Бизнес команды. Мысли обычного инженера из песочницы
«Я могу быть не согласным с Вашим мнением, но я готов отдать жизнь за Ваше право высказывать его» (Ф. Вольтер)
В наше время на нас обрушивается огромный поток информации, в котором много хлама, и мало полезного то, что считаю интересным, я вылавливаю, затем пытаюсь проникнуть в суть и записать для себя. Ведь только на бумаге мысли имеют хоть какой-то порядок, в отличие от мыслей в голове, которые жужжат, перебивая друг друга. Кое с чем на тему «Бизнес для увлеченных» я хочу поделиться.
Руководителю компании должны во всем помогать, делится новыми идеями, и является генераторами предпринимательской деятельности директора департаментов. Материал для такой деятельности должны предоставлять руководители отделов в перерывах от повседневных дел. Такой эффективности руководитель сможет достичь, если будет иметь собственную верную команду, в которой люди взаимозависимы и совместно отвечают перед организацией за конкретные результаты.
Я полагаю, что в современной бизнес среде ошибочно формировать команду, основываясь на эфемерное понятие ‒ опыт специалиста. Мне не понятно, почему в нас заложено на уровне ген то, что если человек старше значит, он опытнее и возникающее дурацкое желание отдать этому человеку за что то долг. Может, это и было нужно для выживания очень много лет назад, но не сейчас. Это чувство должно оставаться только в семейных отношениях, но не как не в бизнесе. Стереотипы, заложенные в нас необходимо ломать. Никакой опыт и знание людей не подскажут вам ответа, которому вы сможете доверять наверняка. Из-за той огромной скорости изменчивости окружающего нас мира опыт человека обесцениваете по нескольку раз за его жизнь, пока ты приобретаешь опыт, он уже становиться, никому не нужен. Чем старше я становлюсь, тем с большим недоверием отношусь к известному положению о том, что опыт приходит с годами, но с годами приходит только усиление желания создать свой бизнес. Человек все меньше и меньше думает о команде, в которой работает. Рано или поздно его желание осуществляется. Хорошо если он создает свой не зависимый бизнес от той компании, где работает. Гораздо опаснее для компании, когда он создает бизнес в бизнесе. Когда цели или карьерный рост одного или нескольких человек оплачивают акционеры или работники, которым годами не повышают заработную плату. Такое может случиться, когда команда достаётся по наследству от предыдущего лидера, который покинул свой пост не по своей воле. Если они подвели одного руководителя, то они обязательно подведу и другого. Их уже не волнуют никакие моральные принципы. Это новому руководителю необходимо сразу обнаруживать и пресекать.
Важным аспектом в построении команды является не опыт, а быстрая обучаемость и максимальная мотивация каждого из специалистов входящих в состав. Ведь сытый кот уже не ловит мышь. Как это звучит не парадоксально, но за частую эффективность человека с опытом меньше чем человека с маленьким опытом и с большой мотивацией, а требуемое ими финансовое вознаграждение за свой труд обратно пропорционально их эффективности. Многие руководители к суждениям такого рода относятся с опаской, но ведь получить прибыль не рискуя, удостоиться награды не работая ‒ столь же невозможно, как жить, не будучи рожденным.
Пусть у вас есть команда, состоящая из профессионалов самых разных качеств, но для генерации новых идей этого мало. Необходимо смешать специалистов с универсалами, поощрять дружескую соревновательность, и вы увидите, как много появится новых идей.
Фундаментом успеха для команды должно являться бизнес-планирование во главе с документом – годовой план. Для компании разработка годового плана не должна быть обычной формальностью. Не основывать на универсальных шаблонных фразах и небольших переделках плана за предыдущие годы, а базироваться на основных принципах бизнес-плана, в котором должны быть прописаны все цели и каждый шаг. Если шаги не будут прописаны, то на плечи исполнителей плана ляжет еще и тяжелое бремя импровизации и выдумывания на ходу необходимых действий которые нужно предпринять, чтобы достичь поставленных целей. На это будет тратиться время и нервы, да и зачастую квалификации исполнителей не хватает, чтобы заниматься и такой работой. Эти преграды приведут к пересмотру времени исполнения в сторону увеличения, а соответственно к потере денег компанией.
Также планирование необходимо при создании нового продукта, что включает в себя жизненный цикл продукта. Под этим подразумевается разработка (прописывание) каждого этапа от момента выявления потребностей общества в определенном продукте до момента удовлетворения этих потребностей и выведения продукта с рынка (утилизация). Плохой продукт – это тот, который не вызывает никакой критики в компании на стадии своей разработки. Лучше найти изъян на стадии разработки, чем когда продукт попадет на рынок. Для этого всегда нужен противовес (человек или группа людей), который не участвует в разработке продукта, но имеющий достаточно знаний для выявления дефектов и определения возможных проблем в будущем.
Высшее руководство компании должно осуществлять контроль исполнения плана не только по средствам запроса отчетов руководителей подразделений. Также необходимо анонимно опрашивать непосредственных исполнителей проектов. Опросом должна заниматься социальная служба предприятия. Вопросы, подымаемые службой, по мере возможности должны носить широкий спектр тем. Например, такие вопросы, которые позволят вести ежемесячный рейтинг каждого руководителя любого уровня. Такая обратная связь вершины пирамиды с основанием предоставит более полную картину дел в компании, что позволит своевременно реагировать на проблемы или события.
Хоть я и молод, но уже успел поработать в каком-то количестве организаций, многие из них были достаточно зрелые, где к сотрудникам относились как к бездушным машинам, которые должны были делать монотонную работу. В таких организациях довольно было неприятно работать. А вот в молодых и динамичных компаниях, где все пропитано «духом стартапа» было очень интересно работать, и хотелось работать. Атмосфера единения и творчества, горящие глаза, взаимопомощь, четкие цели, каждый знает, какую получит награду, колоссальная мотивация, общее чувство успеха команды, а не одного человека, все это мне запало в душу и заинтересовало разум. Так может ключ к новому витку развития компаний столкнувшихся со стагнацией — это снова позвать «дух стартапа», «дух рождества» чего то нового. Что для этого надо, для нового импульса, я пытался сказать всеми написанными ранее тут мною строками.
Все это возможно, если руководитель свободен в принятии решений. Сам решает строить бизнес на основе конвергенции приносящей одобрение акционеров, когда они слышат: «У нас есть такое же, как у них (у конкурентов)». Или строить бизнес на дивергенции ведущей туда, где лежат деньги и говорить: «Мы единственные у кого есть такое!»
В наше время на нас обрушивается огромный поток информации, в котором много хлама, и мало полезного то, что считаю интересным, я вылавливаю, затем пытаюсь проникнуть в суть и записать для себя. Ведь только на бумаге мысли имеют хоть какой-то порядок, в отличие от мыслей в голове, которые жужжат, перебивая друг друга. Кое с чем на тему «Бизнес для увлеченных» я хочу поделиться.
Руководителю компании должны во всем помогать, делится новыми идеями, и является генераторами предпринимательской деятельности директора департаментов. Материал для такой деятельности должны предоставлять руководители отделов в перерывах от повседневных дел. Такой эффективности руководитель сможет достичь, если будет иметь собственную верную команду, в которой люди взаимозависимы и совместно отвечают перед организацией за конкретные результаты.
Я полагаю, что в современной бизнес среде ошибочно формировать команду, основываясь на эфемерное понятие ‒ опыт специалиста. Мне не понятно, почему в нас заложено на уровне ген то, что если человек старше значит, он опытнее и возникающее дурацкое желание отдать этому человеку за что то долг. Может, это и было нужно для выживания очень много лет назад, но не сейчас. Это чувство должно оставаться только в семейных отношениях, но не как не в бизнесе. Стереотипы, заложенные в нас необходимо ломать. Никакой опыт и знание людей не подскажут вам ответа, которому вы сможете доверять наверняка. Из-за той огромной скорости изменчивости окружающего нас мира опыт человека обесцениваете по нескольку раз за его жизнь, пока ты приобретаешь опыт, он уже становиться, никому не нужен. Чем старше я становлюсь, тем с большим недоверием отношусь к известному положению о том, что опыт приходит с годами, но с годами приходит только усиление желания создать свой бизнес. Человек все меньше и меньше думает о команде, в которой работает. Рано или поздно его желание осуществляется. Хорошо если он создает свой не зависимый бизнес от той компании, где работает. Гораздо опаснее для компании, когда он создает бизнес в бизнесе. Когда цели или карьерный рост одного или нескольких человек оплачивают акционеры или работники, которым годами не повышают заработную плату. Такое может случиться, когда команда достаётся по наследству от предыдущего лидера, который покинул свой пост не по своей воле. Если они подвели одного руководителя, то они обязательно подведу и другого. Их уже не волнуют никакие моральные принципы. Это новому руководителю необходимо сразу обнаруживать и пресекать.
Важным аспектом в построении команды является не опыт, а быстрая обучаемость и максимальная мотивация каждого из специалистов входящих в состав. Ведь сытый кот уже не ловит мышь. Как это звучит не парадоксально, но за частую эффективность человека с опытом меньше чем человека с маленьким опытом и с большой мотивацией, а требуемое ими финансовое вознаграждение за свой труд обратно пропорционально их эффективности. Многие руководители к суждениям такого рода относятся с опаской, но ведь получить прибыль не рискуя, удостоиться награды не работая ‒ столь же невозможно, как жить, не будучи рожденным.
Пусть у вас есть команда, состоящая из профессионалов самых разных качеств, но для генерации новых идей этого мало. Необходимо смешать специалистов с универсалами, поощрять дружескую соревновательность, и вы увидите, как много появится новых идей.
Фундаментом успеха для команды должно являться бизнес-планирование во главе с документом – годовой план. Для компании разработка годового плана не должна быть обычной формальностью. Не основывать на универсальных шаблонных фразах и небольших переделках плана за предыдущие годы, а базироваться на основных принципах бизнес-плана, в котором должны быть прописаны все цели и каждый шаг. Если шаги не будут прописаны, то на плечи исполнителей плана ляжет еще и тяжелое бремя импровизации и выдумывания на ходу необходимых действий которые нужно предпринять, чтобы достичь поставленных целей. На это будет тратиться время и нервы, да и зачастую квалификации исполнителей не хватает, чтобы заниматься и такой работой. Эти преграды приведут к пересмотру времени исполнения в сторону увеличения, а соответственно к потере денег компанией.
Также планирование необходимо при создании нового продукта, что включает в себя жизненный цикл продукта. Под этим подразумевается разработка (прописывание) каждого этапа от момента выявления потребностей общества в определенном продукте до момента удовлетворения этих потребностей и выведения продукта с рынка (утилизация). Плохой продукт – это тот, который не вызывает никакой критики в компании на стадии своей разработки. Лучше найти изъян на стадии разработки, чем когда продукт попадет на рынок. Для этого всегда нужен противовес (человек или группа людей), который не участвует в разработке продукта, но имеющий достаточно знаний для выявления дефектов и определения возможных проблем в будущем.
Высшее руководство компании должно осуществлять контроль исполнения плана не только по средствам запроса отчетов руководителей подразделений. Также необходимо анонимно опрашивать непосредственных исполнителей проектов. Опросом должна заниматься социальная служба предприятия. Вопросы, подымаемые службой, по мере возможности должны носить широкий спектр тем. Например, такие вопросы, которые позволят вести ежемесячный рейтинг каждого руководителя любого уровня. Такая обратная связь вершины пирамиды с основанием предоставит более полную картину дел в компании, что позволит своевременно реагировать на проблемы или события.
Хоть я и молод, но уже успел поработать в каком-то количестве организаций, многие из них были достаточно зрелые, где к сотрудникам относились как к бездушным машинам, которые должны были делать монотонную работу. В таких организациях довольно было неприятно работать. А вот в молодых и динамичных компаниях, где все пропитано «духом стартапа» было очень интересно работать, и хотелось работать. Атмосфера единения и творчества, горящие глаза, взаимопомощь, четкие цели, каждый знает, какую получит награду, колоссальная мотивация, общее чувство успеха команды, а не одного человека, все это мне запало в душу и заинтересовало разум. Так может ключ к новому витку развития компаний столкнувшихся со стагнацией — это снова позвать «дух стартапа», «дух рождества» чего то нового. Что для этого надо, для нового импульса, я пытался сказать всеми написанными ранее тут мною строками.
Все это возможно, если руководитель свободен в принятии решений. Сам решает строить бизнес на основе конвергенции приносящей одобрение акционеров, когда они слышат: «У нас есть такое же, как у них (у конкурентов)». Или строить бизнес на дивергенции ведущей туда, где лежат деньги и говорить: «Мы единственные у кого есть такое!»
комментарии (4)