Многие из тех, кто читает этот блог, знают, что я ратую за то, чтобы внедрение ERP систем не было исключительно ради внедрения ERP системы. Этот проект должен приносить какие-то экономические плоды для компании. А возможно это только в том случае, если вместе с системой внедряются и методики управления. В противном случае ERP-система будет просто учетной программой, в которой можно фиксировать события и документы, но никаких решений принимать будет нельзя, и компания лучше не станет. Для принятия правильных решений в области менеджмента и управления нужны методы. Вот как, например, на Тойоте были изобретены определенные методы управления конвейерным производством и это принесло фантастический успех Тойоте. И уже на эти методики сверху можно ставить ERP-систему. Тогда она принесет эффект.
Если вы будете ловить леща при помощи спиннинга, то это принесет одни убытки. Расходы будут, а результат нулевой. Потому что тут тоже нужны методики и знания, прежде, чем приступить. Так же и в бизнесе.
Месяц назад мы запустили проект на Украине, где опробовали наши новые решения в области Теории Ограничений (TOC). Теория Ограничений — это тоже методика управления предприятием, как и тойотовский канбан, но TOC более совершенна и, в отличие от канбана, хорошо работает в случае с рваным спросом, высокой вариативностью заказов. О некоторых показателях эффективности этого проекта в цифрах чуть ниже.
И здесь два очень важных момента.
Во-первых — это Украина. И я очень рад, что здравый смысл возобладал. Невзирая на то, что политики усиленно ссорят наши народы, мы выполнили совместно с компанией Метротайл замечательный проект и находимся в очень хороших отношениях.
Во-вторых, мы опробовали в Метротайле наши новые усовершенствованные TOC алгоритмы, которые, по нашей задумке, должны были добавить эффективности традиционным TOC методам. Задача проста — максимальное удовлетворение спроса при минимальных складских запасах.
В 2012м году у нас был первый проект по внедрению алгоритмов Теории Ограничений для управления запасами и закупками. Затем в 2013м были и проекты на производстве. Стало понятно, что TOC действительно очень эффективна и способна поднять компанию, внедрившую эти методики, на новый уровень. Заказы выполняются точно в срок, запасы снижаются, скорость производства растет.
Стали думать, куда двигаться дальше, как совершенствовать методы TOC. Что еще мы можем улучшить так, чтобы показатели стали еще лучше? Нужно было что-то придумать, чтобы удовлетворение спроса было максимальным при еще более низких складских запасах.
Мы проанализировали текущие запасы клиентов и пришли к интересному выводу: для повышения уровня эффективности нужно избавиться от… резервирования товара на складах.
Мы поняли, что необходимо разрабатывать методики, которые бы позволили поднять уровень удовлетворения спроса до максимума (100%), но при этом по возможности избавить компанию от необходимости резервировать товар на складах.
Конечно, самый простой способ — просто положить на склад количество товара равное сумме всех заказов. Но это вызовет лавинообразный рост запасов. Нужна была динамическая система управления потребностями, которая в зависимости от ситуации с запасами, заказами, закупками и текущим производством постоянно меняет график закупок и производства таким образом, чтобы запасы были минимальными, а удовлетворение спроса максимальным.
Если главная цель компании — зарабатывать деньги, то резерв товара на складе — это сущность, которая полностью противоречит этой цели.
Как только вы зарезервировали товар, вы тут же потенциально снизили показатели эффективности компании. Оборачиваемость, уровень удовлетворения спроса, денежный поток.
Зарезервированный товар — это товар фактически замороженный, выведенный из оборота. Вы не можете на этом товаре зарабатывать. Оборотные средства вы заморозили, место на складе заняли. Более того, завтра к вам придет клиент, готовый этот товар купить, но не сможет (товар-то в резерве). А клиент, для которого вы этот товар зарезервировали, заберет его через две недели. За это время вы его в реальности еще два раза закупить успеете.
Я проанализировал ситуацию у тех наших клиентов, которые не используют методики TOC (мы никого не заставляем). У некоторых клиентов зарезервировано до 50% склада. ТО есть половина складских запасов попросту выведена из оборота. Есть и резервы, которым больше года!!!
Это все вполне объяснимо. Ведь каждый менеджер по продажам борется за свою локальную эффективность. Чтобы именно его клиентам отгрузили весь товар без задержек. Для этого он и резервирует товар, чтобы перестраховаться. Однако, если говорить о всей компании в целом, то ее эффективность (то есть прибыль) от этого только страдает.
Мы запустили в Метротайле специальный алгоритм, который управляет резервами исключительно в автоматическом режиме. Менеджер не может поставить резерв на складе. Его задача очень проста — занести заказ и указать дату, когда клиент хочет получить этот товар. Все. Дальше система сама решает, когда и что необходимо зарезервировать на складе. Какой заказ зарезервировать, а какой отправить в закупку или в производство, как выстроить график закупок и производства, чтобы все заказы были отгружены точно в срок. Ситуация меняется и заказ, отправленный в закупку, через день может быть удовлетворен (не зарезервирован) складом, а его место в закупках займет другой заказ.
Примерно такая картинка постоянно перед глазами закупщиков
И такая перед диспетчером производства (правда пока производства там нет)
Через пару недель эксплуатации генеральный Метротайла пошел еще дальше и вообще отказался от резервов. Теперь в компании нет резервов вовсе.
Итоги ноября:
Отгружено 2200 наименований.
Это примерно 500 заказов.
Какие-то проблемы со своевременностью отгрузки возникли только в 4-х заказах. Это менее 1%.
И, что самое важное, причины сбоя в этих четырех заказах нам понятны — это просто человеческий фактор, связанный с тем, что люди работали с новым ПО. Мы учли эти ошибки и устранили этот человеческий фактор. Какими будут результаты остальных месяцев, я думаю ясно ))
Если вы будете ловить леща при помощи спиннинга, то это принесет одни убытки. Расходы будут, а результат нулевой. Потому что тут тоже нужны методики и знания, прежде, чем приступить. Так же и в бизнесе.
Месяц назад мы запустили проект на Украине, где опробовали наши новые решения в области Теории Ограничений (TOC). Теория Ограничений — это тоже методика управления предприятием, как и тойотовский канбан, но TOC более совершенна и, в отличие от канбана, хорошо работает в случае с рваным спросом, высокой вариативностью заказов. О некоторых показателях эффективности этого проекта в цифрах чуть ниже.
И здесь два очень важных момента.
Во-первых — это Украина. И я очень рад, что здравый смысл возобладал. Невзирая на то, что политики усиленно ссорят наши народы, мы выполнили совместно с компанией Метротайл замечательный проект и находимся в очень хороших отношениях.
Во-вторых, мы опробовали в Метротайле наши новые усовершенствованные TOC алгоритмы, которые, по нашей задумке, должны были добавить эффективности традиционным TOC методам. Задача проста — максимальное удовлетворение спроса при минимальных складских запасах.
В 2012м году у нас был первый проект по внедрению алгоритмов Теории Ограничений для управления запасами и закупками. Затем в 2013м были и проекты на производстве. Стало понятно, что TOC действительно очень эффективна и способна поднять компанию, внедрившую эти методики, на новый уровень. Заказы выполняются точно в срок, запасы снижаются, скорость производства растет.
Стали думать, куда двигаться дальше, как совершенствовать методы TOC. Что еще мы можем улучшить так, чтобы показатели стали еще лучше? Нужно было что-то придумать, чтобы удовлетворение спроса было максимальным при еще более низких складских запасах.
Мы проанализировали текущие запасы клиентов и пришли к интересному выводу: для повышения уровня эффективности нужно избавиться от… резервирования товара на складах.
Мы поняли, что необходимо разрабатывать методики, которые бы позволили поднять уровень удовлетворения спроса до максимума (100%), но при этом по возможности избавить компанию от необходимости резервировать товар на складах.
Конечно, самый простой способ — просто положить на склад количество товара равное сумме всех заказов. Но это вызовет лавинообразный рост запасов. Нужна была динамическая система управления потребностями, которая в зависимости от ситуации с запасами, заказами, закупками и текущим производством постоянно меняет график закупок и производства таким образом, чтобы запасы были минимальными, а удовлетворение спроса максимальным.
Если главная цель компании — зарабатывать деньги, то резерв товара на складе — это сущность, которая полностью противоречит этой цели.
Как только вы зарезервировали товар, вы тут же потенциально снизили показатели эффективности компании. Оборачиваемость, уровень удовлетворения спроса, денежный поток.
Зарезервированный товар — это товар фактически замороженный, выведенный из оборота. Вы не можете на этом товаре зарабатывать. Оборотные средства вы заморозили, место на складе заняли. Более того, завтра к вам придет клиент, готовый этот товар купить, но не сможет (товар-то в резерве). А клиент, для которого вы этот товар зарезервировали, заберет его через две недели. За это время вы его в реальности еще два раза закупить успеете.
Я проанализировал ситуацию у тех наших клиентов, которые не используют методики TOC (мы никого не заставляем). У некоторых клиентов зарезервировано до 50% склада. ТО есть половина складских запасов попросту выведена из оборота. Есть и резервы, которым больше года!!!
Это все вполне объяснимо. Ведь каждый менеджер по продажам борется за свою локальную эффективность. Чтобы именно его клиентам отгрузили весь товар без задержек. Для этого он и резервирует товар, чтобы перестраховаться. Однако, если говорить о всей компании в целом, то ее эффективность (то есть прибыль) от этого только страдает.
Мы запустили в Метротайле специальный алгоритм, который управляет резервами исключительно в автоматическом режиме. Менеджер не может поставить резерв на складе. Его задача очень проста — занести заказ и указать дату, когда клиент хочет получить этот товар. Все. Дальше система сама решает, когда и что необходимо зарезервировать на складе. Какой заказ зарезервировать, а какой отправить в закупку или в производство, как выстроить график закупок и производства, чтобы все заказы были отгружены точно в срок. Ситуация меняется и заказ, отправленный в закупку, через день может быть удовлетворен (не зарезервирован) складом, а его место в закупках займет другой заказ.
Примерно такая картинка постоянно перед глазами закупщиков
И такая перед диспетчером производства (правда пока производства там нет)
Через пару недель эксплуатации генеральный Метротайла пошел еще дальше и вообще отказался от резервов. Теперь в компании нет резервов вовсе.
Итоги ноября:
Отгружено 2200 наименований.
Это примерно 500 заказов.
Какие-то проблемы со своевременностью отгрузки возникли только в 4-х заказах. Это менее 1%.
И, что самое важное, причины сбоя в этих четырех заказах нам понятны — это просто человеческий фактор, связанный с тем, что люди работали с новым ПО. Мы учли эти ошибки и устранили этот человеческий фактор. Какими будут результаты остальных месяцев, я думаю ясно ))
