6 декабря 2013 года в СПЕЦИА (содружество петербургских цифровых агентств) вступила 70-я компания. Среди наших участников — крупнейшие агентства Санкт-Петербурга (Nimax, Кельник, RealWeb, Trinet, Astra Media Group, Serenity, Wебком и многие другие), большие продуктовые компании (1С-Битрикс, UMI, LiveTex), мобильные разработчики (Touch Instinct, Бегемот-Бегемот), образовательные структуры (Графен, Epic Skills, HTML Academy), а также множество веб-студий размером от 2 до 20 человек.
Деятельности СПЕЦИИ уже больше года, и мы не совсем обычная ассоциация. Наверное, совсем необычная. Чтобы узнать, какие гипотезы о формировании региональной ассоциации оказались ошибочными, какие сработали, что отличает СПЕЦИЮ от других ассоциаций, и причём здесь краудсорсинг, милости просим под хабракат.
Надеемся, что наш опыт поможет вам самоорганизоваться в вашем регионе.
Вообще, на рынке навалом всяких ассоциаций — РАЭК, АКАР, АИА, АИР… Зачем нужна ещё одна, чисто региональная?
Сначала нужно ответить на другой вопрос — а зачем вообще нужны ассоциации? По большому счёту, ответов всего два, и они не взаимоисключающие:
К таким задачам относятся представление интересов отрасли в диалоге с государством и другими структурами, увеличение объёма рынка, решение проблемы кадрового голода и так далее.
Стадию «тусовки по интересам» рано или поздно проходят все регионы — Сибирь (Новосибирск, Барнаул), Нижний Новгород, Ульяновск. Петербург её тоже проходил в первой половине 2000-х, когда неплохо знали друг друга «ветераны» веб-разработки. Однако, в какой-то момент тусоваться по интересам надоедает, и если нет одного-двух «паровозов» (в Новосибирске, например, это Алексей Раменский), тусовки сходят на нет и компании окукливаются. Санкт-Петербург полностью окуклился где-то к 2008 году.
Некоторые компании в разное время начали доходить до осознания необходимости вместе решать задачи. Например, бороться за студентов-программистов, которых уже с пятого курса подчистую выметают крупные разработчики ПО (их в Петербурге хватает). Или повышать компетентность клиентов, чтобы снижать проектные риски.
Привычные и существующие ассоциации не подходят для этого по ряду причин.
В конце 2012 года, когда майянский календарь закончился, а мир устоял, представители шести компаний собрались на тайную встречу, чтобы обсудить план захвата мира. Мы решили, что мы хотим объединять усилия, но нафталиновая вертикальная структура классических ассоциаций нам не нравится.
И мы решили: чтобы получить другой результат, нужно делать другие действия. Так мы начали строить социализм. От каждого по способностям, каждому по труду его.
В схему создания содружества лёг принцип краудсорсинга, мы решили попробовать обойтись без классической вертикальной модели и членских взносов. (Забегая вперёд — получилось не всё.)
Мы обсудили ключевые правила игры:
Так получилось, что самые очевидные полезные дела — это обучающие мероприятия (как клиентские, так и межстудийные). Сейчас в содружестве именно этих активностей больше всего. Поэтому мы решили, что организацию мероприятий и другие полезные дела мы будем оценивать в баллах. Каждый квартал подсчитывается сумма набранных баллов за последний календарный год. Кто больше всех набрал, тот и папа.
Разные компании провели несколько первых пробных мероприятий: Astra Media Group — турнир по кикеру, Nimax — семинары по управлению проектами и продажам веб-студий. Нам показалось, что колёсики начинают крутиться. Поэтому мы придумали название СПЕЦИА (содружество петербургских цифровых агентств), она же SPECIA (Saint-Petersburg community of interactive agencies), а Nimax сделали классный простой логотип.
В мае состоялся «Первый съезд СПЕЦИИ», на который собрались представители примерно 50 компаний рынка. На нём мы обсуждали правила игры и перспективы такой совместной работы. К первому съезду была написана первая версия Положений о СПЕЦИИ и обсчитаны баллы за несколько первых месяцев сотрудничества.
Так как мы строим живую организацию, мы заранее готовились к ошибкам. И вся конструкция содружества выросла из выдвинутых и подтверждённых и опровергнутых гипотез. Самыми важными уроками мы просто обязаны поделиться.
Сначала мы думали, что компании содружества должны стройными рядами под одним знаменем вкладывать усилия в достижение общей цели. Через несколько месяцев многосторонних переговоров и брейнсторминга выяснилось, что у нас всех разные стратегии развития и разные интересы. Причём у каждой компании они меняются с течением времени: неважное становится важным и наоборот.
Поэтому работоспособными являются только два варианта:
Собственно, это вторая сторона медали об отсутствии общей цели. Мы сразу заложили в структуру содружества отсутствие ценза на вход. Обсуждались:
Единственный имеющийся в СПЕЦИИ ценз — наличие юрлица и офиса в Санкт-Петербурге, так как это содружество именно компаний, а не отдельных профессионалов.
Главное опасение, которое было связано с отсутствием ценза — что клиенты не будут серьёзно воспринимать содружество из компаний, имеющих разное качество процесса и результата. В том числе потому что не будут видеть в нём ценности для себя, как инструмента выбора подрядчика. Пока что это опасение даже близко не оправдывается.
Также мы обошли эту проблему, внедрив систему уровней участия в содружестве, в зависимости от количества набранных баллов за календарный год:
Соответственно, любая компания, которая перестаёт что-либо делать в рамках СПЕЦИИ, так же легко вымывается из содружества, как вступила в него.
Когда мы ввели это разделение на уровни участия, мы даже представить не могли, что так чётко попали в закон мироздания. Мы думали, что распределение по количеству баллов будет более-менее равномерным.
На самом деле получился чистейшей воды «длинный хвост», как в коммитах на GitHub или правках в Википедии.
Постфактум в этом нет ничего удивительного. Собственно, это ещё один довод в пользу открытой региональной ассоциации. Если в ассоциации 70 компаний, в ней будет 5 самых активных участников и ещё с десяток среднеактивных — это уже ощутимый ресурс. Если в ней только 10 самых сильных компаний региона, всю движуху будет тянуть одна-единственная из них, и ещё 3-4 будут делать хоть что-то.
Ломая «старый мир» ассоциаций с председателями и прочими секретарями, мы предполагали, что сможем вырулить администрирование содружеством в духе «викиномики», на ресурсах собственных компаний. Что рабочие группы будут координироваться наиболее активными участниками рабочих групп, например.
В нашем случае не сработало — у всех компаний слишком большая собственная загрузка, и со временем ослабевает мотивация. Из-за этого у нас подвисла деятельность большинства изначально активных рабочих групп.
Поэтому мы наняли замечательного администратора СПЕЦИИ Таню Артемьеву, которая занимается только делами содружества. У неё нет своего офиса, зато она понемногу работает в офисах разных компаний-участников содружества, лучше узнавая их изнутри, а также стимулируя активность компаний.
Ломая «старый мир» ассоциаций с председателями и прочими секретарями, мы предполагали, что сможем вырулить без членских взносов. Мы пытались делать «точечный фандрайзинг» на отдельные события — например, для организации стенда СПЕЦИИ на Digitale и других отраслевых конференциях. Не получилось — деньги собирать сложно, особенно когда таких «точек» становится много. Стало ясно, что без постоянного бюджета не обойтись (в том числе на своевременную оплату работы администратора, постоянную рекламу и т.п.).
Поэтому с IV квартала 2013 года мы внедрили членские взносы, но чтобы не выстраивать ценз на вход, и памятуя о схеме «20%-80%», мы решили попробовать на первый взгляд безумную схему:
То есть, не оплата самых больших членских взносов гарантирует попадание в КС, а попадание в КС гарантирует самый большой оброк. Кто больше всех делает, тот больше всех ещё и платит. От этого прямо пахнет Швецией или Норвегией.
Оплата членских взносов также пересчитывается в баллы. Пока что система только взлетает, но уже очевидно, что работает на порядок лучше, чем «точечный фандрайзинг».
Поначалу мы предполагали, что совет, принимающий решения, должен быть многочисленным (от 7 до 11 человек), чтобы исключить возможность картельного сговора топ-компаниями. Потом мырешили, что в картельном сговоре нет ничего плохого, и уменьшили состав КС до 5 компаний.
Причин у решения было две:
Заложенная в структуру содружества сменяемость власти гарантирует невозможность почивать на лаврах, единожды встав у истоков регионального движения.
Итак, в декабре 2013 года в содружество входят 70 компаний, из которых порядка 50 проявляли какую-либо активность (присутствовали или активно участвовали в образовательных мероприятиях или других пиар-активностях СПЕЦИИ). Содружество имеет одного постоянного функционера — администратора.
Проведённые мероприятия (о них мы можем рассказать поподробнее):
Уже дважды при поддержке СПЕЦИИ выпущен рейтинг веб-студий и агентств Санкт-Петербурга по версии Tagline, а в федеральных рейтингах появился значок участия компании в СПЕЦИИ.
Нарисован и свёрстан адаптивный сайт содружества. Скоро соберём и запустим.
Больше 5000 посетителей странички-заглушки с июня 2013 года.
Больше 400 участников (владельцев и специалистов агентств и студий Санкт-Петербурга) в закрытой группе на Facebook.
Если вам интересен наш опыт — задавайте вопросы, обо всём расскажем.
Наталья Сизова, менеджер проектов, ex-Кассиопея
Алексей Новиков, он же Novikov, директор по развитию Lead Zeppelin
Антон Ковалевский, генеральный директор YellowBanana
Ирина Титаренко, генеральный директор Wебком
Леонид Николаев, директор по развитию Breadhead
Деятельности СПЕЦИИ уже больше года, и мы не совсем обычная ассоциация. Наверное, совсем необычная. Чтобы узнать, какие гипотезы о формировании региональной ассоциации оказались ошибочными, какие сработали, что отличает СПЕЦИЮ от других ассоциаций, и причём здесь краудсорсинг, милости просим под хабракат.
Надеемся, что наш опыт поможет вам самоорганизоваться в вашем регионе.
Причины создания
Вообще, на рынке навалом всяких ассоциаций — РАЭК, АКАР, АИА, АИР… Зачем нужна ещё одна, чисто региональная?
Сначала нужно ответить на другой вопрос — а зачем вообще нужны ассоциации? По большому счёту, ответов всего два, и они не взаимоисключающие:
- чтобы просто тусоваться по интересам,
- чтобы вместе решать задачи, которые по отдельности не решаются.
К таким задачам относятся представление интересов отрасли в диалоге с государством и другими структурами, увеличение объёма рынка, решение проблемы кадрового голода и так далее.
Стадию «тусовки по интересам» рано или поздно проходят все регионы — Сибирь (Новосибирск, Барнаул), Нижний Новгород, Ульяновск. Петербург её тоже проходил в первой половине 2000-х, когда неплохо знали друг друга «ветераны» веб-разработки. Однако, в какой-то момент тусоваться по интересам надоедает, и если нет одного-двух «паровозов» (в Новосибирске, например, это Алексей Раменский), тусовки сходят на нет и компании окукливаются. Санкт-Петербург полностью окуклился где-то к 2008 году.
Некоторые компании в разное время начали доходить до осознания необходимости вместе решать задачи. Например, бороться за студентов-программистов, которых уже с пятого курса подчистую выметают крупные разработчики ПО (их в Петербурге хватает). Или повышать компетентность клиентов, чтобы снижать проектные риски.
Привычные и существующие ассоциации не подходят для этого по ряду причин.
- Они федеральные и говорят о том, что решают федеральные задачи. А у большинства из нас основные проблемы — локальные.
- Они говорят о том, что решают задачи. По факту, компании платят членские взносы и ждут, что им принесут решение на блюде с каймой. В лучшем случае два раза в год заседают в комитетах. Эффективность понятно, какая.
- Они подходят только более-менее крупным компаниям. А что делать молодым, амбициозным, перспективным
динамично развивающимся агентствам полного цикла?
Общие принципы
В конце 2012 года, когда майянский календарь закончился, а мир устоял, представители шести компаний собрались на тайную встречу, чтобы обсудить план захвата мира. Мы решили, что мы хотим объединять усилия, но нафталиновая вертикальная структура классических ассоциаций нам не нравится.
И мы решили: чтобы получить другой результат, нужно делать другие действия. Так мы начали строить социализм. От каждого по способностям, каждому по труду его.
В схему создания содружества лёг принцип краудсорсинга, мы решили попробовать обойтись без классической вертикальной модели и членских взносов. (Забегая вперёд — получилось не всё.)
Краудсо́рсинг (англ. crowdsourcing, crowd — «толпа» и sourcing — «использование ресурсов») — передача некоторых производственных функций неопределённому кругу лиц, решение общественно значимых задач силами добровольцев, часто координирующих при этом свою деятельность с помощью информационных технологий.
Мы обсудили ключевые правила игры:
- Участники содружества развиваются сами и развивают рынок.
- Самое главное — делать полезные дела.
- Мы строим живую структуру, в которой оценивается нынешняя деятельность каждой компании, а не её вклад на старте. Никто не должен «забронзоветь».
Так получилось, что самые очевидные полезные дела — это обучающие мероприятия (как клиентские, так и межстудийные). Сейчас в содружестве именно этих активностей больше всего. Поэтому мы решили, что организацию мероприятий и другие полезные дела мы будем оценивать в баллах. Каждый квартал подсчитывается сумма набранных баллов за последний календарный год. Кто больше всех набрал, тот и папа.
Разные компании провели несколько первых пробных мероприятий: Astra Media Group — турнир по кикеру, Nimax — семинары по управлению проектами и продажам веб-студий. Нам показалось, что колёсики начинают крутиться. Поэтому мы придумали название СПЕЦИА (содружество петербургских цифровых агентств), она же SPECIA (Saint-Petersburg community of interactive agencies), а Nimax сделали классный простой логотип.
В мае состоялся «Первый съезд СПЕЦИИ», на который собрались представители примерно 50 компаний рынка. На нём мы обсуждали правила игры и перспективы такой совместной работы. К первому съезду была написана первая версия Положений о СПЕЦИИ и обсчитаны баллы за несколько первых месяцев сотрудничества.
Опровергнутые гипотезы
Так как мы строим живую организацию, мы заранее готовились к ошибкам. И вся конструкция содружества выросла из выдвинутых и подтверждённых и опровергнутых гипотез. Самыми важными уроками мы просто обязаны поделиться.
Компании региона невозможно мотивировать общей целью
Сначала мы думали, что компании содружества должны стройными рядами под одним знаменем вкладывать усилия в достижение общей цели. Через несколько месяцев многосторонних переговоров и брейнсторминга выяснилось, что у нас всех разные стратегии развития и разные интересы. Причём у каждой компании они меняются с течением времени: неважное становится важным и наоборот.
Поэтому работоспособными являются только два варианта:
- Закрытая ассоциация, в которую объединяются компании, имеющие общую цель в данный момент времени. Система работает, пока эта цель продолжает разделяться.
- Открытая ассоциация, где каждая компания действует в наиболее выгодном для себя направлении.
Отсутствие ценза на вход лучше, чем наличие
Собственно, это вторая сторона медали об отсутствии общей цели. Мы сразу заложили в структуру содружества отсутствие ценза на вход. Обсуждались:
- имущественный ценз,
- ценз по размеру компании,
- ценз по качеству работ.
Единственный имеющийся в СПЕЦИИ ценз — наличие юрлица и офиса в Санкт-Петербурге, так как это содружество именно компаний, а не отдельных профессионалов.
Главное опасение, которое было связано с отсутствием ценза — что клиенты не будут серьёзно воспринимать содружество из компаний, имеющих разное качество процесса и результата. В том числе потому что не будут видеть в нём ценности для себя, как инструмента выбора подрядчика. Пока что это опасение даже близко не оправдывается.
Также мы обошли эту проблему, внедрив систему уровней участия в содружестве, в зависимости от количества набранных баллов за календарный год:
- сочувствующие СПЕЦИИ (не набравшие ни одного балла и не посетившие ни одного мероприятия) — они вообще не светятся на сайте СПЕЦИИ;
- участники СПЕЦИИ (набравшие малое количество баллов);
- активисты СПЕЦИИ (набравшие среднее количество баллов);
- координационный совет СПЕЦИИ (набравшие больше всего баллов).
Соответственно, любая компания, которая перестаёт что-либо делать в рамках СПЕЦИИ, так же легко вымывается из содружества, как вступила в него.
20% компаний делают 80% дел и вносят 80% ресурсов
Когда мы ввели это разделение на уровни участия, мы даже представить не могли, что так чётко попали в закон мироздания. Мы думали, что распределение по количеству баллов будет более-менее равномерным.
На самом деле получился чистейшей воды «длинный хвост», как в коммитах на GitHub или правках в Википедии.
Постфактум в этом нет ничего удивительного. Собственно, это ещё один довод в пользу открытой региональной ассоциации. Если в ассоциации 70 компаний, в ней будет 5 самых активных участников и ещё с десяток среднеактивных — это уже ощутимый ресурс. Если в ней только 10 самых сильных компаний региона, всю движуху будет тянуть одна-единственная из них, и ещё 3-4 будут делать хоть что-то.
Необходим выделенный администратор
Ломая «старый мир» ассоциаций с председателями и прочими секретарями, мы предполагали, что сможем вырулить администрирование содружеством в духе «викиномики», на ресурсах собственных компаний. Что рабочие группы будут координироваться наиболее активными участниками рабочих групп, например.
В нашем случае не сработало — у всех компаний слишком большая собственная загрузка, и со временем ослабевает мотивация. Из-за этого у нас подвисла деятельность большинства изначально активных рабочих групп.
Поэтому мы наняли замечательного администратора СПЕЦИИ Таню Артемьеву, которая занимается только делами содружества. У неё нет своего офиса, зато она понемногу работает в офисах разных компаний-участников содружества, лучше узнавая их изнутри, а также стимулируя активность компаний.
Необходимы членские взносы
Ломая «старый мир» ассоциаций с председателями и прочими секретарями, мы предполагали, что сможем вырулить без членских взносов. Мы пытались делать «точечный фандрайзинг» на отдельные события — например, для организации стенда СПЕЦИИ на Digitale и других отраслевых конференциях. Не получилось — деньги собирать сложно, особенно когда таких «точек» становится много. Стало ясно, что без постоянного бюджета не обойтись (в том числе на своевременную оплату работы администратора, постоянную рекламу и т.п.).
Поэтому с IV квартала 2013 года мы внедрили членские взносы, но чтобы не выстраивать ценз на вход, и памятуя о схеме «20%-80%», мы решили попробовать на первый взгляд безумную схему:
- координационный совет обязан платить самый большой оброк (15 000 рублей в квартал),
- активисты обязаны платить малый оброк (3 000 рублей в квартал),
- участники и сочувствующие платить не обязаны, но могут.
То есть, не оплата самых больших членских взносов гарантирует попадание в КС, а попадание в КС гарантирует самый большой оброк. Кто больше всех делает, тот больше всех ещё и платит. От этого прямо пахнет Швецией или Норвегией.
Оплата членских взносов также пересчитывается в баллы. Пока что система только взлетает, но уже очевидно, что работает на порядок лучше, чем «точечный фандрайзинг».
Координационный совет должен включать не больше 5 компаний
Поначалу мы предполагали, что совет, принимающий решения, должен быть многочисленным (от 7 до 11 человек), чтобы исключить возможность картельного сговора топ-компаниями. Потом мы
Причин у решения было две:
- см. график выше, он говорит сам за себя;
- тупо собрать 7 человек для обсуждения какого-либо вопроса в разы сложнее, чем 5 человек.
Заложенная в структуру содружества сменяемость власти гарантирует невозможность почивать на лаврах, единожды встав у истоков регионального движения.
Состояние СПЕЦИИ сегодня
Итак, в декабре 2013 года в содружество входят 70 компаний, из которых порядка 50 проявляли какую-либо активность (присутствовали или активно участвовали в образовательных мероприятиях или других пиар-активностях СПЕЦИИ). Содружество имеет одного постоянного функционера — администратора.
Проведённые мероприятия (о них мы можем рассказать поподробнее):
- Общий семинар для клиентов в августе, который собрал около 60 человек. Для летнего затишья — отличный результат. Спикерами выступали представители девяти компаний.
- Совместные выезды в Москву на коференции CMS Magazine и «Реклама ’2013».
- Внутренние семинары СПЕЦИИ, стабильно собирающие от 20 до 50 человек: управление проектами, продажи, автоматизация, HR, организация мероприятий, проведение презентаций
Уже дважды при поддержке СПЕЦИИ выпущен рейтинг веб-студий и агентств Санкт-Петербурга по версии Tagline, а в федеральных рейтингах появился значок участия компании в СПЕЦИИ.
Нарисован и свёрстан адаптивный сайт содружества. Скоро соберём и запустим.
Больше 5000 посетителей странички-заглушки с июня 2013 года.
Больше 400 участников (владельцев и специалистов агентств и студий Санкт-Петербурга) в закрытой группе на Facebook.
Если вам интересен наш опыт — задавайте вопросы, обо всём расскажем.
Прямая речь участников СПЕЦИИ
Наталья Сизова, менеджер проектов, ex-Кассиопея
SPECIA это просто уникальный продукт на рынке IT, который не мог не появиться. Вы слышали про всеобщее информационное поле? Это хранилище знаний, доступное для всех. Оно провоцирует такое явление, как схожие мысли, появляющиеся в голове у людей, находящихся в разных местах нашей большой планеты. Как в свое время Попову и Маркони практически одновременно пришла идея о возможности беспроводной передачи данных на расстоянии, так и у руководителей нескольких веб-студий родилась идея создать сообщество, объединяющее все IT-компании Санкт-Петербурга.
Алексей Новиков, он же Novikov, директор по развитию Lead Zeppelin
Порадовал тот факт, что вместо помпезных «пленарных заседаний» и «общих собраний членов» действительно заинтересованные люди делятся друг с другом своим опытом, а не раскладывают обвисающие брюшки по устланным красными скатертями столам в президиуме, разглагольствуя о «будущем отрасли» и «перспективах развития Рунета».
Антон Ковалевский, генеральный директор YellowBanana
Мы пошли в СПЕЦИЮ именно из-за того, что небольшим цифровым агентствам, которым в крупные ассоциации пока нет возможности (и интереса) вступать, а развиваться не только хочется, но и жизненно необходимо.
Мне кажется, что формат СПЕЦИИ идеально подходит для небольшой региональной структуры: качественный микс фана, обмена знаниями и бизнеса. В общем, эта СПЕЦИА придает вкус.
Ирина Титаренко, генеральный директор Wебком
СПЕЦИА — это прекрасное объединение людей, которые хотят развиваться как сами, так и развивать рынок. Наша компаниия вступила одна из первых в это сообщество, так как, на сегодняшний день мало таких организаций, которые способны реально что-то делать и открыто делиться своими наработками и знаниями с друг другом на общее благо. В рамках СПЕЦИИ проводится большее количество мероприятий, на которых каждая компания может почерпнуть именно то, что важно для нее на сегодняшний день. И это здорово.
Леонид Николаев, директор по развитию Breadhead
Если честно, я убежден, СПЕЦИА это лучшее, что случилось с нами за последний год. Несмотря на многие другие позитивные изменения. Самое главной в этой истории — это возможность общения и обучения. Я пока не до конца понимаю как это работает, но для меня это как эффект бабочки. Кто-то прочитал доклад на внутреннем семинаре (а они в Специи не менее интересные, чем у старших братьев — можно сравнить с тем же CMSMagazine), кто-то просто высказал какую-то мысль. Но все это приводит к очень серьезным изменениям в деятельности, например, нашей компании. Я думаю у других так же.
СПЕЦИА действительно активная организация. Постоянно что-то происходит. И что немаловажно — не отступая от заявленных принципов. На мой взгляд, СПЕЦИА особенна полезна середнячкам (с точки зрения масштаба). Можно очень быстро подтянуть слабые стороны. На мероприятиях СПЕЦИИ не обуждается, как вести переговоры с диджитал-маркетинг-директором Мегафона, или как продать UX-стратегию за 2 млн. Обсуждаются реальные проблемы реальных компаний: мотивация персонала в условиях нехватки ресурсов, маркетинг с небольшими затратами и тому подобное.
Теперь о фактах. Благодаря Специи мы:
— нашли новых партнеров
— нашли сотрудников
— заняли высокое место в Питерском теглайне
— реорганизовали компанию
— получили несколько лидов (к сожалению дальше не сложилось)
— получили невероятное количество ценных знаний
