О людях мы говорили много, пришло время подвести черту.
Эта статья будет моей последней в цикле статей про HDI: первая часть, вторая часть.
Также я решил, что в ней будут рассмотрены только следующие аспекты:
Основное правило — не нужно целиться в противоположную доминанту. Счастья Вам это не принесет, а проблем прибавит, за редким исключением. Попробуем быстренько рассмотреть векторы развития.
«Новаторам» будет лучше и проще развиваться в «аналитики», но также можно уйти в C.
«Администраторам» приоритетнее идти в «инженеры» (развивать A), но в D также не запрещается.
«Аналитикам» также советую развивать B. Остальное для них проблематично.
А вот социально-ориентированному типу (C), чтобы не утратить связи с реальностью надо развивать аналитические способности (главное не «перегнуть палку»). В другие стороны эмпаты также могут легко расти.
Любая организация проходит разные периоды своего существования, как и любой живой организм. Она рождается, растет, стареет, умирает. Правда без последнего: люди умирают быстрее, и новое руководство, как новая кровь, меняет и заставляет двигаться изрядно застоявшиеся процессы.
Потребности бизнеса в различный период разные, а значит ценятся разные характеристики, применительно к HDI — люди различных доминант.
Так людям с типом B: «администраторы», «инженеры», «исполнители» — следует отдать предпочтение, если ваша компания вошла в стадию стагнации; когда все внутренние процессы отлажены, расширение уже не актуально, и требуется сохранить операционную деятельность на нужном уровне, при этом стараясь сократить издержки.
Обладателям типа C, как я уже обращал Ваше внимание, стоит отдать предпочтение в клентоориентированном бизнесе, сфера обслуживания. Необходимый процент таких людей нужен всегда, если вы хотите создать «сплоченную команду», в некоторых случаях они подсознательно играют роль катализатора для создания команды. Не стоит бояться того, что они своей болтовней отвлекают от работы и создают неформальные отношения внутри. Без этого команда не создастся, не появится взаимо-поддержка и взаимовыручка, бизнес в конечном итоге может потерять больше, чем приобрести, если у вас не будет «Эмпата» или «актера», в редких случаях «исполнителя».
На первых этапах жизни организации, когда требуется генерация новых идей, концепций, реализация уникальных проектов Вы не обойдетесь без типа D. Будучи обладателями очень качественного шила в месте, на котором обычно сидят другие люди, «новаторы», а также «актеры» и «стратеги» (последние необходимы вдвойне и обычно занимают стратегические посты) — будут является ключевыми фигурами в развитии бизнеса. Когда все «устаканится», особо яркие обладатели доминанты D уйдут от вас. Это нормально. Если планируете работать с такими людьми долгое время, то Вам следует позаботиться об уникальных проектах для них.
Кто такие «аналитики» и когда они нужны, я оставлю без объяснений. Подозреваю, что вы уже сами обо всем догадались.
Для гармоничного развития необходимы все доминанты в коллективе, но потребности бизнеса диктуют, какая доминанта должна преобладать.
Многое было сказано и написано. И обсудить еще можно не мало, но чтобы не «уйти в тираж» и у уважаемого Читателя не возникло чувства, что материал «высосен из пальца» — было принято решение поставить точку.
Решив отказаться от предложенных мной ранее практических примеров использования механизмов ДМК (делегирования, мотивации, контроля), построенных на HDI, я руководствовался тем, что Ваш стиль руководства может не совпадать с моим, и не всегда примеры из моего опыта будут иметь успех у Вас. Тут главное принцип «не навреди!», со временем Вы сами сможете рассказывать примеры, и я с радостью присоединюсь к обсуждению.
Прежде чем рассматривать ДМК по HDI, сперва надо рассмотреть просто что такое ДМК и «с чем его едят». Уверен, что мало кто знает как правильно пользоваться этим. А те кто знает, с удовольствием бы освежили память (по крайней мере я — точно не отказался бы). Возможно, об этом я напишу в следующий раз. (Учитывая, что аудитория небольшая, оставлю этот вопрос на голосование: «Надо ли писать?»)
P.S. Не скрою, было приятно получать положительные отзывы, были и различные вопросы. Но также, как для артиста важно найти «ту, единственную улыбку», так и для любого автора важно найти своего читателя. Я благодарен всем, кто читал мои статьи, за помощь, дискуссии, и даже за указание орфографических и стилистических ошибок.
А что касается выводов по материалу, то каждый из вас их уже сделал. Желаю всем успешно применять HDI.
Эта статья будет моей последней в цикле статей про HDI: первая часть, вторая часть.
Также я решил, что в ней будут рассмотрены только следующие аспекты:
- Векторы роста или куда лучше расти
- Потребности в людях, ли как определить какой тип нужен вам
- Выводы
Векторы роста или куда лучше расти
Основное правило — не нужно целиться в противоположную доминанту. Счастья Вам это не принесет, а проблем прибавит, за редким исключением. Попробуем быстренько рассмотреть векторы развития.
«Новаторам» будет лучше и проще развиваться в «аналитики», но также можно уйти в C.
«Администраторам» приоритетнее идти в «инженеры» (развивать A), но в D также не запрещается.
«Аналитикам» также советую развивать B. Остальное для них проблематично.
А вот социально-ориентированному типу (C), чтобы не утратить связи с реальностью надо развивать аналитические способности (главное не «перегнуть палку»). В другие стороны эмпаты также могут легко расти.
Потребности в людях, ли как определить какой тип нужен вам
Любая организация проходит разные периоды своего существования, как и любой живой организм. Она рождается, растет, стареет, умирает. Правда без последнего: люди умирают быстрее, и новое руководство, как новая кровь, меняет и заставляет двигаться изрядно застоявшиеся процессы.
Потребности бизнеса в различный период разные, а значит ценятся разные характеристики, применительно к HDI — люди различных доминант.
Так людям с типом B: «администраторы», «инженеры», «исполнители» — следует отдать предпочтение, если ваша компания вошла в стадию стагнации; когда все внутренние процессы отлажены, расширение уже не актуально, и требуется сохранить операционную деятельность на нужном уровне, при этом стараясь сократить издержки.
Обладателям типа C, как я уже обращал Ваше внимание, стоит отдать предпочтение в клентоориентированном бизнесе, сфера обслуживания. Необходимый процент таких людей нужен всегда, если вы хотите создать «сплоченную команду», в некоторых случаях они подсознательно играют роль катализатора для создания команды. Не стоит бояться того, что они своей болтовней отвлекают от работы и создают неформальные отношения внутри. Без этого команда не создастся, не появится взаимо-поддержка и взаимовыручка, бизнес в конечном итоге может потерять больше, чем приобрести, если у вас не будет «Эмпата» или «актера», в редких случаях «исполнителя».
На первых этапах жизни организации, когда требуется генерация новых идей, концепций, реализация уникальных проектов Вы не обойдетесь без типа D. Будучи обладателями очень качественного шила в месте, на котором обычно сидят другие люди, «новаторы», а также «актеры» и «стратеги» (последние необходимы вдвойне и обычно занимают стратегические посты) — будут является ключевыми фигурами в развитии бизнеса. Когда все «устаканится», особо яркие обладатели доминанты D уйдут от вас. Это нормально. Если планируете работать с такими людьми долгое время, то Вам следует позаботиться об уникальных проектах для них.
Кто такие «аналитики» и когда они нужны, я оставлю без объяснений. Подозреваю, что вы уже сами обо всем догадались.
Для гармоничного развития необходимы все доминанты в коллективе, но потребности бизнеса диктуют, какая доминанта должна преобладать.
Выводы
Многое было сказано и написано. И обсудить еще можно не мало, но чтобы не «уйти в тираж» и у уважаемого Читателя не возникло чувства, что материал «высосен из пальца» — было принято решение поставить точку.
Решив отказаться от предложенных мной ранее практических примеров использования механизмов ДМК (делегирования, мотивации, контроля), построенных на HDI, я руководствовался тем, что Ваш стиль руководства может не совпадать с моим, и не всегда примеры из моего опыта будут иметь успех у Вас. Тут главное принцип «не навреди!», со временем Вы сами сможете рассказывать примеры, и я с радостью присоединюсь к обсуждению.
Прежде чем рассматривать ДМК по HDI, сперва надо рассмотреть просто что такое ДМК и «с чем его едят». Уверен, что мало кто знает как правильно пользоваться этим. А те кто знает, с удовольствием бы освежили память (по крайней мере я — точно не отказался бы). Возможно, об этом я напишу в следующий раз. (Учитывая, что аудитория небольшая, оставлю этот вопрос на голосование: «Надо ли писать?»)
P.S. Не скрою, было приятно получать положительные отзывы, были и различные вопросы. Но также, как для артиста важно найти «ту, единственную улыбку», так и для любого автора важно найти своего читателя. Я благодарен всем, кто читал мои статьи, за помощь, дискуссии, и даже за указание орфографических и стилистических ошибок.
А что касается выводов по материалу, то каждый из вас их уже сделал. Желаю всем успешно применять HDI.
