Пару недель назад ездил на один завод. Хотят внедрять ERP. Провел презентацию, все посмотрели. Руководство попросило подготовить сводный документ, в котором изложить, что необходимо, чтобы внедрить систему.
Документ я сделал. Получился он весьма занимательным, жалко выбрасывать, вот решил поделиться со всеми.
Сначала немного о фундаменте.
Итак, что же нужно, чтобы в компании была внедрена ERP система? Ну, во-первых в туалетах должно быть чисто. Состояние туалетов — это состояние компании в целом. Вы будете смеяться, но это так и есть. Если в туалетах грязно, то вначале надо решить системные проблемы в компании, а потом уж и за ERP можно браться.
Перед внедрением системы (как и перед решением любой задачи) надо определиться с ходом решения. То есть с тем, как вы будете это делать. Нас в школе всегда так учил наш старый добрый учитель математики. Подход должен быть системным, а не хаотичным.
Какие методики вы будете использовать для управления производством? Не знаете? Ну тогда вы внедрите систему и получите тоже самое, что сейчас, только в программе. Никакой разницы, но расходы понесете.
Методика на производстве все таки первична. Лучше иметь методику, но не иметь ПО, чем иметь ПО, но не иметь методику управления.
Если вы знаете, какие методики управления решат ваши проблемы на производстве, то под них можно уже и ПО подыскивать.
Нельзя выбирать ПО, в которое заложены явно неприемлемые методики. Если производство позаказное, а вам предлагают старое и недоброе “объемно-календарное планирование”, то провозитесь пару-тройку лет и плюнете. И в итоге Excel вам в помощь. Миллион раз уже доказано, миллион. Не мучайтесь. Лично наблюдал ситуации, когда в ERP-системе хранятся все изделия и их структура, а планирование происходит….в Excel.
Одна из ключевых и самых частых ошибок. Почему-то считается, что внедрение ERP-системы – это проект IT отдела. В реальности же это не имеет к IT ровным счетом никакого отношения. А если и имеет, то самое незначительное. IT отдел может отвечать за настройку системы, за раздачу доступов. По сути все. Никакие данные IT заносить в систему не должен. И уж тем более отвечать за внедрение. Если за проект отвечает IT-директор или даже пафосный вице-президент по IT, все проект провален. Ничего не будет.
Это проект руководства компании и у него должен быть соответствующий статус. И руководить этим проектом должен либо генеральный директор, либо зам.
Сложность этого проекта сравнима со строительством нового цеха и внимание к нему со стороны руководства должно быть соответствующим.
Руководить проектом — не значит ежедневно ковыряться в настройках. Это значит контролировать ход событий и не давать проекту пробуксовывать. Обеспечивать ему необходимую административную поддержку.
Необходимо создать рабочую группу проекта. В нее, как минимум, должны войти:
— руководитель проекта
— директор по производству
— директор по логистике
— руководитель конструкторского отдела
— представитель от консалтинговой компании, разумеется.
Но и раздувать группу сильно не надо, а то получите басню Крылова про лебедя, рака и щуку. Человек 5 вполне.
На этапе подготовки к эксплуатации группа должна собираться (можно и удаленно разумеется собираться, по скайпу) раз в неделю (две) на 30 минут-час и подводить итоги проделанной работы и намечать план на ближайшую неделю. После старта промышленной эксплуатации частота сбора группы должна повысится до раза в день, а затем частота должна постепенно снижаться по мере снижения температуры обстановки.
Если для управления проектом по внедрению ERP используются еще и современные методики управления проектами, то совсем наверное будет хорошо.
На производство, конструкторов и логистиков ложится основная нагрузка при внедрении. В реальности именно руководитель производства должен быть инициатором внедрения такой системы, так как именно он является результирующим звеном всего процесса на заводе и больше всего проблем в итоге именно у него.
И вот тут самый тонкий момент. Если руководитель производства не заинтересован во внедрении, то ничего не выйдет. Как бы руководству этого не хотелось.
Если у руководителя производства нет мотивации что-то кардинально менять, то он и не будет. Если от того, плохо работает производство или хорошо, у него лично ничего не меняется, то шансов почти нет. Его зарплата не меняется, его не увольняют и т.д. Вопрос: зачем что-то делать?
Все просто. Если производство работает (хм, работает ли) в бардаке и он лично при этом никак не страдает и не чувствует опасности для себя, то такая ситуация даже лучше для него. Потому что он незаменим!
Это главная проблема, которую сначала надо решить, а затем уже приступать к проекту. Либо его надо менять, либо брать ему зама с его полномочиями. Если брать зама, то тогда нынешний руководитель будет еще больше отравлять обстановку и всячески саботировать проект, потому что будет считать, что его подсиживают. Это настроение так или иначе будет расползаться по персоналу в курилках, в приватных беседах. Ну, не мне вам рассказывать, как это делается. Так что решайте…
На них на этапе подготовки системы к эксплуатации ляжет очень высокая нагрузка и у них должны быть ресурсы. Как минимум один человек должен уделять ВЕСЬ рабочий день проекту. Потому что ему предстоит огромный объем работ по созданию деревьев изделий. Что-то, конечно, можно перенести из старых систем, но как показывает практика, качество этих данных редко бывает приличным. И очень многие вещи нужно будет делать руками. И делать это должны именно конструктора.
Они должны работать в единой связке с производством. На этапе подготовки к эксплуатации на логистиков не должно быть высокой нагрузки. График закупок, разумеется, должен быть полностью синхронизирован с графиком производства и этот процесс необходимо проверить и отладить перед стартом.
Руководство должно обеспечить их своевременное занесение в систему. Должны быть полностью исключены ситуации незаменимости сотрудников. Не должно быть такого, что человек уходит в отпуск, а его некому заменить и поэтому данные в систему никто не заносит. Это мгновенно развалит всю систему. Я видел такие ситуации, поэтому и пишу. На это нужно обратить внимание и избавить компанию от таких ситуаций.
Руководитель производства (тот, который будет руководить проектом) и его зам должны пройти курс обучения тем методикам управления производством, которые вы собираетесь внедрять. Нет смысла внедрять методики управления, не понимая, как они работают и к какому результату приведут.
Это может оказаться стеной, о которую все и разобьется. Я разговаривал с бывшим ген. директором «ижмаша», он хлебнул этого в свое время.
И прежде, чем браться за проект оздоровления производства (ну а чего греха то таить, ERP-системы внедряют именно для этого. Другой разговор, как это все выходит...), необходимо этот вопрос тоже решить.
Если рабочие получают премии от выработки своего участка, то это как гангрена будет уничтожать предприятие. Я не преувеличиваю.
Такая мотивация ведет к:
Давайте расскажу на простом примере. Допустим ваше производство состоит из трех участков. Не будем усложнять, это не суть. Первый участок нарезает трубу на кусочки. На «отрезать» уходит пусть минута. Второй участок сверлит отверстия в отрезанной болванке. Количество отверстий меняется от заказа к заказу. На каждое отверстие тоже минута. Отверстий от 4 до 8, допустим. Значит производительность второго участка в 6 раз ниже первого (ну, примерно). На третьем участке это хозяйство предположим шлифуется. И уходит на это 12 минут. Это значит, что производительность третьего участка в два раза ниже второго участка.
Это совершенно нормальная ситуация для большинства производств, когда производительность снижается по мере движения процесса к завершающей стадии.
Так вот. Если люди на участках замотивированы именно на выработку своих участков, то это значит, что они будут стараться по максимуму выработать. Оно и понятно.
То есть первый участок будет стараться работать по максимуму. К чему это приведет? Ну, конечно же к росту кучи заготовок перед вторым участком, поскольку его производительность значительно ниже.
Но это еще не самая страшная беда, поскольку перед вторым участком все заготовки одинаковые и не надо думать, какую именно обрабатывать в первую очередь, какую во вторую и т.д. Второй участок тоже будет работать по максимуму и это, в свою очередь, приведет к росту кучи уже перед третьим участком. Но тут то все заготовки уже разные (из-за кол-ва отверстий)!
А теперь внимание вопрос: как на третьем участке несчастному парню понять какую именно заготовку надо обрабатывать? Которая первая пришла? Нет, конечно. Он попросту не сможет сделать правильный выбор и поэтому будет обрабатывать первую попавшуюся. А нужная лежит где-то в середине. Заказ будет гарантировано просрочен. Потом будет звонить клиент, когда поставка уже просрочена, соберут комиссию во главе с начальником цеха и они пойдут искать нужную заготовку. Это я не фантазирую, я это видел своими глазами, причем неоднократно. Думаю, что так везде.
И что делать? — спросите вы.
Ну, во первых менять систему мотивации. Она должна быть не от выработки участка, а от выработки завода. Чувствуете разницу? Одно дело, когда ваши люди замотивированы на рост незавершенки, и совсем другое дело, когда они замотивированы на выпуск продукции.
Ну и разумеется нагрузка на все участки должна соответствовать производительности самого узкого места.
Если вкратце, то как то так.
Вроде все. Ничего я не забыл?
Документ я сделал. Получился он весьма занимательным, жалко выбрасывать, вот решил поделиться со всеми.
Сначала немного о фундаменте.
Итак, что же нужно, чтобы в компании была внедрена ERP система? Ну, во-первых в туалетах должно быть чисто. Состояние туалетов — это состояние компании в целом. Вы будете смеяться, но это так и есть. Если в туалетах грязно, то вначале надо решить системные проблемы в компании, а потом уж и за ERP можно браться.
Перед внедрением системы (как и перед решением любой задачи) надо определиться с ходом решения. То есть с тем, как вы будете это делать. Нас в школе всегда так учил наш старый добрый учитель математики. Подход должен быть системным, а не хаотичным.
Какие методики вы будете использовать для управления производством? Не знаете? Ну тогда вы внедрите систему и получите тоже самое, что сейчас, только в программе. Никакой разницы, но расходы понесете.
Методика на производстве все таки первична. Лучше иметь методику, но не иметь ПО, чем иметь ПО, но не иметь методику управления.
Если вы знаете, какие методики управления решат ваши проблемы на производстве, то под них можно уже и ПО подыскивать.
Нельзя выбирать ПО, в которое заложены явно неприемлемые методики. Если производство позаказное, а вам предлагают старое и недоброе “объемно-календарное планирование”, то провозитесь пару-тройку лет и плюнете. И в итоге Excel вам в помощь. Миллион раз уже доказано, миллион. Не мучайтесь. Лично наблюдал ситуации, когда в ERP-системе хранятся все изделия и их структура, а планирование происходит….в Excel.
Статус проекта
Одна из ключевых и самых частых ошибок. Почему-то считается, что внедрение ERP-системы – это проект IT отдела. В реальности же это не имеет к IT ровным счетом никакого отношения. А если и имеет, то самое незначительное. IT отдел может отвечать за настройку системы, за раздачу доступов. По сути все. Никакие данные IT заносить в систему не должен. И уж тем более отвечать за внедрение. Если за проект отвечает IT-директор или даже пафосный вице-президент по IT, все проект провален. Ничего не будет.
Это проект руководства компании и у него должен быть соответствующий статус. И руководить этим проектом должен либо генеральный директор, либо зам.
Сложность этого проекта сравнима со строительством нового цеха и внимание к нему со стороны руководства должно быть соответствующим.
Руководить проектом — не значит ежедневно ковыряться в настройках. Это значит контролировать ход событий и не давать проекту пробуксовывать. Обеспечивать ему необходимую административную поддержку.
Необходимо создать рабочую группу проекта. В нее, как минимум, должны войти:
— руководитель проекта
— директор по производству
— директор по логистике
— руководитель конструкторского отдела
— представитель от консалтинговой компании, разумеется.
Но и раздувать группу сильно не надо, а то получите басню Крылова про лебедя, рака и щуку. Человек 5 вполне.
На этапе подготовки к эксплуатации группа должна собираться (можно и удаленно разумеется собираться, по скайпу) раз в неделю (две) на 30 минут-час и подводить итоги проделанной работы и намечать план на ближайшую неделю. После старта промышленной эксплуатации частота сбора группы должна повысится до раза в день, а затем частота должна постепенно снижаться по мере снижения температуры обстановки.
Если для управления проектом по внедрению ERP используются еще и современные методики управления проектами, то совсем наверное будет хорошо.
Производство
На производство, конструкторов и логистиков ложится основная нагрузка при внедрении. В реальности именно руководитель производства должен быть инициатором внедрения такой системы, так как именно он является результирующим звеном всего процесса на заводе и больше всего проблем в итоге именно у него.
И вот тут самый тонкий момент. Если руководитель производства не заинтересован во внедрении, то ничего не выйдет. Как бы руководству этого не хотелось.
Если у руководителя производства нет мотивации что-то кардинально менять, то он и не будет. Если от того, плохо работает производство или хорошо, у него лично ничего не меняется, то шансов почти нет. Его зарплата не меняется, его не увольняют и т.д. Вопрос: зачем что-то делать?
Все просто. Если производство работает (хм, работает ли) в бардаке и он лично при этом никак не страдает и не чувствует опасности для себя, то такая ситуация даже лучше для него. Потому что он незаменим!
Это главная проблема, которую сначала надо решить, а затем уже приступать к проекту. Либо его надо менять, либо брать ему зама с его полномочиями. Если брать зама, то тогда нынешний руководитель будет еще больше отравлять обстановку и всячески саботировать проект, потому что будет считать, что его подсиживают. Это настроение так или иначе будет расползаться по персоналу в курилках, в приватных беседах. Ну, не мне вам рассказывать, как это делается. Так что решайте…
Конструктора
На них на этапе подготовки системы к эксплуатации ляжет очень высокая нагрузка и у них должны быть ресурсы. Как минимум один человек должен уделять ВЕСЬ рабочий день проекту. Потому что ему предстоит огромный объем работ по созданию деревьев изделий. Что-то, конечно, можно перенести из старых систем, но как показывает практика, качество этих данных редко бывает приличным. И очень многие вещи нужно будет делать руками. И делать это должны именно конструктора.
Закупки
Они должны работать в единой связке с производством. На этапе подготовки к эксплуатации на логистиков не должно быть высокой нагрузки. График закупок, разумеется, должен быть полностью синхронизирован с графиком производства и этот процесс необходимо проверить и отладить перед стартом.
Первичные данные
Руководство должно обеспечить их своевременное занесение в систему. Должны быть полностью исключены ситуации незаменимости сотрудников. Не должно быть такого, что человек уходит в отпуск, а его некому заменить и поэтому данные в систему никто не заносит. Это мгновенно развалит всю систему. Я видел такие ситуации, поэтому и пишу. На это нужно обратить внимание и избавить компанию от таких ситуаций.
Обучение
Руководитель производства (тот, который будет руководить проектом) и его зам должны пройти курс обучения тем методикам управления производством, которые вы собираетесь внедрять. Нет смысла внедрять методики управления, не понимая, как они работают и к какому результату приведут.
Мотивация рабочих в цехах
Это может оказаться стеной, о которую все и разобьется. Я разговаривал с бывшим ген. директором «ижмаша», он хлебнул этого в свое время.
И прежде, чем браться за проект оздоровления производства (ну а чего греха то таить, ERP-системы внедряют именно для этого. Другой разговор, как это все выходит...), необходимо этот вопрос тоже решить.
Если рабочие получают премии от выработки своего участка, то это как гангрена будет уничтожать предприятие. Я не преувеличиваю.
Такая мотивация ведет к:
- росту незавершенного производства
- увеличению сроков производства
- крайне высокому проценту просроченных заказов (до 50%)
Давайте расскажу на простом примере. Допустим ваше производство состоит из трех участков. Не будем усложнять, это не суть. Первый участок нарезает трубу на кусочки. На «отрезать» уходит пусть минута. Второй участок сверлит отверстия в отрезанной болванке. Количество отверстий меняется от заказа к заказу. На каждое отверстие тоже минута. Отверстий от 4 до 8, допустим. Значит производительность второго участка в 6 раз ниже первого (ну, примерно). На третьем участке это хозяйство предположим шлифуется. И уходит на это 12 минут. Это значит, что производительность третьего участка в два раза ниже второго участка.
Это совершенно нормальная ситуация для большинства производств, когда производительность снижается по мере движения процесса к завершающей стадии.
Так вот. Если люди на участках замотивированы именно на выработку своих участков, то это значит, что они будут стараться по максимуму выработать. Оно и понятно.
То есть первый участок будет стараться работать по максимуму. К чему это приведет? Ну, конечно же к росту кучи заготовок перед вторым участком, поскольку его производительность значительно ниже.
Но это еще не самая страшная беда, поскольку перед вторым участком все заготовки одинаковые и не надо думать, какую именно обрабатывать в первую очередь, какую во вторую и т.д. Второй участок тоже будет работать по максимуму и это, в свою очередь, приведет к росту кучи уже перед третьим участком. Но тут то все заготовки уже разные (из-за кол-ва отверстий)!
А теперь внимание вопрос: как на третьем участке несчастному парню понять какую именно заготовку надо обрабатывать? Которая первая пришла? Нет, конечно. Он попросту не сможет сделать правильный выбор и поэтому будет обрабатывать первую попавшуюся. А нужная лежит где-то в середине. Заказ будет гарантировано просрочен. Потом будет звонить клиент, когда поставка уже просрочена, соберут комиссию во главе с начальником цеха и они пойдут искать нужную заготовку. Это я не фантазирую, я это видел своими глазами, причем неоднократно. Думаю, что так везде.
И что делать? — спросите вы.
Ну, во первых менять систему мотивации. Она должна быть не от выработки участка, а от выработки завода. Чувствуете разницу? Одно дело, когда ваши люди замотивированы на рост незавершенки, и совсем другое дело, когда они замотивированы на выпуск продукции.
Ну и разумеется нагрузка на все участки должна соответствовать производительности самого узкого места.
Если вкратце, то как то так.
Вроде все. Ничего я не забыл?
