Pull to refresh

Почему компании отказываются от лучших сотрудников?

Reading time 7 min
Views 202K
Весной 2006 года Кевин Систром стоял за кофемашиной в кафе Caffé del Doge в Пало-Альто, когда к стойке подошел основатель Facebook Марк Цукерберг. Годом ранее Цукерберг уже ужинал с Систромом — он предложил ему уйти с последнего курса Стэнфорда, чтобы разработать фотосервис для Facebook. Кевин тогда отказался. Оставшись в Стэнфорде, Систром разработал приложение Instagram, которое Цукерберг недавно приобрел за $1 млрд. (Сумма поражает, особенно если знать, что у стартапа нет не только выручки, но и модели ее получения. В компании Instagram, возраст которой еще не достиг двух лет, по-прежнему лишь 14 сотрудников.) В итоге Цукерберг все же захватил Кевина в ряды армии Facebook, с чем его и поздравляем.

Если в истории с Систромом Цукерберг сделал ставки и не прогадал, то с сооснователем WhatsApp Брайаном Актоном все сложилось иначе. В 2009 году его не взяли на работу в Facebook, а в 2014 компания покупает WhatsApp за $16 млрд. Как же так получается, что большие и инновационные компании отказываются от перспективных сотрудников (будем называть их гуру или «звездами»), за которых в будущем будут гоняться с утроенной скоростью, предлагая просто сумасшедшие деньги? Ориентация на метрики, а не на результат.

Когда в компании работает большое количество людей (большое — это когда начальство не знает всех сотрудников в лицо или по имени), то организационная модель напоминает большую вертикаль. Контролировать эту вертикаль без каких-то статистических метрик практически не реально. Таким образом, компания унифицирует процесс подбора персонала, а также оценки их работы. Это, одновременно, и хорошо, и плохо.

Хорошо — потому что всегда можно сказать, какой отдел плохо работает или можно сравнить свои показатели с показателями других сотрудников. Это, в свою очередь, помогает управлять уровнем заработной платы и соцпакета сотрудников.

Проблема же состоит в том, что ключевые сотрудники достаточно редко поддаются формальной оценке. Исследования подтверждают, что производительность «ключевых» и «рядовых» сотрудников может отличаться в 10-100 раз. Понятно, что нельзя стоить шкалу оценок производительности сотрудников, исходя из производительности самых продуктивных людей, так как у них нет четких границ полезности и производительности.

image

К примеру, в одной из компаний, с которой нам довелось столкнуться, одним из мерил эффективности тестировщиков было количество найденных багов. В свою очередь, эффективность программистов оценивалась в количестве закрытых багов. Очень быстро из гонки за качество продукта этот процесс разработки перерос в договоренность тестировщиков и программистов: первые заносили в багтрекер все подряд, а программисты быстро это все фиксили. Такой вот bugs driven development.

Помимо того, что нельзя оценивать ключевых и рядовых сотрудников по одной системе, также необходимо помнить, что у ключевых сотрудников мотивация редко совпадает с общепринятыми нормами, что может очень сильно искажать причинно-следственную связь «опыт/производительность — результат».

Хороший пример — компания Microsoft и ее система оценки сотрудников.

О последствиях применения подобной системы в Microsoft лучше всего рассказал журналист Курт Эйхенвальд, который в прошлом году опубликовал в Vanity Fair большое расследование о системе работы в компании (приведем перевод от slon.ru):

«В центре этой проблемной корпоративной культуры находилась система управления под названием stack ranking. Все бывшие и нынешние сотрудники Microsoft, с кем я общался, – буквально каждый, – называли эту систему самым деструктивным внутренним процессом в Microsoft, который изгнал из компании немыслимое число сотрудников. Система, именуемая также «моделью результативности», «гауссовой кривой» или просто «оценкой сотрудников», работала (с некоторыми вариациями) примерно так: каждое подразделение было обязано обозначить определенную долю сотрудников как самых сильных, сильных, средних, ниже среднего и слабых.

«Если в вашей команде было десять человек, то в первый же день вы понимали, что как бы здорово ни работали все члены команды, двое из них получат высокую оценку, семеро – посредственную оценку, а один – ужасную, – рассказывал бывший программист. – Это приводит к тому, что сотрудники сосредоточены на конкуренции друг с другом, а не с другими компаниями».

Если бы Microsoft удалось нанять в одно подразделение ведущих руководителей мира высоких технологий еще до того, как они стали бы известными, – Стива Джобса из Apple, Марка Цукерберга из Facebook, Ларри Пейджа из Google, Ларри Эллисона из Oracle и Джеффа Безоса из Amazon, – то, независимо от их результатов, в ходе одного из раундов оценки двое из них получили бы оценки ниже среднего, а одного бы считали просто позором.

По этой причине, рассказывали менеджеры, многие суперзвезды в Microsoft делали все возможное, чтобы не попасть в одну команду с другими блестящими разработчиками, из страха, что это повредит их месту в рэнкинге. И у этой оценки были реальные последствия: лидеры рэнкинга получали бонусы и повышение, а те, кто оказался внизу, не получали ничего, или им вовсе указывали на дверь.
»

От этой системы компания отказалась лишь недавно.

Таким образом, если есть подозрение, что перед вами (будущая) «звезда», не нужно проводить шаблонные интервью, а взяв на работу, не оценивать сотрудника с помощью общепринятых метрик.

Критерии отбора и корпоративная культура


Требования к ключевым сотрудникам всегда высокие и это вполне объяснимо. Высшее образование, престижный ВУЗ, степень магистра или кандидата наук, большой опыт работы, софтскилз и безупречное знание своего предмета — так обычно выглядит идеальный кандидат в глазах компаний. Но практика показывает, что «звезды» часто оказываются «белыми воронами» или «черными лебедями». У кого-то нет образования, у кого-то даже базовых навыков общения, а некоторые вообще странные по жизни люди. Эти личности объединяет лишь одно — маниакальный перфекционизм и идейная мотивация.

Кстати, любая «звезда» в команде — потенциальный риск для коллектива и очень вероятный источник конфликтов («звезды» часто заносчивы, страдают повышенным ЧСВ и снобизмом, или, наоборот, не вписываются в общепринятую картину поведения большинства людей). Поэтому компании должны четко отдавать себе отчет в том, что стандартные методы управления вряд ли будут работать с такими людьми. Как один из вариантов, «звезду» вообще могут изолировать от внешнего мира и других сотрудников, чтобы не подвергать привычные правила опасности.

На наш взгляд, основная причина, по которой компании отказываются от перспективных сотрудников, состоит в том, что они не вписываются в так называемую корпоративную культуру. Это такой странный термин, которым новичков пугают на днях открытых дверей люди, которые проработали в компании 20-30 лет. Так вот, высококлассные специалисты никогда не пойдут работать в компанию только ради «корпоративной культуры», и, тем более, не станут менять свой стиль и подход к работе ради новой компании. Но это не значит, что такие сотрудники будут плохо работать. Ведь нужно помнить, что именно наличие собственного подхода к работе в сочетании с опытом делает человека уникальным. И заставлять его менять свои привычки ради корпоративной культуры ни в коем случае нельзя.

Однажды хедхантеры одной из ИТ-компании — «лидера рынка» — искали возможность пригласить специалиста на позицию senior software developer. Специалист менять работу не собирался. Чтобы затащить соискателя на интервью, был использован весь арсенал эйчара: человек был добавлен во все социальные сети, раз в неделю ему звонили с предложением пройти собеседование, а после двух месяцев неудачных попыток подключили ближайших друзей, которые работали в этой компании. Соискатель в итоге согласился. После двух формальных и одного технического интервью (!) наступил час X: соискатель должен был предстать перед судом главного айчара иностранного заказчика. И вот 15, 30, 45 минут собеседования, все хорошо, все довольны, после чего звучит до боли знакомый вопрос: «почему вы хотите работать в нашей компании?». Соискатель вежливо ответил, что мол, так и так, новую работу особо не искал, но раз «лидер рынка», хочет видеть его в своих рядах, то почему бы и нет? Результат, думаем, всем очевиден: соискателю отказали, причина — не соответствие корпоративной культуре компании.

Команда


Очень часто при переходе в новую компанию ключевой сотрудник приводит с собой членов своей команды. Это легко объясняется тем, что в большинстве случаев отличный результат нельзя достичь в одиночку (даже если ты признанный гуру), а лишь в коллаборации с командой профессионалов.

Здесь корпорации, без сомнения, преуспели. Перспективные стартапы скупают пачками, а бывшие хипстеры-стартаперы становятся частью корпорации (как это было с тем же Instagram).

Но здесь очень важно не разрушить сложившиеся традиции управления и взаимодействия, а также максимально сгладить тот факт, что команда работает уже на другую компанию.

Эту ситуацию легко проиллюстрировать на примере футболистов (или тренеров). В одном клубе футболист демонстрирует просто феноменальную забиваемость, но, перейдя в другой клуб, результативность падает в разы, и звездный спортсмен опускается до уровня среднего футболиста. А ведь квалификацию не терял, в футбол играть не разучился и травм не получал. Что-то подобное произошло при переходе Андрея Шевченко из Милана в Челси, где он так и не прижился.

Выводы


Отличия в мышлении, мотивации, подходах к работе выделяет высококлассных специалистов. Наверное, поэтому агентства по подбору персонала чаще всего специализируются на конкретных типах сотрудников — одни подбирают только топ-менеджеров, другие закрывают только «рядовые» вакансии.

Компании перед тем, как открыть очередную вакансию, должны понять для себя: им нужен рядовой «винтик» для укрепления существующей системы, или же новое биотопливо, способное разогнать болид до сверхзвуковой скорости. И если ответ второй вариант, то нужно забыть все существующие метрики, стандартизированные тесты, среднюю температуру по больнице и принципы корпоративной культуры и просто искать таких людей, полагаясь на интуицию и опыт. Ведь одно из самых главных качеств хорошего руководителя — умение распознавать потенциал среди восходящих звезд.

Процесс поиска и привлечения «звезд» для работы в компании не должен сопровождаться закрытием вакансий. Это должен быть параллельный процесс, не зависящий от текущих кадровых задач. Если есть «звезда», готовая влиться в ваш коллектив, но нет должности для нее — придумайте должность. В противном случае, через пару лет вам придется потратить пару миллиардов, чтобы исправить свою ошибку.
Tags:
Hubs:
+110
Comments 96
Comments Comments 96

Articles