20 ноября 2012 в 11:36

Как стать руководителем перевод



Мы в Alconost’е очень любим стройную мысль в хорошем изложении. Именно так пишет Бен Хоровиц, в далеком прошлом — обычный программист, а сегодня — соучредитель одного из самых успешных мировых венчурных фондов. В свободное от инвестирования время Бен делится всеми нажитыми знаниями в своем блоге. Мы не можем молчать. Впечатлились и перевели один из его постов, очень уж он хорош и полезен.

Управленцы, налетай!



«У нее большая задница,
я так и зову ее — Большая Задница»
— 2 Chainz, Birthday Song


Мой друг как-то спросил меня: «Руководителями рождаются или становятся?» Я ответил: «Это как если бы ты поинтересовался, откуда берутся конфеты: сами растут или их кто-то делает. Управление людьми — крайне противоестественная работа». Едва закончив фразу, я заметил искреннее удивление на лице друга и заподозрил, что, может быть, все действительно не так очевидно, как мне всегда казалось.

Поразмыслив еще, я понял, что на самом деле большинство людей уверены в обратном — что руководителями рождаются, а не становятся. Я часто бываю свидетелем одной и той же ситуации, когда инвесторы и члены правления слету оценивают учредителя и заключают: он слеплен «не из директорского теста». Я не вполне понимаю, как они определяют это так быстро. Обычно нужны годы, чтобы человек развил управленческие навыки, и определить заранее, получится ли у него, как по мне, чрезвычайно сложно.

Некоторые из дисциплин легкой атлетики, — такие как спринт, — можно освоить сравнительно быстро, ведь они связаны с совершенствованием естественных движений. На овладение другими, — скажем, боксом, — нужно гораздо больше времени, потому что приходится заучивать много неестественного. Например, чтобы отойти назад, обязательно надо переставлять сначала заднюю ногу; попытка просто шагнуть назад передней ногой, как при естественной ходьбе, закончится нокаутом, если противник в этот момент нанесет удар. Необходима длительная практика, чтобы научиться выполнять такой противоестественный шаг естественно. То же самое происходит в управлении: применяя естественные методы и подходы, вы рискуете очутиться на полу без сознания.

Чтобы руководить, требуется делать уйму неестественных вещей. С антропологической точки зрения, естественны попытки понравиться другим людям — это повышает шансы на выживание. Но чтобы стать успешным руководителем — и нравиться людям на протяжении длительного времени — вам придется делать то, что будет огорчать их в ближайшей перспективе. Противоестественные вещи.

Даже самые простые действия поначалу будут казаться неестественными. Ведь если друг рассказывает вам смешную историю, будет очень странно первым делом обращать внимание на его презентационные навыки. Абсолютно неуместным будет комментарий вроде: «Да ну, отвратительно. У этой истории есть определенный потенциал, но ты не лучшим образом начал, а в конце нес уже полную чушь. Я считаю, тебе стоит еще поработать над этой историей, пересмотреть подачу и завтра представить ее мне заново». Такой поступок вряд ли был бы воспринят как нормальный, но это именно то, что должен делать руководитель: оценивать презентационные качества людей и постоянно давать им обратную связь. Если этого не делать, то с задачами посложнее — рецензированием, отвоевыванием территории, определением политик, установлением компенсаций или увольнением людей — вряд ли вообще удастся справиться.

Поддержание обратной связи — одна из противоестественных атомарных составляющих целого управленческого комплекса противоестественных навыков. Но как овладеть противоестественным?

Бутерброд с дерьмом


В терминологии опытных менеджеров популярная и иногда эффективная техника поддержания обратной связи для начинающих называется «бутерброд с дерьмом». Она великолепно описана в классическом управленческом тексте «Одноминутный менеджер» (The One Minute Manager). Основная идея в том, что люди принимают обратную связь гораздо охотнее, если вы начинаете с похвалы (это нижний кусок хлеба), затем переходите к неприятным вещам (слой дерьма) и накрываете это все напоминанием о том, что вы очень цените сильные стороны каждой личности (верхний кусок хлеба). У такого бутерброда есть еще и позитивный побочный эффект: обратная связь получается нацеленной больше на поведение, чем на личности, поскольку вы особо подчеркиваете ценность личных качеств сотрудников. Это — фундамент обратной связи.

Метод бутерброда с дерьмом может сработать при общении с младшими сотрудниками, но имеет свои недостатки:

  • Зачастую он чрезмерно формален. Вам приходится планировать бутерброд заранее, чтобы он сложился, как надо, и поэтому процесс может казаться вашим подчиненным формальным и осуждающим.
  • Он одноразовый. Примените его несколько раз — и он перестанет работать. Подчиненные будут думать: «Ну, началось… Он меня хвалит — значит, после этого вываляет в грязи».
  • Сотрудники повыше рангом обычно узнают этот метод «с первых нот», и бутерброд с дерьмом начинает работать против вас.

В моей практике был случай, когда я попытался скормить тщательно приготовленный бутерброд с дерьмом старшему сотруднику. Тот посмотрел на меня, как на ребенка, и перебил: «Избавь меня от этих любезностей, Бен, и просто скажи, что я сделал не так». В тот момент я был как никогда уверен, что лишен управленческого дара по рождению.

Основы основ


Чтобы стать мастером обратной связи, надо подняться над базовыми техниками вроде бутерброда с дерьмом. Необходимо развить собственный стиль, соответствующий вашей личности и вашим ценностям. И вот как это делается:

  • Будьте самими собой. Крайне важно, чтобы вы верили в то, что говорите людям, а не просто манипулировали их чувствами с помощью заученных слов. Если вы попытаетесь искусственно создать такое впечатление — люди обязательно почувствуют фальшь, как бы искусно вы ни сыграли.
  • Заходите с правильной стороны. Вы даете людям обратную связь потому, что хотите, чтобы они преуспели, а не из желания раскритиковать их и подтолкнуть к провалу. Если вы действительно хотите, чтобы кто-то добился успеха, дайте ему это почувствовать. Раскройте свое искреннее намерение. Если человек почувствует его — почувствует, что вы на его стороне, — он послушает вас.
  • Не переходите на личностный уровень. Если решили кого-то уволить — увольняйте. Не пытайтесь подготовить человека к увольнению. Готовьте его к успеху. Если же он не воспринимает обратную связь, это совсем другой разговор.
  • Не унижайте людей перед коллегами. В тех случаях, когда обратную связь лучше давать сразу группе сотрудников, старайтесь не поставить никого из них в неловкое положение в присутствии коллег. Если это все же произошло, основной эффект вашей обратной связи будет состоять в том, что а) оказавшемуся в неприятной ситуации сотруднику будет очень неудобно, и б) он вас за это возненавидит.
  • Не изобретайте универсальный метод обратной связи, его нет. Все люди разные. Некоторые сотрудники очень чувствительны к замечаниям, тогда как другие — исключительно толстокожи, и пробиться в головы последних зачастую вообще невозможно. Ваш тон при общении с сотрудником должен зависеть от особенностей его личности, а не от вашего настроения.
  • Говорите прямо, как есть, но не будьте бесчувственными. Если вы считаете, что презентация никуда не годится, не говорите: «Все очень хорошо, но можно было бы использовать еще один подход, чтобы подкрепить вывод». Даже если это покажется излишне жестким, лучше скажите: «Я так и не понял, что вы хотели сказать, и вот почему…» Размытая обратная связь может сослужить худшую службу, чем ее отсутствие, так как вводит сотрудника в заблуждение, запутывает его. Но не переборщите с резкими высказываниями! Не устраивайте порку и демонстрацию своего превосходства, иначе провалите всю затею. Правильно выстроенная обратная связь — это диалог, а не монолог.


Почему диалог?


Даже если вы, будучи руководителями, рассказываете о чем-то, что вам не нравится или с чем вы не согласны, это не значит, что вы правы. Ваши подчиненные наверняка лучше вас разбираются в своем деле. У них явно больше данных. Вы можете быть неправы.

Получается, вы должны быть заинтересованы в том, чтобы обратная связь открывала, а не закрывала дискуссию. Поощряйте оспаривание вашего собственного мнения и отстаивание альтернативных точек зрения. Стремитесь к тщательно продуманным, выверенным, взвешенным решениям. Стимулируйте дискуссию и требуйте суждений высочайшего качества, но оставайтесь открытыми, чтобы вовремя заметить свою неправоту.

Обратная связь нон-стоп


Как только вы освоили основы, их необходимо непрерывно практиковать. Как руководитель вы должны иметь собственное мнение абсолютно обо всем. У вас должно быть мнение о каждом прогнозе, каждом товарном плане, каждой презентации и даже каждом комментарии. Люди должны знать, что вы думаете. Если вам нравится чей-то комментарий, дайте ему знать. Если вы не согласны с сотрудником, обеспечьте обратную связь. Скажите, что вы думаете по этому поводу. Выразите свое мнение.

Таким образом достигаются два критически важных эффекта:

  • Обратная связь в вашей компании не будет ориентирована на личности. Если руководитель обеспечивает постоянную обратную связь, все просто привыкают к ней. Никто не думает: «Черт, что он хотел сказать этим замечанием? Он меня недолюбливает?» Все естественным образом фокусируются на задачах, а не на невнятных случайных оценках их выполнения.
  • Людям будет комфортно обсуждать плохие новости. Когда сотрудники смогут спокойно обсуждать друг с другом, что они делают неправильно, тогда станет очень легко говорить и о том, какие неверные шаги предпринимает организация. В компаниях с высокой культурой плохие новости распространяются молниеносно, хорошие — медленнее. В компаниях с низкой культурой — наоборот: там люди ведут себя, как злая колдунья Гингема из «Волшебника Изумрудного города», которая не хотела слышать никаких дурных вестей вообще.


Так рождаются руководители


Чтобы успешно руководить, нужно освоить еще много навыков посложнее (о многих из них я писал в блоге), но чтобы почувствовать, что вы рождены руководителями, необходимо овладеть противоестественным.

Если вы руководитель, ощущающий неуверенность и нехватку компетенции при выполнении каких-то из упомянутых выше действий, убежденный в том, что все это не сработает, когда ваша компания разрастется до ста или тысячи человек, — добро пожаловать в клуб. Я был точно таким же, как вы. И точно таким же был каждый руководитель, которого я когда-либо встречал. Это процесс. Именно так рождаются руководители.

Бен Горовиц — один из крупнейших мировых инвесторов-«суперангелов», вкладывающих деньги в передовые интернет-стартапы. Компания Andreessen Horowitz, основанная им в партнерстве с Марком Андрессеном, к началу 2011 года стала первым венчурным фондом, владеющим акциями всех четырех самых дорогих социально-медийных компаний — Facebook, Groupon, Twitter и Zynga. Фонд также инвестировал в Skype, Digg, Airbnb, Foursquare и множество других интернет-проектов. Стартовав в 2009 году с начальным капиталом в 300 миллионов долларов, сегодня компания располагает 2,5 миллиардами.


О переводчике

Перевод статьи выполнен в Alconost.

Alconost занимается локализацией приложений, игр и сайтов на 60 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов.

Мы также делаем рекламные и обучающие видеоролики — для сайтов, продающие, имиджевые, рекламные, обучающие, тизеры, эксплейнеры, трейлеры для Google Play и App Store.

Подробнее: https://alconost.com

Автор: @alconost Ben Horowitz
Alconost
рейтинг 112,86
Локализуем на 62 языка, делаем видеоролики для IT

Комментарии (24)

  • +2
    оценивают учредителя и заключают: он слеплен «не из директорского теста». Я не вполне понимаю, как они определяют это так быстро. Обычно нужны годы, чтобы человек развил управленческие навыки, и определить заранее, получится ли у него, как по мне, чрезвычайно сложно.

    Мне кажется, тут нет никакого противоречия. Да, сложно заранее определить, получится ли у человека эффективно управлять. Но вот обратное часто видно довольно легко. Хотя, наверное бывают и исключения.
    • 0
      Плюс сюда же — для стартапа очень важны сроки, если у руководителя начало получаться управлять коллективом через 3-6 месяцев, когда стартап уже пора закрывать, это тоже вряд ли устроит инвесторов.
  • +5
    Текст хороший, но одна вещь зацепляет — «как стать прирожденным руководителем», «так рождаются руководители», тогда как вся статья как раз о том, что ими не рождаются, а становятся.
    Смысл понятен, но глаз все равно режет.
    • +2
      Не говоря уже о том, что «стать прирожденным» – это оксюморон, а оригинальная статья и вовсе называется «Making Yourself a CEO».
    • 0
      Спасибо за хинт. Поправили.
  • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
    • 0
      это как стать мальчиком, если вы девочка? =)
      • +1
        хотя нынче это наверное не очень корректный пример, тут диссонанс лечится хирургически ^_^
  • +1
    Один момент по тексту, в статье все таки не про бутерброд, а про сэндвич, так как куска хлеба два :)
  • 0
    Можно у Вас попросить ссылку на оригинал? Спасибо.
    • 0
      Пожалуйста.

      bhorowitz.com/2012/10/17/making-yourself-a-ceo/

      + небольшая подсказка: в панели, сразу за переводом всегда идет ссылка на автора и оригинальный текст. Иначе никак.
  • 0
    Раз уж пошла такая интересная тема, посоветуйте, пожалуйста, какую-нибудь хорошую, авторитетную литературу, где более подробно будут описаны такие термины как обратная связь и «много навыков посложнее»(с), спасибо!
    • 0
      В тексте есть ссылка вот на эту литературу:
      en.wikipedia.org/wiki/The_One_Minute_Manager

      А про «много навыков посложнее» надо бы порыться в памяти, с радостью подскажем… чуть позже.
    • 0
      Когда гонки играешь на компе,

      вот там нету обратной связи,

      ты руль в лево — руль в право и машина в говно!

      А ты сидишь себе спокойно и ничего не ощущаешь — вот!

      Тоже самое с людьми!
  • –2
    Ребята не надо становиться руководителями… Это обман и дурилово… Действующие руководители корчат из себя крутых, дабы не думать о том, как они лоханулись когда решили двинуться в менеджмент.

    На самом деле в любом предприятии руководитель почти ничего не значит. Прибыль и/или убытки компании в большей степени зависят от коньюктуры рынка товаров и услуг, рынка труда и прочая и прочая, чем от интеллектуальных способностей руководителя.
    Руководитель несет ответственность за вещи, которые в подавляющем большинстве случаев находятся вне зоны его контроля. Причем подавляющее большинство оных уверены, что на самом деле контролируют процессы…

    Успешные по нынешним меркам топ-менеджеры это те, которые приходили в предприятия на волне роста коньюктуры, и уходили как только начинало пахнуть жаренным. У таких, с вашего позволения сказать, руководителей всегда великолепные резюме и рекомендации…

    Реальные кризисные менеджеры — это неудачники в глазах большинства, которые 60 случаях из 100 доводили свои предприятия до массовых сокращений и/или банкротства…

    Высокие заработки руководителей это миф… Им с одной рукой дают большие деньги, а другой рукой всё это забирается обратно. Посмотрите их затраты… Для того, чтобы быстрее «потрошить» кошельки топ-менеджмента создан специальный, так называемый, luxury-сектор экономики. Чрезмерно дорогие автомобили, бутики, бизнес-классы, элитные курорты, элитные э-э… девушки и прочая… Каждая ФПГ создает свою систему элитного потребления для своих менеджеров, чтобы вытряхивать из них обратно те деньги, которые им платят. И успешно вытряхивают, можете не сомневаться… Стоит только кому-нибудь из них попытаться выйти из этого круга, он тут же будет выкинут из топ-менеджмента, по понятным причинам…

    Власть над компьютерами — это более реальная и непосредственная власть, чем власть руководителя. Если не работает программа, то это только ваша вина. Если глючит компьютер то его тупо меняете и проблема решена. Не говоря уже о реальном влиянии на технологические процессы предприятия…

    Вы как программисты и администраторы обладаете куда большей реальной властью, чем любой из руководителей.

    За примерами успешного саботажа решений руководства далеко ходить не надо. Примеры неудачных попыток неумных руководителей затроллить/кинуть своего админа и/или программера тоже известны.

    В общем, подумайте и не покупайтесь…
    • 0
      Быть руководителем или нет зависит от цели.

      Я не рассматриваю здесь вопрос зачем быть наемным руководителем (не знаю — наверное тщеславие и деньги:)), но вот если вы программист и мечтаете о своей компании, независимости, о собственных проектах — без того, чтобы стать руководителем это нельзя реализовать.

      Нельзя быть просто программистом и создать свой бизнес. Большие дела не делаются в-одиночку. И как только вы делегируете задачу кому-то (сами не успеваете, не умеете что-то сделать и т.п.) — вы уже руководитель. До использования «сэндвича с дерьмом» рукой подать :)
      • +1
        Есть очень сильный стереотип, что руководитель это круто… И эта морковка целенаправленно культивируется с целью заставить работать больше за те же деньги, а часто и за меньшие…

        Закон паркинсона, по моему, гласит, что в своей карьере человек растет до тех пор пока не достигнет своего уровня некомпетентности. Быть хорошим программистом круче, чем быть хреновым боссом.

        Эта статья играет на мельницу этого стереотипа… Грамотное руководство опирается на три столпа:

        1. Умение убеждать и/или заражать энтузиазмом.
        2. Готовность брать на себя ответственность
        3. Умение отбросить личные амбиции ради целей проекта (не команды).

        Это в свою очередь упирается в ряд личностных качеств, которые необходимы руководителю для того, чтобы опереться на эти три столпа:
        1. Патологический оптимизм (если хотите пофигизм)
        2. Финансовый критинизм.
        3. И умение относиться к людям как инструментам или мебели…

        Эта статья описывает, можно сказать, позитивные стороны деятельности руководителя, и скромно обходят негативные аспекты деятельности. А они есть и не малые. Но это тема для отдельной статьи на хабре…

        Но об этом говорить или даже думать увы не принято. Оценки моего комментария, как бы говорят… )
  • 0
    Одна из немногий статей по управлению которая показалась интересной за последнее время.
  • 0
    Довольно любопытная статья, однако автор рассказывает как будто с середины.
    Он пишет о том, что есть много разных дисциплин, которыми должен овладеть руководитель — одни лёгкие, другие сложные (и «противоестественные» — но статья дана только про одну дисциплину.
    А вот почему бы ему было не отписать сразу весь ряд дисциплин? Проранжировать, какие из них наиболее важные для руководителя, какими руководитель отличается от исполнителя, описать, какая из них обычно легче, а какая сложнее.
    Вот это было бы пользительно. Если эта инфа где-то есть — было бы интересно почитать.
    • 0
      Наверняка будет полезно хотя бы просто почитать блог автора: bhorowitz.com/
  • 0
    Мой шеф наверное кретин т.к. у него всегда дерьмо без бутерброда. (А судя по тому что контора сводит концы с концами все хуже и хуже, так оно и есть).
    • 0
      Смысл работать на такого дядю?
      • 0
        Хорошо платит, даже очень хорошо. Но если дела так пойдут дальше то скорее так платить дальше не сможет.
  • 0
    Мне кажется, что статья больше о том, как быть руководителем, а не о том, как стать им. Само собой, что руководителю нужно иметь черный пояс как по готовке бутербродов с дерьмом, так и по их скоростному поеданию, причем с восхищенным лицом.

    А что касается того, как стать руководителем, то здесь все достаточно просто — меньше слов, больше дела. Жалко только, что не все понимают, что это марафон, а не спринт, и слишком быстро поднимают лапки кверху.

    Для самых упорных о том, как стать руководителем, можно почитать здесь: wp.me/p3qG6J-2y

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

Самое читаемое Управление