Здесь приведен небольшой анализ, в результате наблюдений «изнутри» за развитием нескольких весьма удачных проектов.
Попробую изложить некоторые основы менеджмента на примере развития интернет-проектов с помощью простой математики.
Этот пост написан по мотивам общения с замечательным человеком по имени Ян. Я желаю Вам, Ян, быстрого и действительно динамичного развития, и чтобы вы научились преодолевать не только внешние, но и внутренние препятствия на вашем карьерном пути.
Принцип Парето гласит: «20% усилий приносит 80% результата». У этой закономерности есть и обратная сторона.
Часто люди игнорируют опыт предшественников, называя какие-то отвлеченные причины неудач, но почему-то при холодном наблюдении со стороны результаты всегда являются предсказуемыми.
Под усилиями в работе над интернет-проектом подразумевается:
Результат может быть только один! Это деньги.
У результата могут быть и другие, промежуточные метрики. Например, размер аудитории проекта. На метрики можно и нужно влиять, и ставить целью их развитие.
Составляется документ с распухшей структурой, как правило ТЗ или спецификация. Или документ не пишется вовсе.
Огромное количество внимания менеджеров и разработчиков посвящается скрупулезному достижению целей, покрытию спецификации реализацией, переверстыванию переверстки, дизайну и другим веселым задачам.
Пусть R — ожидаемый результат, в размере 10000 единиц.
C — затраты на его достижения, в предполагаемом размере 1000 единиц.
Таким образом, R = C*k, где k — это фактическая эффективность работы команды над проектом.
В нашем случае k планируется получить равным 10.
Что происходит при этом подходе на самом деле?
80% результата R могут быть достигнуты при 20% расходования C. Но команда не видит этого — просто потому, что проект не запущен в работу.
Вместо этого потраченное время увеличивается в 5 раз. И, вместе с ним, соответственно, увеличиваются финансовые расходы.
Если проект доживет до открытия, но получит 0,5-1 R. Редко больше.
Таким образом, фактическое значение k = (10000 * 0,5) / (1000 * 2...5) = 2...2,5.
Скромнее, чем ожидалось, верно? В предположениях с этим можно спорить, но почему-то на практике всегда получается так. Или еще печальнее — когда проект не открывается или стагнирует, не получая должного развития.
Нужно учитывать, что в затраты следует включать не только непосредственное расходование денег, но и траты времени всех участников проекта.
Обычно лидеры таких проектов возмущаются над конкурентами, «почему эти выскочки сделали все за неделю? Что они о себе возомнили? Да, новичкам везет...».
Составляется документ с простой и ясной структурой. Он может быть очень небольшим, но, если команда состоит более, чем из 1 человека — он необходим. Это нормально, когда этот документ изменяется и дополняется в процессе работы. Главное — сохранять старые версии :)
В отличие от предыдущего подхода, здесь на повестку ставится конкретные, но небольшие и всегда ясные цели.
По аналогии с примером выше, пусть R — ожидаемый результат, в размере 1000 единиц. C — затраты на его достижения, в предполагаемом размере 500 единиц.
Планируемая эффективность намного меньше, видите?
Что делает The Team в этом случае. Ставится цель достичь поставленного результата как можно быстрее, и малыми затратами.
Цель — запустить проект. Если проект запущен, то получить как можно более быстрый шаг в развитии. Не «сделать больше» за один этап, а сделать этот этап более быстрым.
Итак, что мы получаем?
Реализуя лишь 20% затрат, мы получаем C = 100.
Получая 80% результата, имеем R = 800.
Отсюда k = 8.
Что делает руководитель дальше? Он получает метрики от быстро проведенного этапа, и немедленно планирует следующий этап. В результате, проходит серия из нескольких решений.
Допустим, что некоторые решения оказались не эффективными, и опустим нижнюю планку коэффициентов до 1.
R = ((С1 * k1) + (С2 * k2) + (С3 * k3) + (С3 * k3) + (С3 * k3)) * S
Подставим псевдореальные значения.
R = ((100 * 1) + (100 * 8) + (100 * 5) + (100 * 2) + (100 * 8)) * 1,3 = 3120.
То есть мы совершаем экономные шаги, с различной удачностью: не удачно, очень удачно, вполне удачно, мало удачно, очень удачно.
Полученный результат более чем в 3 раза превышает ожидаемый.
В проект с таким действительно динамичным развитием можно без стеснения вкладывать деньги. И, если команда сохранит темп быстрого принятия решений — капитал также будет расти. В течении квартала — в разы.
А что за коэффициент S?
Это синергия. Когда принятие решений является систематическим, планы текущие пересматриваются, ставятся короткие и быстродостижимые задачи, по которым немедленно достигаются результаты — срабатывает кармический эффект. Эта команда, в отличие от описанной в предыдущей главе, получает неожиданные подарки от судьбы.
На самом деле все просто — при лояльности к новым возможностям и постоянном поиске, легко обнаруживаются возможности, ранее скрытые от взгляда. Если упираться лбом в один документ — сложно видеть, что происходит по сторонам. Если же постоянно наблюдать и развиваться — то возможности находят бизнесмена сами.
Дорогой Ян, поймите, что будет разумным решением просто пойти и найти эту тысячу долларов. Получить реальный результат в течении недели, вместо того, чтобы топтаться на пустом месте в течении нескольких месяцев. Бизнеса без риска не бывает, просто потому, что бизнес — это и есть риск.
Как понять, в какую сторону будет двигаться проект?
Опять же, наблюдения из личного опыта.
Первый случай. ТЗ «проработано», но на самом деле автор проекта просто не в состоянии прописать все свои идеи. Документация содержит множество пробелов.
Выход: если нельзя быстро и исключительно ясно записать задуманное — следует объем идей пересмотреть. В сторону упрощения и ускорения. Это влияет на эффективность, а не воображаемые детали.
Второй случай. Какой-то аспект или задача проекта получает намного больше внимания, чем остальные.
Лечение: поискать возможности реализовать проект без этого аспекта или решения этой задачи. Варианты есть всегда! Не надо упираться лбом в концепцию. Надо пересмотреть ее. Не надо тупить и спорить. Просто сделайте два проекта. Да хоть три! И развивайте их параллельно. Это намного дешевле, чем вы думаете =)
Третий случай: из-за решения какой-то проблемы открытие или развитие откладывается более, чем на 3 рабочих дня.
Так на моих глазах погиб великолепный проект, интернет-магазин концептуальных спортивных товаров. Владелец в течении нескольких месяцев находился в поиске и в общении с юристами по весьма маловлияющему фактору, связанного с розничной продажей (у владельца есть большой опыт именно с оптовыми продажами B2B). Все остальные работы были сделаны в течении месяца.
На самом деле здесь был замаскированный страх, перед большим шагом в жизни человека. Не юриспруденция, а психология, и ничего больше.
Таблетка: использовать календарь, органайзер, все что угодно — лишь бы ограничивать себя и других участников во расходовании времени. Принимать промежуточные результаты и двигаться дальше. Развиваться и зарабатывать, а не копаться, искать и успешно находить себе новые проблемы.
Спасибо за внимание и удачи всем!
Попробую изложить некоторые основы менеджмента на примере развития интернет-проектов с помощью простой математики.
Этот пост написан по мотивам общения с замечательным человеком по имени Ян. Я желаю Вам, Ян, быстрого и действительно динамичного развития, и чтобы вы научились преодолевать не только внешние, но и внутренние препятствия на вашем карьерном пути.
Усилия vs. Результат
Принцип Парето гласит: «20% усилий приносит 80% результата». У этой закономерности есть и обратная сторона.
Часто люди игнорируют опыт предшественников, называя какие-то отвлеченные причины неудач, но почему-то при холодном наблюдении со стороны результаты всегда являются предсказуемыми.
Под усилиями в работе над интернет-проектом подразумевается:
- Деньги
- Время и силы руководителей
- Время и силы привлеченных участников проекта
Результат может быть только один! Это деньги.
У результата могут быть и другие, промежуточные метрики. Например, размер аудитории проекта. На метрики можно и нужно влиять, и ставить целью их развитие.
Стратегия Waterfall в бизнесе
Составляется документ с распухшей структурой, как правило ТЗ или спецификация. Или документ не пишется вовсе.
Огромное количество внимания менеджеров и разработчиков посвящается скрупулезному достижению целей, покрытию спецификации реализацией, переверстыванию переверстки, дизайну и другим веселым задачам.
Пусть R — ожидаемый результат, в размере 10000 единиц.
C — затраты на его достижения, в предполагаемом размере 1000 единиц.
Таким образом, R = C*k, где k — это фактическая эффективность работы команды над проектом.
В нашем случае k планируется получить равным 10.
Что происходит при этом подходе на самом деле?
80% результата R могут быть достигнуты при 20% расходования C. Но команда не видит этого — просто потому, что проект не запущен в работу.
Вместо этого потраченное время увеличивается в 5 раз. И, вместе с ним, соответственно, увеличиваются финансовые расходы.
Если проект доживет до открытия, но получит 0,5-1 R. Редко больше.
Таким образом, фактическое значение k = (10000 * 0,5) / (1000 * 2...5) = 2...2,5.
Скромнее, чем ожидалось, верно? В предположениях с этим можно спорить, но почему-то на практике всегда получается так. Или еще печальнее — когда проект не открывается или стагнирует, не получая должного развития.
Нужно учитывать, что в затраты следует включать не только непосредственное расходование денег, но и траты времени всех участников проекта.
Обычно лидеры таких проектов возмущаются над конкурентами, «почему эти выскочки сделали все за неделю? Что они о себе возомнили? Да, новичкам везет...».
Agile в бизнесе
Составляется документ с простой и ясной структурой. Он может быть очень небольшим, но, если команда состоит более, чем из 1 человека — он необходим. Это нормально, когда этот документ изменяется и дополняется в процессе работы. Главное — сохранять старые версии :)
В отличие от предыдущего подхода, здесь на повестку ставится конкретные, но небольшие и всегда ясные цели.
По аналогии с примером выше, пусть R — ожидаемый результат, в размере 1000 единиц. C — затраты на его достижения, в предполагаемом размере 500 единиц.
Планируемая эффективность намного меньше, видите?
Что делает The Team в этом случае. Ставится цель достичь поставленного результата как можно быстрее, и малыми затратами.
Цель — запустить проект. Если проект запущен, то получить как можно более быстрый шаг в развитии. Не «сделать больше» за один этап, а сделать этот этап более быстрым.
Итак, что мы получаем?
Реализуя лишь 20% затрат, мы получаем C = 100.
Получая 80% результата, имеем R = 800.
Отсюда k = 8.
Что делает руководитель дальше? Он получает метрики от быстро проведенного этапа, и немедленно планирует следующий этап. В результате, проходит серия из нескольких решений.
Допустим, что некоторые решения оказались не эффективными, и опустим нижнюю планку коэффициентов до 1.
R = ((С1 * k1) + (С2 * k2) + (С3 * k3) + (С3 * k3) + (С3 * k3)) * S
Подставим псевдореальные значения.
R = ((100 * 1) + (100 * 8) + (100 * 5) + (100 * 2) + (100 * 8)) * 1,3 = 3120.
То есть мы совершаем экономные шаги, с различной удачностью: не удачно, очень удачно, вполне удачно, мало удачно, очень удачно.
Полученный результат более чем в 3 раза превышает ожидаемый.
В проект с таким действительно динамичным развитием можно без стеснения вкладывать деньги. И, если команда сохранит темп быстрого принятия решений — капитал также будет расти. В течении квартала — в разы.
А что за коэффициент S?
Это синергия. Когда принятие решений является систематическим, планы текущие пересматриваются, ставятся короткие и быстродостижимые задачи, по которым немедленно достигаются результаты — срабатывает кармический эффект. Эта команда, в отличие от описанной в предыдущей главе, получает неожиданные подарки от судьбы.
На самом деле все просто — при лояльности к новым возможностям и постоянном поиске, легко обнаруживаются возможности, ранее скрытые от взгляда. Если упираться лбом в один документ — сложно видеть, что происходит по сторонам. Если же постоянно наблюдать и развиваться — то возможности находят бизнесмена сами.
Дорогой Ян, поймите, что будет разумным решением просто пойти и найти эту тысячу долларов. Получить реальный результат в течении недели, вместо того, чтобы топтаться на пустом месте в течении нескольких месяцев. Бизнеса без риска не бывает, просто потому, что бизнес — это и есть риск.
В аптеке
Как понять, в какую сторону будет двигаться проект?
Опять же, наблюдения из личного опыта.
Первый случай. ТЗ «проработано», но на самом деле автор проекта просто не в состоянии прописать все свои идеи. Документация содержит множество пробелов.
Выход: если нельзя быстро и исключительно ясно записать задуманное — следует объем идей пересмотреть. В сторону упрощения и ускорения. Это влияет на эффективность, а не воображаемые детали.
Второй случай. Какой-то аспект или задача проекта получает намного больше внимания, чем остальные.
Лечение: поискать возможности реализовать проект без этого аспекта или решения этой задачи. Варианты есть всегда! Не надо упираться лбом в концепцию. Надо пересмотреть ее. Не надо тупить и спорить. Просто сделайте два проекта. Да хоть три! И развивайте их параллельно. Это намного дешевле, чем вы думаете =)
Третий случай: из-за решения какой-то проблемы открытие или развитие откладывается более, чем на 3 рабочих дня.
Так на моих глазах погиб великолепный проект, интернет-магазин концептуальных спортивных товаров. Владелец в течении нескольких месяцев находился в поиске и в общении с юристами по весьма маловлияющему фактору, связанного с розничной продажей (у владельца есть большой опыт именно с оптовыми продажами B2B). Все остальные работы были сделаны в течении месяца.
На самом деле здесь был замаскированный страх, перед большим шагом в жизни человека. Не юриспруденция, а психология, и ничего больше.
Таблетка: использовать календарь, органайзер, все что угодно — лишь бы ограничивать себя и других участников во расходовании времени. Принимать промежуточные результаты и двигаться дальше. Развиваться и зарабатывать, а не копаться, искать и успешно находить себе новые проблемы.
Спасибо за внимание и удачи всем!
