Product owner в банке – кто это и что он умеет

    Продакт оунер. Владелец продукта. Продуктолог. PO.



    Должность, которую часто считают синонимом «Менеджера проекта», благо ряд задач и обязанностей довольно схожи.

    О том, кто такой продакт в понимании Альфа-Банка, что это за человек, что он умеет делать и как относится к своей команде, нам рассказал VDavydov Владимир Давыдов, руководитель по развитию цифровых каналов и продуктов Блока “Массовый бизнес”

    Продакт должен быть предпринимателем, должен гореть тем, что делает, для него работа над продуктом – это не просто работа по найму, за которую он получает деньги пару раз в месяц. Продукт — это неотъемлемая часть его жизни, без преувеличения можно назвать его детищем. Он горит своим делом, болеет за команду, всегда хочет быть лучшим. Всегда. Везде. Во всем.

    Это уникальный человек — он сочетает в себе несочетаемые вещи, он является адвокатом Клиента, бизнесменом, который постоянно думает о доходе, заботливым, но строгим лидером для своей команды, и, если хотите, евангелистом продукта и бренда работодателя в целом.

    Вот кто такой продакт и какими компетенциями он должен обладать:


    (кликабельно)

    Качества продакта


    Профессиональные навыки и умения product owner’a тесно связаны с циклом создания продукта.

    Умение проводить качественные и количественные исследования. Продакт исследует все и везде. Клиентов, рынок, бизнес, новинки, мировой опыт и лучшие практики, находит точки роста, придумывает новые решения, которые помогают людям решать свои задачи.

    Ключевая ценность этого навыка — уметь находить то, что действительно нужно людям, на что действительно будет спрос, понимать, какую ценность этот потенциальный продукт или фича принесут бизнесу.

    Метрики (их, наверное, тоже можно отнести к исследовательской части). Это вообще основа основ продуктовой работы. Любой владелец продукта должен уметь построить дерево метрик — надо точно понимать, как любое изменение в продукте влияет на достижение основной цели бизнеса. Продакт должен понимать кроссвлияние метрик, должен постоянно анализировать данные, понимать причины взлетов и падений любого показателя, уметь влиять на поведение каждой метрики.

    Формирование и проверка гипотезы. Логичным итогом какого-либо исследования является набор продуктовых гипотез. А что надо делать с гипотезами? Правильно – проверять. Быстро, с пониманием критериев успеха. Чтобы что-то сделать хорошо, надо знать, что именно ты вообще делаешь, и каковы критерии этого «Хорошо». Если гипотеза подтвердила свою состоятельность, нужно суметь быстро довести ее до ума.

    Работа с командой. Создание продукта. Мы тут все agile-евангелисты и выбрали для себя фреймворк скрама как, на наш взгляд, самую эффективную методологию, позволяющую быстро доставлять ценность до потребителей. Поэтому у нас достаточно стандартный набор артефактов — dsm, pbr, sprint planing, demo, retro…

    Постоянная работа с командой в таком режиме позволяет проникнуться единым видением продукта, пониманием ценностей, сплотиться для достижения общих целей и, как следствие, показать сверхрезультат как с точки зрения скорости, так и качества.

    Вывод продукта на рынок. Это большая работа, которая подразумевает под собой полный скоуп подготовительных работ — от скриптов для телефонного центра до дизайна внешних коммуникаций. Почему об этом тоже болит голова у продакта? Да потому, что никто лучше продакта не знает свой продукт, и никто, кроме продакта, не может построить коммуникацию лучше. Продакт понимает, кому, что и как сказать, чтобы продукт купили.

    Стейкхолдер-менеджмент. Стейкхолдер – это любой человек в банке, кто может оказать влияние на твой продукт. От ТОП-менеджера до сотрудника, осуществляющего сопровождение. По этому пункту можно отдельную статью написать :) Главное правило – разделите стейкхолдеров на кластеры, сформируйте у каждой группы ожидания, а потом управляйте ими. Управляйте на постоянной основе.

    Например, для ТОП-менеджеров ожидания будут про конкретный Value для бизнеса – скажите об этом Value и рассказывайте на постоянной основе о прогрессе.

    Для коллег, которые что-то хотят сделать с вашим продуктом, должен быть прозрачный, общедоступный беклог с понятной моделью приоритезации. Тогда каждый будет понимать, почему его “хотелка” 100500-я в очереди, а не первая.

    Для сотрудников сопровождения ожиданием будет уведомление о планируемом релизе не позднее 3-х дней до открытия на Клиента, с предварительным обучающим мероприятием — не забывайте об этом.

    Ответственность продакта


    Продакт — бизнесмен, который зарабатывает деньги. Все вопросы, вся ответственность, принятие решений, бюджет, стратегия, подбор людей — все это на нем.

    Сейчас мы пропагандируем именно такой подход — это очередной виток эволюции. Мы прошли довольно большой путь в формировании продуктового института (Альфа-Банк первым в России начал применять гибкие методологии разработки Agile, прим. редакции).

    Цифра VS Банк


    Одно дело, когда мы говорили о продактах в подразделении цифровых продуктов. Там все несколько проще — ребята по факту отвечали только за фронтовую часть в рамках продукта. Чтобы клиенту было удобно и понятно, чтобы все работало. После реализации собирали метрики, влияли на конечный результат лишь оптимизацией воронок, а не переработкой продукта. Хотя по факту, продукт могли не покупать, потому что ставка по кредиту высокая или слишком жесткая скоринг-модель.

    Сейчас, когда мы говорим о продакт оунере на уровне Банка, все сложнее — продакт отвечает за свой продукт от начала и до конца. Управляет всеми расходами по нему, определяет условия предоставления продукта, он полностью отвечает за PnL и имеет все необходимые полномочия, чтобы нести эту ответственность. Ребята имеют полноценные кросс-функциональные команды, которые могут решить абсолютно любую задачу в банке.

    Цели


    Цели у всей команды единые (бизнесовые). Продакт определяет цели бизнеса, которые автоматически становятся его личными и целями команды. Команда должна разделять эти цели, люди должны быть заряжены на результат. Каждый член команды каждый день должен задавать себе вопрос — то, что я делаю, влияет на достижение цели? Это важно.

    Я продвигаю позицию, когда продакт полностью доверяет своей команде и не лезет к гораздо более компетентным людям с советами по тестированию-дизайну-разработке. Продакт должен заниматься бизнесом.

    Это вопрос ответственности.

    Есть специалист по тестированию — поэтому за все ошибки, которые возникают в ходе работы с продуктом, отвечает он. Продакт не должен проводить тестирование.

    Если клиент не нашел какую-то кнопку (или она неудобно расположена) — это проблема дизайнера, его зона ответственности.

    Ответственность за каждый косяк в рамках компетенции лежит на том, кто этой компетенцией владеет внутри команды. В противном случае всегда можно сказать продакту “ну ты же видел… ну ты же сам смотрел” — при таком подходе напрочь убивается чувство собственной ответственности за то, что ты делаешь. Этого нельзя допускать.

    Но нельзя забывать — при таком подходе голова продакта находится в руках команды, потому что итоговый спрос за результат все равно с PO. Это формирует команду. На мой взгляд. Настоящую команду.

    Черный список качеств


    Выше я описал качества, которые считаю важными для продакта. Но есть и те, которые (на мой взгляд) ставят на продакте крест. По крайней мере, для меня во время собеседований.

    — Отношение к своей команде как к рабочей силе, как к ресурсу

    Продакты в Альфа-Банке — люди, формирующие каждый свою команду спецназа. Команду людей, где каждый готов прикрыть друг друга. Это именно команда, а не шестеренки в механизме.

    — Не видит разницы между лидером и руководителем

    По мне — продакт не должен хотеть быть руководителем. Он должен быть лидером. Руководитель — руководит людьми, лидер — ведет людей за собой. В этом ключевая разница.

    — Не разделяет рабочую культуру

    Это важно. Мы стараемся подбирать людей так, чтобы уровень рабочей культуры у них был примерно один. Чтобы им было комфортно работать друг с другом. Если тебе дискомфортно работать с коллегами, общаться с ними и вообще приходить в офис — работать будет, прямо скажем, сложно.

    — Отсутствие логического мышления

    В принципе, это грустно вообще для любой работы. Но для продакта — критично. Он устанавливает метрики и анализирует их. Он должен понимать, как работа команды влияет на бизнес в целом. Должен понимать и отслеживать все взаимосвязи. Если это не про него, значит, он не очень понимает, что делает, зачем и как — это тупик.

    Продакты в Альфе


    У продактов почти нулевая текучка. Если человек близок нам по духу, если разделяет нашу культуру — он приходит не для того, чтобы поработать, попробовать запустить проект и уйти.

    Он запускает проект, следит за его развитием. Это его собственный маленький бизнес, за который он отвечает. И расстаться с ним не так уж просто:)

    У меня часто спрашивают — как стать продактом, ведь на них не учат? Ну, во-первых, учат, а во-вторых — главное желание. Вообще, студенты и начинающие PO — это особая каста. По-настоящему сумасшедшие люди, без страха в глазах, без опыта падений. Это безграничный потенциал — за ними будущее. Я верю в таких людей, они близки нам по духу, и они искренне хотят делать крутые продукты.

    Конечно, я не дам вчерашнему студенту кусок живого бизнеса или целый продукт. Но я помогу ему вырасти внутри компании, и через год-другой все получится.

    У нас уже есть успешные примеры, когда человек пришел в банк на стажировку, а сейчас он полноценный продакт в банке, причем занимается довольно важным продуктом Альфы.

    На сегодняшний день у меня около десятка продактов, у каждого из них — по паре команд.

    Но завтра таких человек может стать 20. Мы большой банк, у нас много продуктов и мы всегда смотрим в будущее. Вакансии PO открыты и сейчас, если вам близки наши подходы и вы хотите попробовать себя в роли продакта – дерзайте.
    Альфа-Банк 147,53
    Компания
    Поделиться публикацией
    Комментарии 29
    • +3
      Спасибо за объяснения, теперь я понял почему так много раньше хороших вещей стали просто плохими, а иногда просто ужасными в Альфе.
      • +1

        Буду рад конкретным примерам. Обратная связь важна — она позволяет становиться лучше, постоянно совершенствоваться. Но работает такой формат только при наличии конкретных примеров и конструктивного диалога.

        • 0
          Я думаю имеется в виду несколько «костыльные» решения, например когда в андроид приложении часть данных кодируется в ворде/экселе и после этого ворд/эксель открывается только им(приложением). Небольшие неудобства так сказать.
          В любом случае Ваш пост классный. Даже сподвигнул меня зарегистрироваться на хабре :)
          Если есть возможность — можете ответить на ряд вопросов, я думаю они могут быть интересны не только мне.
          1. Можете ли выложить примеры кейсов — особенно интересны схемы, как Ваши продукты доносят виденье продукта до стейкхолдеров. Как Вы обычно формируете KPI и убеждаете выделять бюджет под него.
          2. Имеет ли смысл идти в банк продуктом, если последний опыт работы в банковской сфере был более 10 лет назад? Опыт работы с финансами в это время был (биржа криптовалют, ПО фасилитизации, big data).
          3. Имеет ли какой-то смысл сертификация на скрам продукта? Обращаете лично Вы на нее внимание?
          4. Вы говорите о неком общем духе в команде. Насколько я понимаю, он во многом формируется неким набором литературы, которую люди прочитали и разделяют ее модель. Если есть возможность, не могли бы Вы выложить некие примеры этого бэкграунда в литературе, статьях, видео — что угодно. Какие еще с Вашей точки зрения, есть критерии для этого?
          5. Какие критерии успеха есть в таких больших структурах как Альфа? Я просто имел опыт только в небольших организациях и ключевым фактором всегда было максимально быстрое MVP и выход на (положительный) денежный поток. Что обычно происходит у Вас? Что обычно является критерием успеха у продукта?
          Заранее спасибо :)
      • +2
        Продакты в Альфа-Банке — люди, формирующие каждый свою команду спецназа. Команду людей, где каждый готов прикрыть друг друга. Это именно команда, а не шестеренки в механизме.

        А потом они три недели срутся по поводу банальных правок в code review. Хотя это уже другая история.
        • 0

          Может быть до меня такие истории не доходят, я не в курсе, правда. С ревью бывают проблемы у новеньких ребят, но это кажется допустимо.

          • 0
            Это была отсылка к недавней истории, где ревьювер по доброте душевной очень не хотел конфликтовать с работницей, что вылилось в три недели срача, а могло закончиться выговором для работницы и угрозой последующего увольнения, если не будет делать как надо. Но посыл в чем: нельзя совмещать позиции «бро для всех и каждого» и «лидер команды». Тут либо одно, либо другое. Причем реально работает только один вариант: быть погонщиком и бить весляров плетью, иначе они ничего не понимают, ничего делать не хотят и творят просто невозможную дичь, которую ответственным людям потом разгребать. Важно просто понимать, что большинство людей не горят на работе, а энтузиазм у них исключительно напускной. Как только понимаешь эту очевидную истину, то и плеть звучать громче начинает, и берег приближается быстрее.
            • 0
              Наверное, приведенный пример имеет место быть. Я не говорю о том, что все команды идеально сложены и работают как часы, но это скорее исключение, чем правило. Каждая команда находится на определенном уровне зрелости, от этого уровня зависит практически все. У всех есть базовые принципы, которые про честность, открытость, прозрачность… Ребята всегда и в открытую обсуждают что происходит (привет ретро), выявляют проблемные места (например, ревью), вырабатывают планы по устранению этих проблем (например, поменять ревьюера) и собственно постоянно совершенствуются таким образом. Команда ВСЕГДА имеет возможность уволить (если это самый подходящий вариант решения проблем(ы)). Просто это редко происходит, потому как людей, с которыми не имеет смысла работать, обычно, выявляют на испытательном сроке.
        • +2
          Ага, вывод на рынок требуется, а компетенция в маркетинг не требуется. В общем, продуктологи нормальных банков посмеялись.
          • +1
            Все компетенции, которые есть на паутинке требуются и все они важны. Это просто пример показан, как могут оцениваться компетенции продакта. Для того, чтобы компетенцию развивать и оценивать прогресс развития, нужно понимать где ты сейчас находишься.
            Напротив слаборазвитых компетенций стоит восклицательный знак и стрелочка.

            Сорри, если не понятно получилось.
            • 0
              А компетенция People Management — это управление многодетными матерями, HR или управление командой проекта? Зачем важна такая компетенция, которая не добавляет ценности продукту. Следующая на картинке Stakeholder Management — это опять компетенция из другой сферы (из управления проектами/портфелями), применяется для других целей. В общем страшно копать в глубину поданной информации, смеси проектных и управленческих методологий.
              • +1
                А вы не бойтесь — копайте. People management — про работу с командой (в большинстве своем), да. Про stakeholder management есть понятное описание в тексте поста. Ну и вы имеете полное право соглашаться или нет. В посте мнение автора, основанное на достаточно неплохом и немаленьком опыте. Ну а если есть какие-то предложения или дополнения с аргументацией почему это должно быть, а этого нет, то я буду рад услышать это.
          • +2
            Цели у всей команды единые (бизнесовые). Продакт определяет цели бизнеса, которые автоматически становятся его личными и целями команды. Команда должна разделять эти цели, люди должны быть заряжены на результат. Каждый член команды каждый день должен задавать себе вопрос — то, что я делаю, влияет на достижение цели? Это важно.


            Удивил меня этот постулат. Я думал, что у инженеров цель — сделать технически грамотно то, что напридумывал кто-то, чтобы эта штука корректно работала под нагрузкой, масштабировалась, был низкий time to market. А тут получается, что все в команде должны разделять и ценить цели бизнеса.
            • +1

              А что будет, если то, что кто-то придумал будет разрабатываться долго, в итоге будет работать криво, да ещё и падать под нагрузкой? Все верно, бизнес пострадает так, что потом его восстановить будет очень сложно.


              Безусловно командные метрики есть, но это скорее метрики, недели цели. DevTeam должна делать быстро и качественно — обычно это про скорость производства (например количество сжигаемых US/на единицу времени) и количество допущенных багов.


              Но, важно понимать, что цель одна — делать бизнес. И все что делается, делается ради этой цели. Иногда и закостылить надо где-то, факт.

              • +1

                Всёже ИМХО банк это не MIT, нравится это кому-то или нет, но продукты имеют вполне реальный бюджет как денежный так и временной, и задача реализовать максимально качественно но в разумные для бизнеса сроки.

                • 0
                  Правильное замечание. У продукта есть свой жизненный цикл, и надо на нём не «делать бизнес», а или «сделать бизнес» или потратить ресурсы на что-то более выгодное.
                  • –1
                    Все зависит от уровня декомпозиции бизнеса. Есть Банк — он делится на бизнес линии, бизнес линии делятся на более мелкие бизнеса и т.д. Но каждый уровень бизнеса самостоятельный и управляется целями.

                    В моем понимании, когда вы говорите о продукте, который имеет временной бюджет — вы говорите о задаче в рамках бизнеса. Ибо странно говорить о бизнесе, который вы строите, что он имеет временной бюджет — вы постоянно его развиваете, ищете новые возможности, новые точки роста, расширяетесь, запускаете смежные продукты, появляются какие-то ответвления.

                    Есть у нас, например, продукт «Рублевые платежи». Скорее даже продуктовое направление или, проще говоря — бизнес. У этого этого бизнеса есть свой PnL и свои бизнес-цели.

                    Когда цели определены и синхронизированы со стратегией всей компании, с глобальными целями всего бизнеса (т.е. мы понимаем, как работа над «Рублевыми платежами» влияет на весь банк и понимаем, почему мы хотим достигнуть именно этих целей) появляется модель приоритезации задач/продуктов (зависит от уровня декомпозиции).

                    Условно, мы оцениваем бизнес-велью каждой задачи/продукта (как задача влияет на достижение целей) и трудоемкость реализации. Получаем итоговый скор балл, на основе которого определяются приоритеты.

                    Естественно, у каждого продукта или задачи есть свои цели и метрики.

                    А дальше все зависит от внутренней организации работы — можно разделиться по стримам, можно просто брать поочереди задачи/продукты из беклога, можно еще как-то — вариантов масса.
              • 0
                Это его собственный маленький бизнес, за который он отвечает. И расстаться с ним не так уж просто:)

                И всё таки собственный бизнес есть собственный. Нигде «по найму» не дадут управлять так, как в собственном.
                • +1

                  Дадут. Просто правовое поле разное немного. В полностью своем бизнесе — государство, у нас банк, который накладывает свои ограничения.
                  Это нормально. Суть в том, что именно продакт, действительно отвечает за все, что происходит с доверенным ему бизнесом. И имеет все необходимые полномочия, чтобы принимать любые решения в рамках существующего правового поля.

                  • +1

                    Если уж и проводить аналогию бизнес — государство, то это, скорее, наёмный директор, а не владелец.

                    • 0
                      Мне больше нравится владелец. И кажется, что похож наш PO больше на владельца. Мы стараемся создать такие условия работы, такую мотивацию, чтобы продакт чувствовал себя собственником бизнеса. Мы хотим, чтобы он и команда понимали и чувствовали, что их вознаграждение полностью зависят от результата, который они показывают. Нет никаких ограничений, кроме возможностей команды.
                      • 0
                        чувствовали, что их вознаграждение полностью зависят от результата, который они показывают

                        А вознаграждение членов команды у вас реально зависит от результата? Вряд ли у ПО есть полномочия повысить команде зарплату.

                        • 0
                          У всех PO есть возможность повлиять на уровень ЗП.

                          Прямые полномочия по изменению ЗП, возможно, скоро появятся у зрелых PO. На самом деле, практика показывает — текущий уровень влияния (текущие возможности) PO на вознаграждение людей в команде достаточен для удовлетворения всех потребностей.

                          Сейчас пилотируем программы, когда бонус-пулом команды является % от прибыли бизнеса, над развитием которого они работают.

                          Вообще, вне зависимости от системы мотивации, вознаграждение всегда зависит от результата.
                  • 0

                    Во многие направления вы сейчас просто не сможете "выйти" со своим бизнесом, просто потому что не хватит стартового капитала, а период массового начального накопления уже прошёл. Поэтому в некоторых сферах можно поучаствовать только как наёмный работник (управляющий партнёр?) но не как собственнику.

                  • +1
                    Продакт — это что вообще такое, кто это? Переведите, пожалуйста, на русский или, хотя бы, поясните. А то уже от этих кейсов с паттернами в коворкинге афтепати в барберошопе деваться некуда. В русский язык умеет всё меньше людей, заменяя живую речь кривыми англицизмами.
                    • +1

                      Продакт = Product owner = Владелец продукта

                      • 0
                        То есть, «продакт» владеет всеми правами на продукт, над которым работает? Исходя из вашего комментария и, цитирую вас — «Это его собственный маленький бизнес, за который он отвечает. И расстаться с ним не так уж просто:)» — получается так?
                        • +1

                          Ну вы же цитируете меня, не знаю что ещё добавить к своим словам. Юридически, прав владения, конечно, нет. Жду кульминационного вопроса с вашей стороны. Задавайте, не стесняйтесь.

                    • +1
                      Спасибо за статью! Один вопрос. В статье говорится о том, что продакт должен быть строгим лидером для своей команды. Так ли это? Ведь все работают по SCRUM системе(по крайней мере в лабе), где каждый член команды должен быть равным. Кроме того, бывают случаи, когда команда отказывается от продакта и меняет его.
                      • –1
                        Лидер — не равно руководитель и не равно небожитель. Продакт должен быть лидером, человеком, который ведет людей за собой, объединяет, формирует ту самую команду о которой мы говорим.

                        Все равны, но у каждого своя специализация, своя ключевая компетенция. Продакт задает направление, в котором должна двигаться команда. Поэтому для него архиважной компетенцией является лидерство. Потому что он отвечает за бизнес, за людей, которые работают в этом бизнесе.

                        Если продакт плохо управляет бизнесом — вы будете делать не то, что нужно, не достигнете целей. Кажется команда быстро начинает это понимать и тогда к продакту появляется много вопросов — если ситуация не исправляется, то у продакта один путь — уйти из команды, а может быть и из банка.

                      Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                      Самое читаемое