не отказываются. Это основы японского бизнес-этикета, столь отличного от того, как устроена Америка, где утром ты можешь быть партнером одной компании, а вечером — ее конкурента. Европа находится где-то посередине между этими полюсами.
На удивление, нам удавалось проводить политику долгосрочных отношений и честности в отношении к партнерам и клиентам, и в США, что в период кризиса дало свои плоды. Благодаря такой политике мы также сошлись с несколькими крупными японскими компаниями и работаем с ними на уровне стратегического взаимодействия, причем за Японию у нас отвечает именно американский офис.
Есть еще один важный результат такого подхода к бизнесу. Когда компания ориентирована на максимальную выгоду за счет отношений с окружающим миром, то и внутри она получает такую же ситуацию: сотрудники ориентируются на краткосрочные отношения с компанией с максимальной выгодой для себя. С такой командой трудно делать большие дела. Если же компания честна с партнерами и клиентами, и сотрудники компании это видят, то они сами так же относятся к самой компании. В результате такая компания становится местом, где людям нравится работать, они отдают себя работе со спокойной душой, и работают долго. В качестве примера приведу такой факт: более 90% сотрудников ABBYY, которые к 2000 году проработали в компании несколько лет, работают в ней и сейчас.
Вернемся теперь к кризису. Собственно, никакого кризиса уже нет: кризис — это когда происходят переломные события. Перелом длится обычно недолго (кто ломал себе что-нибудь, знает). После этого начинается пост-кризисный синдром, плавно перетекающий в норму. Пост-кризисный синдром, сопровождаемый охами и ахами по поводу счастливого прошлого, успешно миновал, и нынешняя жизнь – это наша норма. Однако, в отличие от предыдущих кризисов, этот продолжает нас пугать, и ощущение, что он вернется, не покидает. Почему? Да потому что ничто не изменилось: кто-то пошел ко дну, а те, что выжили, продолжают жить как раньше. И примеры историй вроде той, с которой я начал статью, хорошее тому подтверждение.
Реакция эта сводилась к следующим двум тезисам:
- клиент сам виноват, надо читать договоры и думать, что делаешь. Право того, кто оказывает услугу, презентовать ее так, чтобы получить максимальную выгоду.
- если по закону все правильно, то никаких претензий быть не может.
Мы сейчас вернемся к этой теме, а пока – небольшое отступление. Многие аналитики считают, что кризис в США, а затем и во всем мире разразился, в том числе, из-за чрезвычайной эффективности финансовых механизмов в этой стране. Такая сверхэффективность позволяет мгновенно заключать множество сделок. Но чтобы совершить много сделок быстро, надо быстро принимать решения. Для этого бóльшая часть решений должна приниматься автоматически. Автоматические решения принимаются компьютерами, критерий принятия решений один — максимальная выгода. Но эти боты были написаны для нормального сценария развития, и как только начались проблемы, продолжая автоматически совершать сделки, они усугубили их.
Почему я заговорил об этом? США являются страной, в которой царит рынок, и американские власти всегда старались минимально его регулировать, считая, что рынок содержит внутренние механизмы, уберегающие его от катастроф. Ведь целевая функция всех участников рынка сводится к максимальной выгоде, а значит, никому не выгодно валить рынок. А значит, он не завалится. Однако, завалился.
Еще одна особенность США: в этой стране очень многое завязано на судебную систему. Все определяет закон. Все, что по закону, то правильно. Судятся все и со всеми. Пожалуй, нет ни одной более или менее значимой компании, которая в каждый момент времени не находилась бы в состоянии судебной тяжбы, и не одной, с кем-нибудь еще. Но альтернативной этому является система, построенная на взаимном доверии, а доверие — штука неэффективная, потому что предполагает долгосрочность отношений и необходимость отказа от максимальной выгоды из соображений сохранения этих отношений.
Эти два фактора — примат выгоды и примат закона над всем остальным, являются краеугольными камнями американской экономической машины, которая, как мы знаем, очень эффективна, когда не впадает в кризис. Если теперь вернуться к началу статьи, то станет понятно, что с точки зрения американского мировоззрения на бизнес описанные выше два постулата абсолютно верны.
Но разразившийся кризис заставил американцев заговорить о таких понятиях, как долгосрочное партнерство, этические нормы в бизнесе и т.д. Им представляется, что эти категории, снижая текущую эффективность экономики, придают ей определенную прочность, и повышают ее стабильность. Как выяснилось, максимальная эффективность не всегда идет на пользу.
Почему я об этом решил написать? ABBYY предпочитает японскую модель бизнеса, ориентированную на долгосрочные отношения. Глобальная выгода от таких отношений ставится японцами выше сиюминутной выгоды, и процессы принятия ключевых бизнес-решений идут не так быстро, как в США. Японцы долго выбирают партнеров, и от выбранных партнеров быстро не отказываются. Это основы японского бизнес-этикета, столь отличного от того, как устроена Америка, где утром ты можешь быть партнером одной компании, а вечером — ее конкурента. Европа находится где-то посередине между этими полюсами.
На удивление, нам удавалось проводить политику долгосрочных отношений и честности в отношении к партнерам и клиентам, и в США, что в период кризиса дало свои плоды. Благодаря такой политике мы также сошлись с несколькими крупными японскими компаниями и работаем с ними на уровне стратегического взаимодействия, причем за Японию у нас отвечает именно американский офис.
Есть еще один важный результат такого подхода к бизнесу. Когда компания ориентирована на максимальную выгоду за счет отношений с окружающим миром, то и внутри она получает такую же ситуацию: сотрудники ориентируются на краткосрочные отношения с компанией с максимальной выгодой для себя. С такой командой трудно делать большие дела. Если же компания честна с партнерами и клиентами, и сотрудники компании это видят, то они сами так же относятся к самой компании. В результате такая компания становится местом, где людям нравится работать, они отдают себя работе со спокойной душой, и работают долго. В качестве примера приведу такой факт: более 90% сотрудников ABBYY, которые к 2000 году проработали в компании несколько лет, работают в ней и сейчас.
Вернемся теперь к кризису. Собственно, никакого кризиса уже нет: кризис — это когда происходят переломные события. Перелом длится обычно недолго (кто ломал себе что-нибудь, знает). После этого начинается пост-кризисный синдром, плавно перетекающий в норму. Пост-кризисный синдром, сопровождаемый охами и ахами по поводу счастливого прошлого, успешно миновал, и нынешняя жизнь – это наша норма. Однако, в отличие от предыдущих кризисов, этот продолжает нас пугать, и ощущение, что он вернется, не покидает. Почему? Да потому что ничто не изменилось: кто-то пошел ко дну, а те, что выжили, продолжают жить как раньше. И примеры историй вроде той, с которой я начал статью, хорошее тому подтверждение.
комментарии (56)
сиюминутная выгода ставится превыше всего. А потом — хоть трава не расти. «Успешный управленец» перейдет в другую фирму с повышением, а что случится с предыдущей фирмой, и какое долгосрочное влияние оказали его действия — его не заботит.
Необходимость смены зубной щётки вызвана не маркетинговыми проблемами производителей, а накоплением не всегда полезных бактерий и кусочков органики на щетине. Это вопрос гигиены, а не этики.
В том-то и дело, что если про зубную щетку можно давать советы, потому что объект простой и понятный, то странно давать такие лобовые советы живым людям, считая их за вещь, которая подчиняется простым правилам. Впрочем, отчасти понятно, зачем такие советы даются: надо же и кадровым агентствам зарабатывать.
1) Цену себе можно узнать только одним способом — получив её. Всё остальное — примерные прикидки.
2) Отчасти понятно, почему пишутся такие статьи: компании хотят меньше платить своим сотрудникам, развивая в них комплекс вины за мысли о смене работы. Фраза полностью аналогична вашей.
Ах, мораль?
Мораль дома в семье и обществе, на работе бизнес и этика и мораль бизнеса. Не этично работать за меньшую зарплату если предлагают больше?
Или не этично развиваться и переходить в другую компанию, к другим людям, к другим задачам? — Думаю, это всё этично.
А вот уходя «кидать» старую компанию это уже не этично, но это тема уже другого разговора.
Пример: урезать расходы на развитие продукта, исправлять только критические баги, снизить зарплаты программистам. В краткосрочной перспективе — одни плюсы. Меньше затраты, быстрее цикл выпуска продукта ;) Это все негативно скажется на качестве продукта и в конечном итоге на продажах, но это ж будет потом! И разгребать последствия будет уже другой человек.
Зато сегодня, текущий менеджер — на коне! Потому что очень круто снизил расходы ;)
— максимальная выгода сегодня
— выгода за счёт долгосрочного партнёрства
— ещё?
Вы сами предложили, «текущий менеджер — на коне!» из-за сниженных расходов сегодня и проблем завтра?
Да пожалуйста, примеры алгоритма. Осталось одна мелочь. Модель оценки, другими словами вершины графа и вес каждого ребра — это уже бизнес модель приложения.
Кому нужен алгоритм если нет надежных данных, к которым его можно применить?
Так же, как не бывает никакой бизнес-этики.
Этика, она же мораль, существует в одном экземпляре.
Замечание в сторону: рассуждения о том, что надо всё время развиваться, переходить в другую компанию, узнавать себе цену и т.п. можно было бы в точности применить, например, к смене жены. И многие ровно так и думают. Мне, кстати, один сын гор, доктор физмат-наук, кстати говоря, говорил: мужчина должен минимум раз в 10 лет брать новую жену, женщины же изнашиваются.
Здесь мы тоже видим тот же феномен применения рассуждений о зубной щётке к отношениям людей.
АББИ пишет о том, как устроено у них. Они уже внедрили философию пожизненного найма.
У них люди действительно работают по 15-20 лет и это часто очень сильные люди, которым не нужды проверять свою цену. Человек же не фрукт на прилавке, чтоб нервничать из-за отсутствия ценника — не выбросят ли на помойку.
Если в компании есть куда расти прямо на месте, работа хорошо оплачиваема, интересная, дают опционы кругом старые друзья и единомышленники — почему бы в ней не работать долго?
Рассуждение выше о том, что «это русские любовь придумали, чтобы за секс не платить», типа, «работодатель! плати высокий оклад и не парь моск!», просто произвольно сводит удовлетворение от работы только к деньгам. А для многих людей ощущение счастья на работе — многофакторное. Коллектив, атмосфера, интересные задачи, деньги, рост, свобода и т.п.
Я, кстати, не говорил, что переход в другую компанию это следствие развития. Это как раз следствие не возможности развиваться или сменить вид деятельности в текущей компании.
Если вы потребуете подробно расписать все ваши ошибки, я, пожалуй, воздержусь, т.к. придётся разбирать почти каждую фразу из «отступления». Только очень коротко: причины и механизм развития кризиса совсем другие, «боты» — это смешно; правительство США не стремится как можно меньше регулировать экономику; в американском бизнесе очень многое строится на доверии и долгосрочных отношениях, суды — это крайняя мера; в США этика бизнеса — один из фетишей, «царящий везде дух наживы» — миф из начала XX века; в Японии всё далеко не так благостно (долговременные отношения между компаниями часто основаны на принципах взаимного владения акциями, мафиозных связях и отсутствия выбора); кризис ещё есть, и в экономике кризис — это не точка перелома, а процесс.
Верю, что у Abbyy есть хорошие принципы работы, добрая воля и этика (я вообще доверчивый иногда). Но зачем все эти хорошие вещи обосновывать выдуманными аналогиями — не понимаю.
Я написал статью исходя из нашего многолетнего опыта работы на разных рынках по всему миру. Можно придраться к любому слову из того, что я написал, потому что, как вы понимаете, любые обобщения всегда страдают неточностью. Конечно же, совсем без доверия невозможно ничего выстроить нигде. Безусловно, не все решается в судах. Конечно же, японская экономика совсем не идеальна. Но отличие, которое я описал, существует, для меня оно так же явственно, как отличие между чаем и мороженым. Мы уже имели опыт множества тяжб в США (не инициированных нами), не говоря уже о количестве потенциальных тяжб (я думаю, эта цифра исчисляется сотнями), которых нам удалось избежать путем переговоров. При том, что у нас не было ни одной судебной тяжбы в Европе, и очень редко бывают случаи, когда кто-то нам угрожает судом. Очень трудно сравнить поведение среднего партнера в США и в Азии — совершенно разные ментальности. Даже близко не стоят процессы проведения переговоров и наведения мостов, а также процесс взаимодействия после этого.
Что касается термина «кризис», то большинство экспертов сходятся на том, что нынешней жизнью нам придется жить долго. Продолжать называть это «кризисом» — это жить во вчерашнем дне. Это новая реальность и она такова надолго.
Впрочем, проблема вашего текста как раз не в том, что вы что-то обобщаете, а в том, что подменяете базу для обобщений, вводя читателя в заблуждение. Если вы хотели сказать, что Abbyy исповедует советские принципы привязки сотрудника к рабочему месту (полагаю, с терминами «борьба с летунами» и «единственная запись в трудовой книжке» вы знакомы), то и надо было так сказать. Зачем оправдывать свои взгляды придуманными обобщениями якобы из западной и восточной практики?
2. Вот вы говорите про четыре места работы за год, а автор с осуждением отзывается о смене работы раз в три года. Чувствуете разницу? Вы готовы отказываться от приёма на работу человека, который в последний раз увольнялся 2,5 года назад, из соображений, что он — «летун»?
1.2. Одно предприятие не может участвовать в борьбе, если другие предприятия не участвуют. Т.е. если ЗИЛ внедряет миф, а другие нет, то внедрить миф не поулчится, а не ЗИЛ будут смотреть как на идиота. Другие предприятия участвуют только из-за того, что есть идеология борьбы на уровне страны.
2.1. Такое осуждение автора не разделяю и осуждаю его в свою очередь. Также не понимаю японцев, работающих всю жизнь на одну корпорация, но осуждаю заранее тех, кто будут осуждать японцев за это.
2.2. Но в общем я согласен, что длительная работа человека, а особенно длительная работа коллектива, над одним кругом задач с большой вероятностью влечет застой. И имею для этого возражение, что есть более 9000 способов этого застоя избежать. Королев сотоварищи работали 40 лет на компанию «Советский Союз» и получал как хорошие результаты труда, так иудовлетворение от работы.
2.3. Могу предположить, что многие люди, работающие у автора по 10 лет, круг обязанностей меняют, расширяют и т.д. Для избегания застоя не обязательно менять компанию, можно менять должность, отдел. А часто меняется и сама компания.
Кирилл, сколько лет вы прожили при СССР? Вы действительно считаете, что знаете достаточно, чтобы аргументированно дискутировать по вопросам экономической политики в СССР и текущей деятельности советских предприятий? Я был любопытным мальчиком, много читал газет и смотрел ТВ в 1985-1990 гг, изучал экономику СССР в 1991 г. и наблюдал живьём эти заводы и фабрики чуть позже, когда в нашей Ульяновской области ещё процветал социализм.
Про Королёва. Королёв работал на свою «фирму» в условиях жёсткой конкуренции с «фирмой» Челомея. Это несколько подстёгивает развитие. И людей они друг у друга уводили только так. На всякий случай, «фирма» — это сленговое название КБ, принятое в те времена. Королёв 4 года работал в шарашке в качестве з/к. Работал бы плохо — снова пошёл бы лес валить и золото мыть в лагере, как до этого. Да и потом стимулы были примерно того же порядка, а память на такие вещи работает очень хорошо.
В целом же, я с вами согласен: есть разные люди, разные стили работы, разные привычки и условия труда.
Но, не смотря на то, что я считаю себя способным аргументированно дискутировать по всем вопросам, по которым я считаю нужным дискутировать, вопросы экономической политики СССР далеки от «проблемы летунов» и отношения Abbyy к сотрудникам и контрагентам.
Если компания считает нужным, чтобы сотрудники работали дольше, и с помощью позитивной мотивации, без насилия, угроз и шантажа этого добивается, то нет в этом ничего негативного-советского. Кому-то это может почему-то не нравится, но не стоит причиной указывать Советский Союз.
У нас не используются советские принципы привязки сотрудников. Наша компания вообще мало похожа на советскую контору. Люди работают у нас, потому что им нравится у нас работать. Одной из причин этого является следование этическим нормам во взаимоотношении с окружающим миром. Для большинства сотрудников компании это важно — мы делали внутренние опросы и знаем это достоверно.
Если кого и спрашивать про культурные различия и приёмы ведения бизнеса — то его. Я также наблюдаю близко международную деятельность моей жены, которая за 15 лет сотни раз слетала в десятки стран, наняла сотни иностранцев и построила больше двух десятков офисов Лаборатории Касперского, так вот там получаются очень похожие представления о национальных отличиях.
А вот ваши возражения о том, что это всё миф, стоило бы предварительно снабдить сведениями о вашем реальном опыте построения бизнеса в Азии и Америке.
Заметим, что в комедии, кажется Аристофана, когда демона, пролетевшего над Элладой и рассказывавшего про занятия разных племён греков, спрашивали, а что же делают афиняне, он под смех зала отвечал одним словом: «судятся». Демократические афиняне непрерывно судились, каждый состоял в нескольких процессах параллельно. Насколько можно судить, то же самое делают американцы, там сосредоточена половина юристов мира и, наверно, процентов 70 всех судебных процессов в единицу времени.
Ещё раз: я совершенно не против того, что компания (точнее, её руководство) исповедует те или иные принципы, даже если мне они не нравятся. Это право компании. Тем более, что я совершенно не разбираюсь в бизнесе Abbyy, не пользуюсь её продуктами и не знаю, какая там ситуация на самом деле внутри коллектива. Это в данном случае не важно. Мне не нравится, что, описывая свои идеи и достижения, автор попутно вольно или невольно внедряет в головы неподготовленных людей набор нелепых мифов об окружающем мире (делится своими тараканами). Благо, что уж в этих вопросах я разбираюсь и могу судить о том, что он пишет. Автор вполне мог бы ограничиться пятью последними абзацами, забыв про «Японию» и «Америку». Вопросов бы не было вообще. И текст получился бы в два раза короче и понятнее.
Скорее всего, вы просто оверквалифайед, не ЦА для статьи.
Квалификация читателя не должна влиять на достоверность данных. Данные в тексте во многом недостоверны на любом уровне, это не высшая математика, это арифметика.
PS: статья интересная, но заявленное, что одна крайность лучше другой крайности, звучит спорно.
Мне представляется, что локальная эффективность достигается через правильные тактические шаги, которые, однако, все равно должны лежать в русле общей стратегии. Опыт показывает, что правильный стратегический коридор только помогает выработке правильных тактических решений, а не препятствует им.
Или это компания, в которой Вы не просто сотрудник, а член команды, имеющий равносильный достаток с другими членами?
По теме странно было слышать только про Америку и Японию. В Европе есть очень и очень немалые компании.
И долгосрочность партнерства зависит от самого бизнеса. Если Вы продаете оптом товары, то да, Вам выгодно иметь постоянного клиента, потому что хоть он и платит меньше, зато он создает стабильный объем продаж для Вас. Если Вы внедряете, например, сконфигурированный 1С или еще что-то, то это скорее разовая работа, долгосрочность таких отношений может быть осуществлена только договором о дальнейшей тех. поддержке.
Примеров куча, но в целом, да, долгосрочные отношения дают некоторую стабильность — а это шанс планирования своих расходов и жизни вообще
>> Или это компания, в которой Вы не просто сотрудник, а член команды, имеющий равносильный достаток с другими членами?
Все равно не могу :-) В душе я скорее серийный предприниматель, чем настойчивый строитель империи вроде Билла Гейтса.
Люди, которые к 2000 г. проработали в компании несколько лет, относятся к «ядру» компании и, вполне вероятно, в большинстве своём занимают руководящие должности, являются ключевыми сотрудниками и/или владеют акциями. Кроме того, таких людей явно не больше пары десятков. Почему бы им не работать и дальше? И, кстати, как тонко сказано: не просто те, кто работал в 2000 году, а именно те, кто к тому времени уже закрепился, проработал несколько лет. Остальных автор скромно не упоминает.
В то же время, сейчас в компании работает больше 900 человек. Согласитесь, средние цифры текучки по такому коллективу принципиально отличаются от текучки среди «отцов-основателей»? Но люди, поступающие на работу сейчас, относятся именно к этой — массовой — части. И им было бы интереснее знать, как дела с постоянной работой среди 900 сотрудников, а не среди «Давида и его друзей». Но автор предпочитает об этом не писать.
Цифра, которую я написал, достаточно показательна, потому что в 2000 году в компании работало уже более 100 человек, а не «Давид и друзья». К тому времени компании уже исполнилось 11 лет.
а) с опаской отношусь к людям, которые рассуждают об этике, т.к. этика — понятие весьма растяжимое, и большинство этих рассуждателей хочет кому-то что-то впарить;
б) очень не люблю, когда людей вводят в заблуждение и занимаются манипуляциями с текстом и цифрами.
Можно прямой вопрос? Сколько из «более 100» сотрудников компании в 2000 году работало в ней хотя бы с 1995 года? Сколько из этих людей работает сейчас? Какие примерно должности они занимают? Судя по тому, что вы назвали точное число («90%»), то вы должны знать и как оно получилось, т.е. числитель и знаменатель. Озвучьте, пожалуйста.
А если вы назовёте текучку за последние годы, будет совсем прекрасно. Т.е. доля ушедших из компании по любым причинам по отношению к числу работавших в этом году в среднем. За последние лет 5-7, чтобы понять тенденции. Наверняка в вашем управленческом учёте такие цифры есть, т.е. считать не придётся.
Публикация этих цифр может подтвердить ваши рассуждения и разбить в пух и прах всяких сомневающихся.