Компания
241,29
рейтинг
28 октября 2015 в 10:14

Разное → О профессиональных наказаниях подчиненных в интеллектуальной IT-среде recovery mode



Текст написан по мотивам выступления руководителя студии «Сибирикс» Владимира Завертайлова на летней партнерской конференции «1С-Битрикс» BitrixSummerFest и представляет личное мнение выступавшего.

Полное выступление Владимира можно посмотреть по ссылке.

Тема это болезненная, и говорить о ней открыто не любят. Конечно, каждому хотелось бы работать в коллективе, где никто и никого не наказывает. Увы, но теория управления пока не дает нам рецептов построения совершенно бесконфликтных коллективов, в которых все работают ответственно и с полной самоотдачей, не проявляя никаких пороков в рабочее время, где начальники сплошь тактичны и мудры. Впервые о проблематике наказаний я задумался несколько лет назад, сидя в офисе часов в 12 ночи. В тот момент я, будучи директором компании, выполнял обязанности программиста. Я отлаживал код, написанный сотрудником, который всё бросил, не дописал и ушел домой. В скайп стучится заказчик, пишет грозные слова, «срочно, всё пропало», давит и торопит меня. А в таких ситуациях у меня начинает болеть спина. И я сидел и думал, а что для программиста означает «нести ответственность за проект»?

Скажем, я, как директор, за срыв проекта огребаю по полной, в первую очередь — финансово. Ведь вся ответственность за работу компании лежит на директоре. А как быть с программистом или дизайнером?

По ТК штрафовать его нельзя, наказывать в нерабочее время тоже нельзя. Привязать к батарее и заставить работать, бить, — тоже нельзя. Что с ним можно сделать? По сути, его можно только уволить, а я и так сижу в полночь и отлаживаю чужой код, куда мне его увольнять? Тогда я буду не до 12 сидеть, а до 2-х часов. Что делать?

И я начал анализировать сложившуюся в компании ситуацию. Оказалось, что время от времени я срываюсь на людей, начинаю на них кричать, причем это происходит системно. Если бы я был девочкой, то раз в месяц мне бы это простили. Но когда так себя ведет бородатый, умный, взрослый мужик, это не очень хорошо. Я начал прощать сотрудникам какие-то мелкие косяки, разговаривать с ними спокойно. Хотя иногда мое терпение кончалось, и я срывался, что было очень некрасиво.

Что же можно сделать, чтобы ни на кого не орать?


Как можно повлиять на сотрудника, не создавая конфликт, без криков и прочих неприятных вещей? Можно написать подробное сообщение в скайпе, рассказать ему про совершенную им оплошность, расписать, в чём конкретно он был не прав, к каким последствиям это привело. В общем, составить длинное сообщение, где разъяснить, кто он по жизни и почему так. Очень эффективный метод, действует безотказно.



Знаете, что он бормочет? «Начальник козел, контора говно», — причем вам не слышно, а по рынку труда это хорошо разносится. А синяк означает, что вы его не наказали, а обидели таким поведением. Здесь есть очень тонкая, но важная разница — наказываете вы человека или обижаете. Когда наказываете, он чувствует, что виноват, а когда обижаете, он полон негатива по отношению к вам.

Я понимал, что не придумаю сам, как правильно наказывать подчиненных. Пришлось обратиться к литературе. Наверное, вы тоже читаете западные книги о мотивации. В них говорится о том, что надо составить систему ценностей, сотрудников надо мотивировать, описать корпоративную цель и т.д. Таких книг полно, но в них ни слова не сказано о том, как наказывать людей.

Получается, что я должен создать мотивирующую установку внутри компании, спокойно сидеть и источать благодать, а когда сотрудники накосячат, они придут от меня подзарядиться и больше ну будут плохо себя вести. Ну, допустим. А наказывать-то как? Не написано. Может, и не надо наказывать людей? Или надо? Лично я считаю, что надо.

Я никогда не учился менеджменту, я программист до мозга костей. И в этом смысле я не уникален, в IT не редкость, когда программисту или дизайнеру приходится управлять людьми, а его этому не учили. И из-за этого бывает немало неприятностей.

И тут мне попалась очень интересная книга отечественного автора, в которой было расписано, что человека надо наказывать не только в зависимости от его проступка, но и в зависимости от той операционной системы менеджмента, которая внедрена в вашей организации.

Автор довольно подробно расписывает эти операционные системы. Если у вас в компании, например, диктатура, то наказывать человека надо только тогда, когда он противоречит диктатору. А если у вас регулярный менеджмент, всё хорошо, грамотно и по правилам устроено, то наказывать необходимо совсем в других ситуациях. Считается, что если вы используете смешанные стили управления, то имеете все недостатки каждой из систем, не получая никаких выгод.

По понятным причинам я не буду рассматривать вариант с диктатурой. К тому же в нашей компании мы стараемся придерживаться системы регулярного менеджмента. Что же он говорит нам о наказаниях?

Наказания в условиях регулярного менеджмента


Руководитель обязан наказать подчиненного, если тот нарушает установленные и доведенные до его сведения правила.

Это очень плохо. То есть я иду по офису, в здравом уме и твердой памяти, у меня хорошее настроение, птички поют, лето, и вдруг я вижу, что кто-то косячит. И тут я обязан без замаха покарать человека. Я приведу пример, чтобы вы поняли, насколько это дурно.

Допустим, вы даете задание молодому программисту Васе, у которого есть куратор Леночка: «Вася, сходи, пожалуйста, спроектируй базу данных. Но поскольку ты еще только учишься, попроси Лену, чтобы она вместе с тобой посидела, и вы вместе правильно спроектировали базу».
Вася подходит к Лене: «Лен, там начальник сказал, помоги, давай посидим».
Лена что-нибудь подумала про свое, про женское, и сказала: «Не сейчас, уйди».
Вася поискал книги, почитал форумы, потратил пару вечеров и действительно нарисовал нормальную, хорошую базу.
Вопрос: надо Васю наказать или наградить?

В системе регулярного менеджмента мы должны наказывать обоих. Лену понятно за что; а Васю за то, что проявил инициативу и полез туда, куда его не просили. Может быть, при диктатуре он молодец, проявил сверхгероические способности и решил задачу, которая потребовала от него сверхусилий, но в системе регулярного менеджмента мы обязаны его наказать.

Следующее правило, на мой взгляд, еще хуже.

Руководитель не имеет права наказывать подчиненного, если тот действовал, не превышая своих полномочий.

Это положение нарушается сплошь и рядом. Недавно у нас системный администратор менял диски на внутреннем сервере. Процедура простая: выдернул один диск из RAID, вставил другой, они синхронизировались, сисадмин меняет размер раздела. Это делается по регламенту каждые полгода. Вдруг, во время изменения размера, произошел какой-то сбой, и все данные на диске слетели.

В этой ситуации мы теряем часа четыре работы компании. Человек не нарушил инструкцию, я не имею права его наказывать ни взглядом, ни действием, ни выражением лица — ничем, потому что он действовал соразмерно инструкции. Хотя очень хочется — четыре часа работы 42-х человек.

Иногда попадаются сотрудники, которых наказывать нельзя потому, что они сами себя гораздо сильнее накажут за совершённую ошибку. Как правило, это очень ответственные люди, с ними приятно работать. Они очень сильно переживают за свои ошибки, исправляются и быстро растут. Таких наказывать не надо.



Через некоторое время мне попалась на глаза серия книг Владимира Константиновича Тарасова. Для меня жизнь разделилась на «до» и «после» Тарасова. Я почерпнул у него очень много умных мыслей, информация подана очень концентрированно. Например: «Руководитель — как огонь. Невозможно приблизиться. Тепло рядом, но невыносимо горячо, если пытаться стать еще ближе».

Именно благодаря Тарасову я понял для себя, как нужно правильно наказывать:

  • либо ты забираешь человека к себе поближе и делаешь что-то с собой, и тут ему становится больно,
  • либо ты его максимально от себя отстраняешь, вплоть до того, что выгоняешь из компании и тогда ему тоже плохо и больно.

Собственно, подавляющее большинство наказаний осуществляется по одному из этих сценариев.

Если для вас также актуальна проблема правильного наказания, то позвольте порекомендовать вам проделать с собой следующие упражнения.

Сформулируйте для себя, как именно вы готовы наказывать сотрудников. Распишите весь спектр, начиная с самого мелкого проступка и до самого распоследнего пушного зверя. Полагаю, что самым страшным наказанием будет увольнение. Составив подобный «табель о рангах», вы будете ясно понимать, как с человеком лучше поступить в зависимости от ситуации. Применительно к IT, большая часть наказаний будет относиться к моральной сфере. К сожалению, это мало кто умеет нормально делать.



Не нужно наказывать деньгами, забудьте про них, это очень плохая история. Штрафовать деньгами можно только в том случае, если вы с человеком договорились, что вы имеете право за что-то штрафовать. Во всех остальных случаях это будет крайне демотивирующей мерой, это плохой способ. Говоря о программистах и дизайнерах, нельзя привязывать наказание к критериям качества работы. Вы всегда проиграете. К чему можно привязаться? К количеству строчек кода в день? Тогда вам такого нагенерируют. К количеству багов? У вас будет пинг-понг между отделом программистов и отделом тестирования.

Редко, но бывают ситуации, когда речь идет об уникальном специалисте, которого не заменишь, и который не способен или не желает работать в соответствии с правилами, принятыми в вашей компании. В этом случае у вас нет никакого другого выхода, кроме как его терпеть. Но тогда вы должны отделить его от остального коллектива: «Вот это у нас священная корова, для нее другие правила». Всем объяснить, почему конкретно для него такие правила. Например: «Он может приносить 100 000 долларов для нашей компании за полчаса, а ты не можешь. Пока ты так не научишься, тебе не будет таких поблажек». Постарайтесь максимально его изолировать от других сотрудников, чтобы он не оказывал на них негативного влияния. И ищите ему замену, потому что вы не должны зависеть от одного человек, тем более от такого неуправляемого.

Делегирование возможности наказывать


Если вы кому-то даете право наказывать сотрудников, то вы должны его этому научить. Если вы сами этого не умеете, то учить кого-то другого — дохлый номер. Если у вас хватит соображения, навыков, терпения кого-то научить, как наказывать, хвала вам, как менеджеру. Если нет, то занимайтесь этим сами.

Полезный алгоритм


Допустим, вы решили наказать кого-то по полной программе, но от этого человека зависит проект. Если вы перегнете палку, то он может обидеться и уволиться. В рамках регулярного менеджмента не обязательно наказывать сразу же. Вы можете выбрать более удобное время и место.

Небольшой алгоритм:

  1. Обязательно наказывайте наедине, ни в коем случае не при людях или в обстановке, которая может подтолкнуть человека проявить в ответ агрессию.
  2. Начните разговаривать с человеком, задавайте вопросы. Многие совершают ошибку, сразу после заданного вопроса начиная читать мораль. Сначала обязательно сделайте паузу и дождитесь ответа.
  3. Вот в этот момент человек начинает испытывать какие-то муки совести. Он будет крутиться, как уж на сковородке, стараясь не отвечать прямо на ваш правильно поставленный вопрос. Ваша задача — поставить его «лицом к зеркалу», чтобы он понял, какой проступок он совершил и как. Нужно обязательно докопаться до моральной причины, чтобы он сознался, что причиной была его лень или что-то еще.
  4. Рекомендую вам расположиться в помещении таким образом, чтобы он не мог мимо вас просто так проскользнуть, убежать. Например, слегка перегородите ногами выход. Это способ психологического воздействия: когда человек понимает, что он в ловушке, что ему не соскочить, не сорваться, тогда он действительно пытается разобраться в причинах, в себе, и разговаривает с вами более-менее честно и открыто.

Чего нет в регулярном менеджменте?


Нет процедуры прощения. Вы не можете простить человеку его косяк, вы обязаны на него соразмерно отреагировать. Но есть процедура амнистии, когда человек раскаивается в своем поступке, а вы больше его не обвиняете. Эти две ситуации нужно различать.

На ком тренироваться?


Наверное, у многих в головах появилась светлая мысль: «Я сегодня приду домой и там попробую отработать все эти методики». Ни в коем случае, пожалуйста, не делайте этого. Ваша семья не виновата, что вы всё это читаете. Поэтому, если в вашей компании есть какие-то люди, которых вам не жалко, то лучше на них отрабатывайте эту методику.

Ваша задача — довести человека таким образом до белого каления. Потом вы сможете действовать размеренно, а пока вы этому учитесь, вас будет нести. Вы начнете читать мораль, а человек будет думать: «Когда этот гад заткнется?».

Как проводить разбор полетов?


Всегда эмоционально, конструктивно и по делу. Это именно то, к чему надо стремиться. Вы должны осуществлять наказание и давать обратную связь очень эмоционально, конструктивно и по делу — это очень хорошо считывается.
Автор: @1cbitrix
1С-Битрикс
рейтинг 241,29

Комментарии (109)

  • +6
    > По понятным причинам я не буду рассматривать вариант с диктатурой.

    Расскажите пожалуйста о причинах поподробнее.
  • +26
    Тема важная, а статья плохая, вернее выводы по теме мне очень не понравились.
    Ломать не строить, в том числе обычные человеческие взаимоотношения, и от атмосферы в коллективе зависит очень многое.

    Не лучше ли поощрить человека за то, что он качественно хорошо и в срок сделал свою работу? Понимаю, звучит странно, что человека необходимо «премировать» за его же повседневные обязанности. Но одна из обязанностей начальника в том, чтобы поддерживать производительность труда. Проводя индивидуальный подход к каждому человеку. Такая вот инженерия душ. Кому-то хватает доброго слова для мотивации, кому-то разрешения отлучиться с рабочего места. Кто-то получает регулярные премии, а кому-то важны дополнительные «пол-ставки». Это все бонусы, которые делают жизнь работника краше.
    А если какой-то преступный огрех появляется, соответственные бонусы уходят.

    Я опаздываю на работу. На предыдущей работе меня как-то за минутное опоздание наказали.
    В результате, я начал соблюдать всю букву трудового распорядка предприятия. Приходить на работу ровно к 8:00, а уходить не позднее 17-00.
    При этом я производил существенно больше того, что получал взамен.
    Сейчас директор знает, что я каждый день из другого города добираюсь, но знает также, что я и задерживаюсь на работе ежедневно, а если какой-то крах произойдет не уйду с рабочего места до тех пор, пока все не восстановится. Пока все работает, я получаю бонусы. Как все «накроется», я их лишусь. Мотивирует очень, да и за отношение подобное лишь безгранично уважать можно.
    Говорят, подобное практиковал Генри Форд. Его механики получали деньги за то, что они не ремонтируют автомобили. На мой взгляд правильный подход. Именно таким методом их заинтересовали в сохранении практики, когда «все работает». Думаю, подобное характерно для любой отрасли труда.
    • +3
      Люто, бешенно плюсую. В одном толстом банке для ИТ сотрудников ввели правило — в последние 30 минут рабочего времени писать отчёт за день — мол, нифига не делают, а что делают — непонятно. С приказом по банку, что кто не напишет хоть один отчёт — лишается ежеквартальной премии (которая была как 2 зарплаты).

      Правило работало только неделю, так как через неделю примерно в конце рабочего дня (аккурат в отчётные пол часа) накрылась база банка. И весь отдел пошёл на принцип — пока не будет приказа об отмене отчётов и приказа о вызове всего отдела на работу — никто базой заниматься не будет. Так что формализация наказаний с ИТ-шниками не-ра-бо-та-ет! :)
      • 0
        Итальянская забастовка. Нормальный подход.
  • +13
    Какой у вас интересный подход, прямо как продукт.
    • –6
      Многоуважаемый Ungla, в статье представлено мнение руководителя студии «Сибирикс» Владимира Завертайлова. Если Вы внимательно читали.
      • +3
        Исходя из первых строк, в статье представлено мнение автора по мотивам выступления руководителя студии «Сибирикс» Владимира Завертайлова.
        • +1
          Metus, спасибо, что обратили внимание на формулировку — внесли уточнение в текст.
      • +24
        Интересно отметить, что сравнение вашей статьи с вашим продуктом вы восприняли чуть ли не как оскорбление.
      • 0
        Это странно. Вы же не СМИ что бы просто рассказывать что кто сказал и написал.
        Очевидно, что вы в той или иной мере считаете должны разделять мнение автора.
        • +3
          В данном случае мы вынесли тему и мнение конкретного автора — нашего партнера — на обсуждение. Мы здесь не занимаем конкретную позицию.
          Интересно, что вы, как читатели, а также руководители или сотрудники различных ИТ-компаний, думаете по этому поводу.
          • +6
            Очень актуальная проблема затронута. Сложно остаться в стороне. Особенно в моменте конкретизации «кто виноват?» при взаимодействии двух и более людей и неудовлетворительном результате этого взаимодействия. Не часто, но приходилось с этим сталкиваться на практике. Директор в такие моменты пытался выявить одно конкретное ответственное лицо, закрывая глаза на тот факт, что в процессе участвовало несколько человек. Это могло приводить примерно к таким последствиям как при смене дисков на сервере в приведенном выше примере. Полная парализация процессов с целью выявить конкретного ответственного человека. Мне это казалось абсолютнейшей глупостью, если все и так поняли что результат отвратительный/никакой и можно потратить время на исправление — мы вынуждены сидеть в кружочке с директором и паяльником и выяснять, кто же на самом деле виноват? И сейчас уже по прошествии почти 5ти лет, я не нахожу аргументации для подобного рода выяснений тормозящих рабочий процесс.

            У меня немного другая позиция из собственного опыта:

            Что касается случая когда известен вполне конкретный виновный человек — эмоциональное взбухание руководителя так же неуместно. Если у сотрудника есть интерес в долгосрочном сотрудничестве, интересные развивающие задачи, и как следствие, развитие навыков сопровождающихся периодическими материальными поощрениями т.е ситуация когда человек вроде адекватен и условия адекватны — мотив косячить может возникать только у психологически лояльного к манипуляциям человека (закрепленного на «пинки») — т.е у психологически не адекватного человека. Это не вина руководителя, условий работы и пр, это проблема самого сотрудника, причем внутренняя и начавшаяся задолго до того как человек появился в вашей компании. (подробней у Эрика Берна — «Люди которые играют в игры и игры в которые играют люди». Так же есть интересная книга: «Не рычите на собаку» Прайор Карен — о правильных закреплениях на правильное поведение) Как бы не звучало банально, такие на первый взгляд ненамеренные проступки в работе — могут быть бессознательной потребностью получать привычным способом внимание, пусть даже в негативном свете. Просто в силу того, что человек адаптирован под определенные модели взаимодействия усвоенные в его семье из детства.Это что касается сотрудника закрепленного на определенные модели поведения о которых не в курсе руководитель.

            Другая сторона медали (бессознательная привычка к манипуляции самого руководителя)

            Такой руководитель изначально подбирает себе сотрудников не просто лояльных, а эмоционально «мягких», которых в случае косяка можно «прогнуть» эмоционально так, чтоб трясло как осиновый лист. В таком раскладе, даже у самого адекватного сотрудника, который искренне и качественно стремится решать рабочие задачи, самокритичен и пр. от психологического давления может вскрыться феномен «выученная беспомощность». Если кратко — «чтобы я не делал я все равно не могу повлиять на ситуацию/я не прав/виноват» и пр. Постить видео не буду на youtube очень много роликов по этой тематике для желающих.

            Финальный довод: с точки зрения жизненных сценариев людей (Клод Штайнер «Сценарии жизни людей», ученик Эрика Берна) для того, чтоб завязалась игра и каждый получил свой «психологический выигрыш» в силу завязки на свои бессознательные игры — такие люди ищут друг друга и совпадают как пазлы (бессознательный феномен).
            Вопрос как решать такие рабочие моменты? ведь конструктив, искреннее желание решать качественно рабочие задачи крайне важны не только в работе, но и по жизни в целом.

            Это вопрос личной адекватности каждого и приверженности к манипуляциям. Пока каждый не пофиксит собственные игровые сценарии в своей жизни — ситуации ровно по этой причине и будут повторяться и это все будет сводить к нулю попытку найти «своих» по духу. Т.к на что-то опираться и от чего-то отталкиваться можно только зная себя, свои слабые места и их проработку. Тема с собственными сценариями в любом случае полезна каждому, кому дорога собственная адекватность, время и энергия потраченные пустые/не целевые и ни к чему не приводящие транзакции (и для руководителя и для сотрудника). Проблема разных техник/«таблеток» и заплаток в крутых книжках в том, что любые отношения это ПРОЦЕСС, а не результат, и кусочно, путем какой-либо психотехники/инструмента воздействовать на процесс не возможно.

            Заранее прошу прощения за потраченное время у тех, кто не увидел здравой мысли в моем посте.
  • +61
    Я возможно сейчас выскажу непопулярную точку зрения, но, если руководитель сидит в 12 часов ночи и отлаживает код за сотрудника, который после окончания своего рабочего дня ушел домой, наказывать тут нужно только одного человека — руководителя. Даже если сотрудник остался сидеть до 12 часов и сам отлаживает код, руководителя все равно нужно наказать. За неумение ставить зачачи/взаимодействовать с исполнителем/ставить и контролировать сроки/ и т.д. Как говорится в поговорке, неча на зеркало пенять…
    Да, все мы не боги и все совершаем ошибки. Но пример, описаный в статье — это просто очень показательная ситуация, когда руководитель облажался по полной программе и пытается сорвать свою злость или обиду на подчиненном, наказав его.
    • +48
      Вот это тоже понравилось:
      В системе регулярного менеджмента мы должны наказывать обоих. Лену понятно за что; а Васю за то, что проявил инициативу и полез туда, куда его не просили.

      Выдать работнику заведомо невыполнимое задание, поручив ему отдавать команды человеку, который стоит выше него по иерархии в компании, а потом его же за это наказать. Паноптикум.
      У вас что-то совсем не в порядке в консерватории, имхо.
      • +7
        Согласен по всем пунктам. Да и вообще предпочитаю работать с ответственными людьми. Наказание это не выход а способ демотивации. На мой взгляд открытость, и сопереживание гораздо лучше работают. Если человеку донести что -то что он делает влечет за собой такие и такие проблемы, пояснить что ты за них уже огреб как руководитель, но горой стоишь за своих подчиненных будет гораздо эффективнее.

        Подчиненный который работает из под палки перестанет работать как только ты уехал в отпуск или заболел. Подчиненный который уважает руководителя за знания, умения, человечность или что либо еще будет стараться все сделать в лучшем виде вне зависимости есть ли руководитель на месте.

        Мы не с рабами работаем все же, а с людьми от части творческими.
    • +4
      Я возможно сейчас выскажу непопулярную точку зрения, но, если руководитель сидит в 12 часов ночи и отлаживает код за сотрудника, который после окончания своего рабочего дня ушел домой, наказывать тут нужно только одного человека — руководителя.

      А ещё неплохо иметь тестовую инфраструктуру и реальную, а не делать всё сразу на реальной… В любой неприятной ситуации надо первым делом подумать, как избежать подобной ситуации в будущем. В данном случае — завести тестовое окружение. Если решение найдено, то можно никого и не наказывать за невнимательность или неудачливость — проблема уже исправлена и по той же самой причине не повториться. А искать виноватых в любой неприятной ситуации до или вместо поиска и устранения проблемы, коренной причины неприятной ситуации, — не самый позитивный подход.
      А вообще — почему эта статья не на мегамозге?! Специально же отдельный ресурс создали, чтобы честным программистам не отвлекаться на статьи управленцев-недоучек!
      • +2
        Кстати, а директор до 12 сидел и отлаживал код, потому что сотрудник ошибку на продакшен занёс, или потому что в срок не уложился? В статье это не указано. Наверное, автор считает, что это неважно. Неважно, что за ситуация, почему она возникла, как на неё нужно реагировать, как не допустить подобного в будущем; важно — что начальник недоволен, а значит пришло время для человеческих жертвоприношений унижений. Странноватая статья для управленцев садистов на портале для программистов.
    • +1
      неумение (руководителя)… ставить и контролировать сроки/ и т.д.

      Нашёл на сайте этой самой Сибирикс: То, что другие будут делать три месяца, мы сделаем за один.
  • +1
    Пример с Васей плохой.
    Наказание, всё же, это последнее средство. И наказывать нового сотрудника за то что он сделал больше чем требовалось в первый раз некорректно и непродуктивно.

    Более того, считаю, что наказания допустимы только в случае осознанных провинностей и непосредственной вины.
    Если Лена регулярно и осознанно посылает Васю подальше — она заслуживает кары.
    А если свет, отражённый от Сатурна убил RAID, администратор тут ни при чём. Если он недостаточно компетентен, его либо нужно уволить (хотя как он до этого сюда попал), либо повысить его навыки.
    • +3
      А если свет, отражённый от Сатурна убил RAID

      … то, в идеале, сервисы должны продолжать работать, пусть и с меньшей производительностью. Виртуализация, кластеры — вот это все достаточно развито уже, чтобы строить высокодоступные решения даже в небольших организациях. Это не rocket science. Но стоить высокая доступность всегда будет выше, чем классическая инфраструктура — банально нужно больше железа, плюс, возможно, затраты на лицензии. Но это уже выбор руководства, что им важнее — сэкономить на ИТ и рискнуть оказаться без критичных сервисов на часы/дни, или вложиться в высокую доступность.
      Так что в описанной ситуации сисадмин мог быть вообще не виноват.
    • +2
      Вообще-то судя по тексту пример с Васей и выступает как критика такого подхода, а не подтверждение его корректности.
    • –2
      администратор тут ни при чём

      Администратор виноват в том, что по своей инициативе запустил опасную операцию с критичными данными.
      • +3
        Операция судя по тексту штатная, регламентированная.
        • +2
          Тогда все вопросы к составителю и вообще непонятно причем тут сисадмин.
          • +1
            Это пример ситуации за которую нельзя наказывать, т.к. она выполнялась по всем регламентам.
  • +35
    Уважаемому директору я бы предложил хорошо подумать о своём отношении к другим людям. В отличие от программистов, вы не генерируете прибыль организации. Вы — вспомогательный компонент, который помогает программистам и дизайнерам делать продукт, обеспечивает им условия работы, чтобы они могли эффективно решить задачу. Идеальный руководитель должен быть не заметен для сотрудников. Я тоже руководил компанией, и убедился, что большинство образованных людей достаточно порядочны и ответственны, чтобы хорошо делать свою работу без психологического насилия над ними. Я сейчас не говорю про менеджеров и водителей — там может быть другая история. Но то, что вы распоряжаетесь инженерами, как своими собаками, говорит о том, что вы больше заражены властью, чем умением организовать работу компании. Извините, если слишком резко получилось.
    • +12
      Нормально получилось для автора фразы
      Поэтому, если в вашей компании есть какие-то люди, которых вам не жалко, то лучше на них можно отрабатывайте эту методику.
    • –8
      В любой фирме 50% вклада дает производство, а 50% то, что в Вашей терминологии называется «вспомогательный компонент».

      К тем производственникам, которые с такой постановкой не согласны, вопрос: что же вы на работу-то ходите, а не на себя трудитесь? :-)
      • +17
        1. Попробуйте мысленно уберите всех программистов и посмотрите, сколько заработает компания. Почему 0, объяснять, наверное не надо. Попробуйте мысленно уберите весь менеджмент и посмотрите, сколько заработает компания теперь. Явно меньше, явно не за всякий проект можно взяться без «внешней» координации усилий, но больше нуля. Это разница в бесконечное число раз. Компании из одних программистов существуют. Компании из одних менеджеров — нет. Я не говорю, что менеджмент не нужен совсем, что он не приносит добавочную стоимость, но это вспомогательная роль, которая может увеличить эффективность программистов, но сама по себе денег не приносит.

        2. Потому что интереснее заниматься чисто техникой, а не управлением?
        • –10
          1. Почти всегда будет тот же ноль, только не сразу. Потому что п.2:

          2. А может потому что не любим общаться с клиентами? Потому что не стрессоустойчивые? Потому что отсутствуют напрочь навыки Soft Skills? Потому что ничего не смыслим в менеджерских областях?
          • +9
            1. Нет, не ноль. См. мой коммент выше.

            2. И поэтому тоже. И ещё потому что менеджеры могут помочь зарабатывать больше за счёт своих умений организовать работу. Поэтому мы, программисты, согласны делиться с ними деньгами с продажи наших продуктов и услуг. Возомнившие себя царьками директора могут продолжать искать себе сотрудников, которых эти условия устраивают.

            PS. Стараюсь писать комментарии без употребления слова «засунуть».
            • –5
              1. Если каким-то исключениям это удалось, это не значит, что так везде. В большинстве, люди не умеют управлять даже своей командой, не умеют считать рентабельность.

              2. А это и есть те самые 50%. И именно 50, а не меньше.

              Поймите, друг без друга никуда.
              • +3
                Но без одних больше никуда, чем без других.
                • 0
                  Неправда. Есть много отраслей, где менеджерам можно применить свои навыки, вообще не задействуя производство.
                  • +3
                    ага, менеджер по продажам?
                    или нет, постойте, они ведь тоже продают чей то продукт.
                    ещё что-то?
        • +2
          Компания из одних программистов вряд ли заработает хоть копейку. Как минимум кому-то из них нужно будет брать на себя функцию менеджера-продажника, пускай даже продажей будет решение повесить кнопку доната на сайт.
          • +3
            Вы меня простите, но вот программист вполне может исполнять функции управленца (о чем нам явно говорит история Яна Кума и других), а наоборот — не получится в рамках адекватного временного промежутка.
        • +2
          Если компания состоит из одних программистов, значит, кто-то из них совмещает роль программиста с ролью менеджера. Кто-то же принимает решения по разработке, общается с клиентами и т.п.?
          Поэтому в обоих перечисленных случаях компания будет зарабатывать дальше. В хорошей команде программистов кто-то возьмет на себя роль менеджера после их «исчезновения». Хорошие менеджеры после исчезновения программистов найдут новых программистов или другой способ реализовать производство.
          Все роли в организации появились не просто так, тут нет «первого» и «второго» сорта, все нужны.
        • 0
          Я не оправдываю методы в статье, но вас как-то тоже уже заносит.

          Попробуйте уберите все компьютеры. Какая будет прибыль у программистов?
          Программист — такой же инструмент менеджмента, как и компьютер для программиста.

          Менеджмент в свою очередь инструмент бизнеса.

          В хорошем бизнесе незаменимых не должно быть.

          Программистам платят больше потому что они нужны всем, а их мало. Так будет еще долго, но не всегда. Никакой справедливости и оценки полезности нет, вам будут платить ровно столько, что бы вы не ушли в другую компанию и при этом нанять другого специалиста дороже. С менеджментом все ровно так же.
          Ну и больше ЗП — это все же близко к уровню других инженеров, а не как в странах СНГ, здесь такой контраст, потому что работодатели конкурируют с фрилансами и удаленной работой в западных IT-компаниях.
  • +5
    Вот интересно, как применить вышесказанное, включая комментарии, к деятельности вне сферы IT? Логика подсказывает, что процессы управления всюду сходны, и основополагающие принципы кнута и пряника действуют везде одинаково, просто в сфере материального производства легче измерить степень вины/заслуги, а в нематериальной — сложнее. Так вот, в этой самой сложности собака и зарыта. Особенно, если руководством умело соединяются диктаторский стиль правления с регулярным менеджментом. Умелось такого соединения для любого подчиненного выражается в тезисе «что бы ты ни сделал, как бы ты не поступил, ты всегда будешь не прав» — либо нарушишь правила регулярного менеджмента, либо поступишь вопреки воле диктатора.
    Разумеется, наказание по линии диктатора пугает больше, в итоге «регулярные» менеджеры (иначе говоря, мелкие руководители — заведующие отделами, лабораториями, секторами и т.п.) чувствуют, что подчиненные на них попросту забивают болт.

    Самое удивительное в подобной системе, что все «диктаторы» проходят обязательную школу регулярного менеджмента, со всеми этими «мотивациями», «командными духами» и прочими фишками. Но на выходе получается одно и то же:
    — Иван Иваныч, ну что же ты подчиненных своих все кнутом да кнутом? Надо же иной раз и пряником…
    — Да я пробовал пряником — он мягкий и крошится…
    • +1
      Сфера IT достаточно прибыльна и ЗП высокие. Плюс большой спрос на хороших специалистов. Диктаторство может себе позволить какой-нибудь сибирикс, просто потому что компания крупная, на слуху и есть постоянный поток желающих туда устроиться.

  • +8
    расскажу о системе управления в нашей компании (удаленно админим несколько тысяч серверов по всему миру):
    идеальный вариант: не делать косяков
    хороший вариант вариант событий: сделал косяк — постарайся исправить пока заказчик не заметил
    нормальный вариант: заказчик заметил — постарайся придумать правдоподобную отмазку, написать руководителю и заказчику и устранить косяк сам
    плохой вариант: не можешь устранить косяк сам — эскалируй проблему тем кто может — попроси помощи у коллег

    соответственно каждый знает о недопустимом варианте — если ты сделал косяк и не устранил, а еще при этом никому не сообщил о нем. В этом случае становишься кандидатом на увольнение
    данное правило, а также ЗП выше рыночной и соцпакет мотивируют работать хорошо и ответственно, как ни странно, текучка кадров у нас почти нулевая, т.е. всех сотрудников устраивает такой радикальный подход
  • +21
    Знаете почему исчезло рабство? Работники работающие за оплату оказались эффективнее чем работающие из под палки.
    • +3
      Поддерживаю. Подход с рабством предполагает очень много проблем:
      1. сотрудник боится сделать что либо не так, а если сделал всячески скроет проблему, пока она не вырастет до размеров бомбы которая может разорвать всю компанию
      2. сотрудник будет копать ровно отсюда и до обеда. То есть в 6 вечера он пойдет домой и ему плевать что там после. Не интересна жизнь компании.
      3. Те кто все же будут проявлять ответственность и работать как надо в силу своих внутренних качеств, воспитания или еще чего-то, будут приносить пользу с коэффициентом 2-3 по отношению к другим сотрдникам, а когда уйдут фирма потеряет опять таки 2-3 сотрудников в лице одного такого ответственного.
    • 0
      Палка экономическая оказалась эффективнее палки деревянной: не калечит, эффект от ударов ощущается дольше.
    • –5
      Не нравится работа — никто не держит. При чем здесь рабство?
      • +3
        Работа — это работа за вознаграждения (в разных формах). Работа из принуждения и страха наказания — рабство.
        • +1
          Так в том-то и дело, что работая на частную контору ты работаешь исключительно по своему желанию, по принуждению у нас только в армии.
  • +22
    Специфика метода кнута и пряника в России в том, что у нас пряником тоже бьют. =)
  • +10
    Само наличие наказаний резко плохо влияет на атмосферу и снижает число квалифицированных свободно-мыслящих сотрудников в компании. А чем круче задачи компании, тем больше таких сотрудников должно быть. Поэтому болото зомби-исполнителей и жестко ограниченный порог развития в случае перегиба — обеспечено.

    Поэтому так критически важно правильно подбирать людей. Им только покажи, в чем косяк, они ночами спать не будут и исправят все либо варианты предложат. А сопли вытирать бегать и наказывать — путь развития в детсад имхо, не для IT.

    • +4
      Это вы абсолютно правильно написали. Только вот есть разные IT-компании. В некоторые люди типа «они ночами спать не будут и исправят все либо варианты предложат» работать пойдут, так как там зарплатят хорошо и задачи интересные, а в другие идут люди попроще, которые мечтают, чтобы им за строки кода платили и исправленные баги. Да-да, в штуках.

      И если в первых управление по вашему подходу работает, то во вторых… сами понимаете. А право на жизнь вторые имеют так же, как и первые.
    • 0
      Если у Вас команда энтузиастов — это круто, но энтузиазм уходит, интересы людей меняются, поэтому такой вариант — исключение, а не правило.
      • +1
        Если у вас не команда энтузиастов, то у вас что-то не так с подбором персонала или проектом, потому что людям ваш проект не нравится.
        Смахивает на управленческую ошибку.
        • +1
          Я прям так себе и представляю команду энтузиастов для поддержки старого как гавно мамонта приложения коболе.
          • 0
            Ну вот видите.
            • 0
              А работа нужная, ради неё люди деньги готовы платить.
  • +1
    А тема — очень актуальная и в ней нужно хорошо разбираться. За это спасибо автору! Полезный кейс — обеспечь хорошие коммуникации в проекте, поощряй их, не поощряй высокоумие, высокомерие, понты и запутанности, выводи все на чистую воду — и наказывать придется гораздо меньше.
    • +8
      Наказывать вообще смысла не имеет. Не справляется человек сделай все возможное что бы справился и если все равно «нет» — уволь и найди другого кто справится или научись ставить задачи что бы справлялись.
      • +2
        Лично меня интересует только одно: когда дается задание, противоречащее здравому смыслу, технологии самой работы, наносящее репутационный вред предприятию/организации (но служащее единственной цели — «заактировать» работу и получить деньги с заказчика) — невыполнение этого задания означает «не справился» или не означает?

        P.S. Важное замечание: объяснить мотивы своего поведения невозможно по причине отсутствия слушателя — мои проблемы никого не интересуют.
        • +1
          Если я Вас правильно понял, то на мой взгляд существуют подобные ситуации когда задача может противоречить финансовому смыслу, например, сделать что-то дешевле себестоимости для того что бы привлечь заказчика. Такие ситуации часты и обязаны быть включены в бюджет.
          Задачи противоречащие здравому смыслу в разрезе сроков бывают и обычно они все равно выполнимы если донести до исполнителя важность этой задачи, а до заказчика что выполнить в столь краткий срок столь сложную задачу нельзя, но можно выполнить ее часть, которая, например блокирует функционал.
          Если проявляются задачи, которые противоречат технологии работы, скорее всего надо менять технологию или отказываться от таких задач.
          Да и никто не отменял правило трех элементов: быстро качественно дешево. что-то одно всегда пострадает. Но это все вопросы менеджмента проекта, а не управления.
          Возможно я не понял что Вы имели в виду.
  • +14
    Давайте рассмотрим ситуацию: «Я отлаживал код, написанный сотрудником, который всё бросил, не дописал и ушел домой.» Тут есть несколько вариантов.

    1. Ушел домой в 14:00. Такого сотрудника можно просто уволить за прогул.
    2. Не успел все сделать в срок из-за недостатка компетентности. Вопрос, кто поручил эту работу такому сотруднику?
    3. Не успел все сделать из-за внешних причин — проблемы с планированием, требованиями и т.п. Вопрос, почему сотрудник должен брать на себя чужие риски?

    Если автор не смог ответить для себя на эти вопросы, то менеджер из него некудышний.

    Вообще статья печальная и показывает, насколько стрессовый менеджмент пустил у нас корни. Чтобы использовать потенциал сотрудников на максимум, нужно в первую очередь устранить все преграды, которые мешают им работать а не бегать и кричать «А кто это сделал»?
    • 0
      Забыли вариант: «Работник сидел пол дня во вконтактике, а потом за пол дня быстро что-то наговнокодил, не проверил и залил». В принципе, это аналог первого варианта, но с неявным прогулом.
  • +5
    Штрафовать деньгами можно только в том случае, если вы с человеком договорились, что вы имеете право за что-то штрафовать. Во всех остальных случаях это будет крайне демотивирующей мерой, это плохой способ.

    Угу. Когда мне хочется лишить кого-нибудь из сотрудников премии за косяки, я вспомню слова Макиваелли о том, что «люди скорее простят смерть отца, чем потерю имущества». И желание карать рублем немного притихает.
  • +18
    > Впервые о проблематике наказаний я задумался несколько лет назад, сидя в офисе часов в 12 ночи. В тот момент я, будучи директором компании, выполнял обязанности программиста. Я отлаживал код, написанный сотрудником, который всё бросил, не дописал и ушел домой. В скайп стучится заказчик, пишет грозные слова, «срочно, всё пропало», давит и торопит меня. А в таких ситуациях у меня начинает болеть спина. И я сидел и думал, а что для программиста означает «нести ответственность за проект»?

    Владимир — совершенно некомпетентный руководитель, раз не видит очевидного и обожает читать написанные идиотами книжки для недо-менеджеров (ну и факапит сроки проекта).

    А очевидное — сотрудник в своем праве уйти после 18:00. Еще у него есть право работать после 18:00, но если мотивации нет, это право не будет реализовано. Мотивацией может быть не глупость вроде «корпоративные ценности» (любого сотрудника будет тошнить от этих слов), а деньги либо личное уважение. Раз Владимир не умеет вызвать к себе уважение, то можно было бы сказать команде в 18:00 дня дедлайна «народ, кто остается работать до победного — получает удвоенный почасовой оклад, такси до дома за счет фирмы и отсыпается завтра». Если никто не соглашается, то Владимир сегодня сам допиливает проект, а завтра пишет заявление по собственному. Ну либо увольняет всю команду, но скорее всего проблема не в ней.

    А наказание по отношению к подчиненному может быть только одно — увольнение. Другие не требуются.
    • +10
      =) Меня еще прикалывают начальники, которые мотивируют странным способом, к примеру:

      — Если мы это сделаем, и сделаем вовремя, то наша фирма заработает миллионы!
      — Если мы успеем к сроку, то будет мильон инсталлов нашей игры!
      — Сделаешь это и нас зафичерят, мы окажемся в топе!

      И прочее.

      Так и хочется сказать, «Да мне по… р». От этого мне ни тепло ни холодно. Выплаты по ипатеке от этого не уменьшатся
      • –1
        =) Наверняка, свой долг по ипотеке вы уменьшаете после каждой з/п, которую вам вовремя платит фирма из денег, которые зарабатывает на том, что делает все вовремя. Таков алгоритм, вы же разбираетесь в алгоритмах. Если работу не делать вовремя, откуда фирма сможет вовремя взять деньги на очередную з/п, чтобы вы и ваши коллеги могли и дальше гасить свои ипотечные долги, как думаете?
      • +3
        Начальники Вас правильно «прикалывают», но по не правильной причине. Очень многих людей мотивируют подобные вещи – для кого-то важен «челенж», для кого-то это выполнение потребностей в самореализации и уважении.
        Просто у вас другие потребности, соответственно и мотивации другие, например деньги. А начальники эти просто неправильно мотивируют, точнее не тем (если говорить опять же о Вас)
      • –5
        Если Вам «по… р» на судьбу фирмы и вы можете это открыто заявить, боюсь вы не скоро выплатите ипатеку.
        Ведь получается вам наплевать так же на сотрудников с которыми Вы работаете и на работу которую вы сделаете. Возможно, стоит поменять работу на ту в которой Вы захотите признания и самореализации, а не просто отделаться и получить зп?
        • +10
          Может мне вообще бесплатно работать? =D Извините, но это все развод для лохов.
          Я действительно переживаю за компанию, но сидеть до 12 ночи за одобрительное похлопывание по плечу или за слово «молодец» — увольте лучше сразу. У людей есть куда более высокие ценности, многих дома ждут сын и жена к примеру. Да и сама ценность времени! Вы про нее совершенно забыли. Что вы выберете, засиживаться на работе по 24 часа в неделю, а может уделите это время свой личной жизни, друзьям, любимым? Чтобы забирать у меня это драгоценное время нужна довольно большая мотивация.
          А те мотиваторы, что сверху я описал можно дописать немного… как могут увидеть некоторые сотрудники:

          — Если мы это сделаем, и сделаем вовремя, то наша фирма заработает миллионы! ( «А ты с этих миллионов получишь как обычно з.п.»)
          — Если мы успеем к сроку, то будет мильон инсталлов нашей игры! ( «Будешь теперь рвать опу, а мы тебя похлопаем по плечу» )
          — Сделаешь это и нас зафичерят, мы окажемся в топе! ( «Мы купим себе потом по ламбаргини новой, а тебе зарплату выдадим вовремя» )
          • –5
            Ну тут стоит наверное подумать о том что для Вас работа?
            Если работа для Вас средство получения и только — ваши комментарии верны и я не буду с ними спорить.
            Если же работа для Вас хобби, средство самореализации и самосовершенствования и кроме сиюминутных денег приносит Вам радость и удовлетворение от процесса, думаю Вы бы не писали такого.
            Я написал предыдущий комментарий потому что мне показалось, возможно я не прав, что Вы не видите в работе другой цели кроме как «срубить бабла». Такой подход имеет место быть, не спорю и не критикую.

            Я лишь хотел обратить ваше внимание на Ваш же пример:
            — «наша фирма заработает миллионы» — если фирма заработает миллионы, будьте уверены с вами поделятся. Ну например если хорошо попросить, и напомнить как вы до ночи сидели, когда фирма была в **** низу.
            — «мильон инсталлов нашей игры» — ок с Вами не поделились, но вы сделали игру которую знают миллионы, скажите как сложно после этого вам будет сделать свою такую же игру, или пойти в другую компанию где Вас будут ценить больше?
            — «Сделаешь это и нас зафичерят, мы окажемся в топе!» — ну тут 2 варианта или сделать и получить признание славу и бабки в будущем вложившись в свой потенциал или не сделать и пойти бомжевать/искать другую работу

            А про детей и личную жизнь не спорю. Давать садиться себе на шею конечно тоже не стоит.
            • +7
              Конечно я получаю удовольствие работая, это и хобби, самореализация и самосовершенствование. Но это вовсе не означает, что я должен отдавать свою личную жизнь этой работе, что поощрения должны быть нематериальны. Многие вообще имеют еще и свои «домашние» проекты… Которые тоже требуют времени и т.п. Одно другому как может мешать? Мы же не буддистские монахи. Фраза «срубить бабла» выглядит отталкивающе и неправильно. Люди просто требуют адекватной соответствующей затратам ( временным, психическим и т.п.) оплаты труда за хорошо выполненную работу.
              • –4
                Похоже мы с Вами говорим разным языком об одном и том же.
                Я не призываю работать бесплатно. Я призываю Вас лишь учесть тот факт что вы работаете в коллективе где Вам оплачивают ваш труд, а вокруг Вас есть другие люди которые тоже хотят оплачивать ипатеку. Призываю лишь задуматься что если судьба этой компании людей окружающих Вас в данную секунду зависит от Вас, может стоит задуматься и пойти на встречу.
                Фраза «срубить бабла» выглядит отталкивающе и неправильно.
                Согласен, но фраза
                «Да мне по… р»

                звучит не менее грубо на мой взгляд, и я бы не держал подобного сотрудника ни секунды. Если ему «по… р» на судьбу окружающих его людей, да и просто на то с чем он работает, мне будет по… р на его ипатеку. Не прав?

                И я уже упомянул что себя забывать не надо, надо лишь иногда думать и о других. Крайности никому не нужны. Человек который забьет на свою личную жизнь ради работы в скором времени будет еще менее эффективен чем человек которому «пох… р», так как он будет считать что он незаменим и мегакрут и забьет на работу вообще.
        • +2
          По-моему речь шла о том, что мотивация по принципу «вот сейчас вы напряжетесь, недельку посидите на работе до 12, все вовремя сдадим, а по итогу вы получите зарплату и спасибо, а мы снимем девочек и пойдем бухать, а потом купим по феррари» работать будет ровно наоборот.
          • 0
            К сожалению я видимо не могу донести свою мысль корректно. Я не спорю что если взять утрированный случай когда работодатель так поступает — это плохо. Но если он так делает не работай на него, а не ной.
            А в большинстве случаев все же не совсем так. И когда компания выходит в топ или поднимает миллионы она начинает брать больше заказов, которые надо кому-то реализовывать, ты становишься тим лидом, руководителем отдела, архитектором, IT диром и тд.

            И люди которым по… идут в другую компанию, а люди которые вJOBывали остаются и занимают руководящие посты.
            Да я согласен я тоже слишком радужно расписываю все и в российских реалиях такое тоже не часто можно заметить.
            И я не считаю себя истиной в первой инстанции. Я лишь пытаюсь показать оборотную сторону нытья о том какое руководство плохое. Жаль что многие не смогли это понять или я не смог правильно донести.
            • +2
              Да я прекрасно понимаю о чем вы. У кого чего болит — тот о том и говорит (С). И я не исключение.

              Но что можно поделать, если люди привыкли именно к такой мотивации, когда хорошее отношение и банальные, или не очень, ништяки, мотивируют на подвиги? Ведь не все работают на карьеру, кому-то нравится заниматься именно тем, что они делает (и закон Мэрфи никто не отменял, к слову) и если от него в этой работе требуют быть роботом без человеческого отношения, мотивируя успехами компании и руководства, а не его собственными возможными достижениями (впахивай и может быть мы тебя заметим и дадим тебе новую должность), то тут — простите, извините и работать такие люди в таких компаниях не будут или будут непродолжительное время. Мне в свое время предлагали повышение, но глядя на то, до чего скатился человек до этого находящийся на этом месте — я отказался, ведь я обожаю программировать и заниматься крутыми и интересными задачами, а не сидеть и контролировать других сотрудников.
              • 0
                Да именно об этом я и говорю если изначально отношение руководства к сотрудникам не очень, проще уволиться, я написал это в первом заминусованном посте, просто выразился не очень видимо. Все о чем я говорил ниже касается тех случаев когда есть доверие и уважение к руководству. А со стороны руководства этого не просто добиться. Так что согласен с вами на все 100%
      • +2
        Это как раз нормально, плохо когда такими вещами пытаются заменить сверхурочные.
        Тут должно быть не «или», а «и», ведь заставить выходить даже на оплачиваему переработку работодатель не может, по крайней мере без нарушения закона.
        • +1
          Конечно с «И» это звучит действительно отлично. Именно в такие моменты, ты начинаешь ощущать себя частью компании.
  • +5
    Я никогда не учился менеджменту

    Если честно, оно и видно из всей статьи. Любое такое наказание будет только демотивировать, причем не только наказанного разработчика, но и всю команду, и уж точно уважения менеджеру не прибавит. И желания сидеть до 12 ночи что-то дебажить. Руководитель должен быть отличным психологом, а потом уже всем остальным.
    • –3
      Любое такое наказание будет только демотивировать

      Да, наказание демотивирует, но вот угроза наказания мотивирует замечательно — для человека потерять что-то троекратно больший стимул чем приобрести это что-то. А чтобы угроза была реальной, она должна периодически осуществляться.
      • –1
        Согласен, мотивирует.
      • +5
        Имхо, угроза наказания мотивирует сменить компанию на нормальную. За последние 10 лет я поработал в нескольких компаниях и ни разу не слышал ни про наказания, ни про угрозы наказания.
        Мы же все еще про IT речь ведем?
        • –4
          За 10 лет ни разу не поднимался вопрос о лишении премии или увольнении? Ни один из сотрудников не косячил? Я воспринимаю такие рассказы как истории из серии «Моему дедушке 95 лет, и он имеет по пять девок за день...»
          • +1
            Ни разу не поднимался вопрос о лишении премии. Сотрудники, естественно, косячили. По-вашему, нужно наказывать людей за то, что они не роботы? Что касается увольнений, людей увольняли, но не в качастве наказания за какую-то ошибку, а потому, что они не справлялись со своими обязанностями и не соответствовали занимаемой должности. Я это не считаю наказанием.
            Ну и воспринимать вы можете что угодно, я, в свою очередь, могу лишь посочувствовать вам, если для вас кажется сказкой то, что я считаю нормальным явлением в коллективе профессионалов.
            • –3
              Что касается увольнений, людей увольняли, но не в качастве наказания за какую-то ошибку, а потому, что они не справлялись со своими обязанностями...

              Здравствуй черно-белый менеджмент. Или уволить нафиг за несоответствие или терпеть молча все косяки.
              Жизнь она штука сложная, в ней очень много психологии иногда элементарный выговор или штраф, о котором говорит автор статьи предотвращают потерю человека. Увы не все специалисты в технической сфере хороши в коммуникации, и не всех правильное целеполагание, иногда человеку просто адово хочется заделать Фичу или просто показать свою самость, так вот в таких ситуациях вовремя поданная «плюха» от руководителя может буквально спасти человека от тягостного процесса поиска новой работы, и команду от поиска нового сотрудника.
              • +4
                Здравствуй черно-белый менеджмент. Или уволить нафиг за несоответствие или терпеть молча все косяки.

                Зачем вы придумываете себе какую-то альтернативную реальность и пытаетесь поместить меня в нее? Не нужно мне приписывать свои фантазии.

                Жизнь она штука сложная, в ней очень много психологии иногда элементарный выговор или штраф, о котором говорит автор статьи предотвращают потерю человека.

                А я вас уверяю, что ни выговоры, ни штрафы не нужны. Более того, вредны. Если человек объективно «не тянет», сколько его не штрафуй, лучше от этого не станет. Поэтому самым логичным решением является предложить человеку должность и зарплату, соответствующую его способностям или предложить ему уволиться, если он на эту должность не согласен. А если человек «тянет», то штрафовать его за ошибки вообще садизм и некомпетентность руководителя. Нормальный руководитель просто сделает так, чтобы подобных ошибок больше не возникало.

                вот в таких ситуациях вовремя поданная «плюха» от руководителя может буквально спасти человека

                У меня, если честно, волосы уже во всех местах шевелятся от ваших откровений. Руководителя не должны бояться. Его должны уважать за его знания и опыт. Он должен быть авторитетом для команды. Если этого нет, то да, приходится орать и «раздавать плюхи», т.е. отыгрываться на подчиненных за свою некомпетентность.
                • 0
                  Зачем вы придумываете себе какую-то альтернативную реальность и пытаетесь поместить меня в нее? Не нужно мне приписывать свои фантазии.

                  Ну и как иначе обозначить ваше
                  Если человек объективно «не тянет»… самым логичным решением является предложить человеку должность и зарплату, соответствующую его способностям или предложить ему уволиться


                  Проблема в том, что многие люди не тянут субъективно — просто им не хватает мотивации, есть много инфантильных людей, людей с загонами и тем не менее пригодных для работы, и иногда талантливых. И работа руководителя эту мотивацию обеспечить и создать условия для максимальной производительности. Не наличие идеальной команды делает руководителя хорошим, а возможность слепить эффективную команду из того, что есть.

                  Далее, сама фраза «Объективно не тянет» — для айти трудоемкость действительно объективной оценки работы, как правило, приближается к самой работе. Все что у вас есть — ваше субъективное мнение, и если у вас кто-то «объективно не тянет», то поздравляю — вы сделали шаг на темную сторону в сторону стиля менеджер-диктатор.

                  Ну и по поводу «Руководителя не должны бояться. Его должны уважать за его знания и опыт» — руководитель проекта должен добиваться успеха проекта, всё остальное по ту сторону бритвы Оккама — каков будет его стиль руководства завист от массы факторов, но определяющим всегда будет успех проекта.

                  Если этого нет, то да, приходится орать и «раздавать плюхи», т.е. отыгрываться на подчиненных за свою некомпетентность.

                  Если для вас «плюха» — это орать, очень жаль. Для меня это в той или иной форме дать понять человеку, что он сделал косяк. В зависимости от ситуации это может быть и письмом, и просто раговором, и разговором на повышенных тонах, и штрафом, это сильно завист от самой ситуации. Причем, автор поста указывает, что зачастую для специалистов вежливое письмо с подробными разъяснениями зачастую гораздо унизительней, чем штраф и может подорвать доверительные отношения.
            • +1
              Я поработал в разных командах, и могу сказать, что насколько вредны диктаторские угрозы наказаний, настолько вредно и полное отсутствие какой-либо системы кнута и пряника.
              Например, я считаю (из собственного опыта), что вредно давать человеку одинаковую премию независимо от того, как он проработал месяц. Одно время я работал в компании, где фиксированная часть ЗП была постоянной, а премия напрямую зависела от эффективности. И да, я лишался пару раз 30% или 50% премии, но у меня язык не повернется назвать это демотивацией, так как я знал на что шел, когда косячил, знал, что я сам виноват и старался в следующий месяц исправиться. Главное тут, обговорить все заранее, а не сваливать в конце месяца как снег на голову новость об урезании премии.
              К сожалению (или к счастью), люди не делятся только на тех, кто «тянет» или «не тянет». Есть хорошие специалисты, которые отлично «тянут», но если видят в команде отсутствие дисциплины и атмосферу полной вседозволенности, то постепенно начинают расхолаживаться и забивать.
  • +3
    Много букав, а по сути тема так и не раскрыта.
    Так как правильно наказывать то надо? Почему-то написано только очевидное, что и так всем понятно — «увольнение — крайняя мера», «не надо наказывать деньгами». Но ни одного конкретного примера, как наказывать/поощрять/мотивировать.
    Наказывать только путем «серьезных разговоров»? Это не работает — если люди знают, что дальше разговоров никогда ничего не идет, на них это не действует.
    • –4
      Потому, что чистый технарь писал — сразу чувствуется отсутствие системного подхода — одни детали, никакой системности.
      • +5
        «Технарь» = «отсутствие системного подхода»? о_О
        • –4
          Человек концентрируется на деталях и взаимосвязях, изучает как работает тот или иной «механизм», и это закрывает ему общую картину.
          • +1
            «Механизм» уже является системой. Суть в масштабах и уровне абстракции.
  • +9
    Я отлаживал код, написанный сотрудником, который всё бросил, не дописал и ушел домой.
    А почему он ушёл? Не должен был? Сотрудник, дописывающий код в 12 ночи — это нормально, а директор — нет? Может быть, что-то в консерватории нужно подправить?

    То есть я иду по офису, в здравом уме и твердой памяти, у меня хорошее настроение, птички поют, лето, и вдруг я вижу, что кто-то косячит
    Какое это имеет отношение к работе этого кого-то и наказанию/поощрению?

    мы теряем часа четыре работы компании. Человек не нарушил инструкцию, я не имею права его наказывать ни взглядом, ни действием, ни выражением лица — ничем, потому что он действовал соразмерно инструкции. Хотя очень хочется — четыре часа работы 42-х человек.
    Знаете, что он бормочет? «Начальник козел, контора говно»
    Мне кажется, совершенно правильно бормочет.
    • 0
      А почему он ушёл? Не должен был?

      Никто никому ничего не должен. Ни программер сидеть, ни директор — оба одинаковые наемные работники. Пусть проект заваливается нехер, фирма обанкротится, персонал уволят.

      • +4
        В полку здравомыслящих прибыло. Никто никому ничего не должен сверх того, о чём договаривались заранее.
  • +5
    Позвольте немного порассуждать на дилетантском уровне. Мне кажется, что большая часть дискутирующих в этом треде упускают одну плоскость вопроса (может быть, это совершенно очевидно, тогда простите)…

    Я в менеджменте полный профан, но «с другой стороны баррикад» мне довелось пробыть достаточно долго. Руководителей сменил более пяти человек (пятерых только запомнил). Среди них были и «диктаторы», и «формалисты», и «рубаха-парни».

    В процессе моего карьерного и профессионального роста я менял места работы и руководителей. И заметил я следующую тенденцию:
    Чем в коллективе ниже уровень профессионализма, тем во-первых более заменяемыми «винтиками» являются сотрудники, тем, во-вторых, эти сотрудники менее замотивированы позитивно и тем, в третьих, их приходится сильнее мотивировать негативно. Условно это выглядит так. Проведем шкалу:
    1. «Батрак» — человек подневольный. Работает из под палки, желает быстрее отделаться и «чтобы пятница». Положительная мотивация отсутствует. Если поднять ему зарплату в 5 раз, всё равно будет работать через пень — колоду. По другому просто не привык. Не ищет интереса в работе, так как занимается унылой рутиной, а автоматизировать ее неспособен или не желает в силу внутренних или внешних причин. От любой ответственности бежит. Перерасти эту категорию очень сложно. Мне на это потребовалось примерно 5 лет.
    2. «Слуга» — человек наемный. Умеет находить в работе интерес, способен абстрагироваться от конкретной проблемы, может иногда предлагать нестандартный подход к решению. Готов добровольно перерабатывать при четко заданных условиях. За дело особенно не рдеет, но мотивировать его интересом возможно, хотя главный мотиватор — деньги. В «люлях» нуждается довольно редко, так как обычно осознает зону ответственности. Косячит больше по ошибке, чем по нежеланию работать. В этой категории можно уже комфортно жить. Чтобы выбраться из нее, надо научиться не только решать задачи, но и ставить их.
    3. «Творческий лидер» — человек, работа которого состоит в первую очередь в том, чтобы создавать новые подходы и новые задачи. Никогда не считает, что перерабатывает. Способен пахать за троих и будет это делать с удовольствием, так как интересная работа для него находится в рейтинге удовольствий где-то на уровне общения с противоположным полом. Мотивируется в первую очередь даже не деньгами (которых на этом уровне развития у него довольно много и так), а успехом предприятия. Этому человеку можно выдавать заметную часть зарплаты акциями компании. Заниматься тем, что ему скучно, не станет — скорее уйдет в другое место. При необходимости делать что-то отвратительное его чувству прекрасного, впадает в уныние и теряет эффективность процентов на 70 (если волевой, в противном случае — на 90). Отрицательная мотивация неприемлема.

    Думаю, представить себе начальника для каждого из типов подчиненных довольно легко. Я работал над собой и менялись мои коллективы и мои начальники. Под руководством текущего менеджера я нахожусь уже более полугода. И я ни разу не видел, чтобы он кого-то всерьез ругал за что-то. Он просто любит дело, стремится найти лучшие решения, стремится всех услышать, а если кто-то неправ, то убедить его в этом рационально. И команда подобрана из таких людей, из которых даже самые начинающие стажеры находятся между категорией 2 и 3 из приведенных мной. В такой команде присутствие «диктатора» немыслимо.

    Однако же я помню свое первое место работы. То, где была «норма по количеству закрытых багов», а «часы присутствия» считались по пропуску и надо было «отработать», а точнее — отсидеть 40 часов в неделю, поэтому даже такая банальная мотивация, как «сделать побыстрее, чтобы свалить пораньше» отсутствовала. Где я занимался работой только потому, что «надо», где пару раз мне доставалось от начальника за низкую производительность и где я каждую свободную минуту тратил на то, чтобы позаниматься чем-нибудь далеким от ненавистной работы. В то время я был очень далек от того, чтобы считать работу основным увлечением и, несомненно, относился к категории 1. И руководитель был соответствующий.

    Мне кажется, что можно очень многое понять о том, насколько интересными задачами занимается компания, просто узнав, как там поощряют сотрудников. Мое мнение: если в организации существует такое понятие, как «дисциплинарное взыскание» (то есть наказание в любой форме) или «часы присутствия», то в такое место стоит идти работать только если выбора нет. Ну или если вы не стремитесь к творчеству, а хотите «норму по багам»…
    • 0
      Есть теория о различных типах мотивации, похоже на вашу:
      http://www.delfy.biz/methods/tmg
  • +6
    С таким подходом не удивлюсь, если Владимир Завертайлов накажет 1cbitrix за создание негативного имиджа компании данной статьей.
  • +1
    Я всегда с ленивым\проблемными сотрудникам сначала беседовал, задавал вопросы о причинах, спрашивал его\ее мнение о том, что нужно для повышения эффективности, что нужно, что бы исправить ситуацию. Если сотрудник систематически проявлял лень\косячил, я просто переставал выдавать интересные\ответственные задачи и сваливал одну рутину. Те, кому это важно, замечали изменения и исправлялись, а те, кто пришел просто штаны просиживать в итоге были либо уволены, либо сами уходили. Если честно, не представляю как безответственный или ленивый человек может стать важным звеном в команде.
  • 0
    Регулярный менеджмент

    Не Фридман ли? www.ozon.ru/context/detail/id/4819019 Пишет на самом деле неплохо.
  • +7
    Статья претендует, как мне показалось, на какой-то практический подход к вопросу, но в результате осталась сугубо в теоретической области так никаких конкретных методов действия и не предоставив.

    Но спросить я хотел про Васю. Теоретизировать тоже нужно сполна.

    1. Итак, Вася обратился к Леночке, Леночка его отшила. Леночка виновата и должна быть наказана (почему, если начальник ей ничего не сказал? Она что, должна слушаться Васю?) Вася проявил инициативу и решил вопрос как мог. Хорошо он решил или плохо — неважно, он должен быть наказан за инициативу (фейспалм).
    2. Итак, Вася обратился к Леночке, Леночка его отшила. Леночка виновата и должна быть наказана (всё ещё не совсем ясно почему), а Вася проявил инициативу и нажаловался на Леночку начальнику. Каким человеком должен быть Вася, чтобы будучи новичком на работе и в профессии пойти жаловаться на опытного коллегу начальнику? Он должен быть либо гением дипломатии, чтобы никого не обидеть, либо беспринципным козлом, который бежит жаловаться начальнику. Способен ли неопытный новый сотрудник решить эту ситуацию? Если да — такое решение будет проявлением инициативы, а ведь инициативу мы решили наказывать в пункте 1.
    3. Итак, Вася обратился к Леночке, Леночка его отшила. Леночка виновата и должна быть наказана (почему-то), а Вася не проявил инициативу и просидел на попе ровно весь отведённый срок. Потому что обратиться к начальнику с жалобой на Леночку или порешать вопрос самому — это инициатива, а она в компании наказуема, да и вообще он джун, не его это проблема. Итого — работа не сделана, время потеряно, Вася либо чувствует себя бесполезным куском чего-нибудь, неспособным выполнить работу если он нормальный человек либо не чувствует ничего, а то и считает что всё сделал правильно, если его уже заразили корпоративным стандартом.

    Какая из этих ситуаций правильная? Какая ситуация вообще правильная и поможет Васе избежать наказания?
    И главный вопрос — кто виноват на самом деле?

    На самом деле виноват начальник, который не приоретизировал и не запланировал Леночке задачу помощи Васе. И не предусмотрел возможности её отказа. Не предоставил молодому и зелёному Васе альтернативный алгоритм действий, типа «а если Леночка тебя пошлёт — приходи ко мне, что-нибудь придумаем», или «а если Леночка тебя пошлёт — возьми книги и сделай сам как сможешь» или «а если Леночка тебя пошлёт — обратись в Пете, или к Маше, или к Мише, или сиди на попе ровно и ничего не делай».

    Я таких Вась насмотрелся уже кучу. Люди начинающие свой путь в работе не знают что идти к начальнику можно, что идти к начальнику нужно, что любая организационная проблема в работе — это проблема начальника, а проблема специалиста — делать своё дело. Не делается — тут же к начальнику, хорошо если с предложениями по решению, но в любом случае с сообщением о проблеме.

    А, на счёт наказаний, кстати. Я думаю негативная мотивация — полный отстой. Единственная допустимая негативная мотивация — это отсутствие позитивной. Штрафовать нельзя, но платить премию только за хорошую работу и не платить за нехорошую — можно. Ругать нельзя, но хвалить тех кто работает хорошо и не хвалить тех кто хорошо не работает — можно. А если человек плох настолько что действительно нужно наказать — нужно либо докопаться до причины этого, возможно она в личном и это можно исправить, либо увольнять если исправить нельзя или совсем лень копаться в чужих проблемах.

    И да, если начальник в 12 ночи отлаживает код за программистом, потому что сроки горят — даю 99 из 100 что это плохо характеризует именно начальника, а не программиста.
    • –3
      На счёт Леночки вы перекручиваете. Явно сказано, что она куратор Васи. Думаю в ее обязаность входят такие вещи. Поэтому вполне закономерно, что начальник дал такое задание, и оснований не верить Васе нету. Если же она сомневается, то может обратится к начальнику. Это по Леночке.

      По поводу Васи. Предлагаю исходить из того, что начальник стал начальником не от того что звезды стали в форме зюзи. Поэтому если он считает что надо чтобы Васю подстраховали, то так и есть. В конце концов именно начальник отвечает за результат. И не важно, что Васи хорошо справился. Вполне возможно что в этот раз ему повело и он в неочевидном месте угадал. В следующий раз не повезет и он завалит всю работу.

      Что должен был делать Вася? По моему:
      Обратиться к Леночке. Она сказала: отвали не сейчас.
      Заметьте: «не сейчас». Выяснить когда, если не сейчас. Донести до нее свои сроки и если и это не поможет, сказать что тогда он обратится к начальнику. Но не угрожать этим, а чтобы выяснить что же ему делать. Может ему другого куратора дадут. Как минимум для этой задачи.

      Хотя по хорошему сама Леночка должна решить этот вопрос с начальством.
      • +5
        Итого Вася у вас получается не зелёный новичок, а неплохо разбирающийся в корпоративном поведении дипломат. Надеюсь ему за это приплачивают? А, нет, его же наказывают за инициативу.

        На счёт Леночки вопрос, конечно, неоднозначный. Но скажите, по вашему опыту работы, когда кто-то назначается куратором кому-то — сколько рабочего времени сотрудника планируется на кураторство и сколько его основных рабочих задач с него снимается для этого? (я сейчас очень стараюсь не рассмеяться). Хотя то что Леночке стоило выяснить сроки и решить проблему с начальником, если у неё не получается — это верно.
        • –4
          Не думаю что в описаных мной действиях есть хоть какая то дипломатия. Васи были даны вполне конкретные инструкции, часть которых он при первой же трудности проигнорировал.
          А, нет, его же наказывают за инициативу.

          Не надо сарказма.
          Полагаю важно понимать, что инициатива — это не хорошо и не плохо само по себе. Инициатива — это риск. Риск который может тебе как изрядно добавить балов так и отнять. Если ты не готов отвечать за последствия, которые могут последовать за инициативой, то не бери ее на себя.

          Вася, кстати говоря, инициативу как раз таки не проявил. Он получил «нет», и на этом сдался. Испугался более настойчиво добиваться своего (я не говорю что он должен был грубить). Ему было поручено не просто выполнить определенную работу, а выполнить ее под руководством более опытного человека.

          я сейчас очень стараюсь не рассмеяться

          И снова сарказм. Я не спорю с тем что мы живем в неидеальном мире. И иногда на тебя могу повесить доп. работу не снимая часть уже существующей и приходится выкручиваться. Но ведь мы сейчас не об этом. Если так происходит, то это отдельная проблема. И ошибки ответственных за распределение работы людей не освобождают от ответственности Леночку.

          ЗЫ мне кажется, что главное разногласие у нас в том, что я рассматриваю ситуацию «в вакууме», как правильно делать. Вы же — в более реальной неидеальной жизни, как Васе (и не только ему) выкручиваться с учетом всех несправедливостей мира.
          • +4
            Ну да, автор ведь сам говорил что его интересует практический аспект наказания, а не вакуум, о котором он читал. Вот я и доиграл начатую им ситуацию до других возможных на практике вариантов.

            Да и вообще: меня убило что по системе регулярного менеджмента инициативу нужно наказать. Какая-то альтернативная система, та с которой имел дело я в одной общемировой корпорации как раз инициативу в сотрудниках тщательно культивировала, отдельно акцентируя что лучше попробовать и ошибиться, чем сидеть в углу и не пробовать.

            Ну и конечно что менеджер винит разработчика в том, что отлаживает код в 12 часов ночи. Что это за менеджер, что не может признать собственных ошибок и сделать правильные выводы, а задаётся вопросом поиска наказания для подчинённых?
            Я себя так чувствую когда ребёнок среди ночи орёт и я вынужден его укачивать и присыпать — придумываю наказания за это недостойное человека поведение в обществе. Но на утро я всё же не пишу статью о нафантазированных наказаниях, а вспоминаю кто ребёнок, а кто папа и кто на самом деле виноват в том что ночь выдалась сложной.

            В общем эта статья, на мой взгляд, проливает свет на источник этих самых «несправедливостей мира» :)
            • –2
              Выражу последнюю мысль на счет ситуации «Вася и компания». Мне кажется, что вы просто исходите из того что гипотетический начальник некомпетентен, а я что он хороший специалист соответствующий занимаемой должности. И он хочет чтобы работу еще «зеленого» Васи проконтролировал опытный сотрудник не потому что у него левая пятка зачесалась, и не от того что так написано в какой то умной книге для больших начальников, а потому что данная конкретная ситуация того требует. Может он вообще проявил большое доверие к Васе и поручил ответственую работу. И просто решил немного подстраховаться.

              Пока я это писал аж сам улыбнулся какой я наивный человек и какого замечательно шефа придумал))

              На счет наказаний я, вообще, думаю что это абсолютно не корректное понятие. Какое моральное право имеет один взрослый человек НАКАЗЫВАТЬ другого взрослого человека. Нонсенс.

              Я абсолютно против высказаных в статье мыслей. И мне жаль если у вас сложилось мнение, что я их поддерживаю на основе комментариев. Я говорил только о данной конкретной ситуации с некоторыми допущениями.
              • +3
                Проблема вашего предположительного начальника — он не обсудил задачу кураторства с Леной, а должен был (если он хороший начальник). А она бы ему сказала, «не могу — асап горит!» и он был бы в курсе и прикидывал, как из ситуации выкручиваться.
            • +1
              Знаете, мне раньше казалось, что я циник. А оказывается, судя по всему, я тот еще оптимист :)

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

Самое читаемое Разное