Для достижения максимальной эффективности управления в условиях большого количества одновременно реализуемых проектов в нашей компании мы применяем принцип декомпозиции и создания иерархической структуры:
Портфель проектов -> Программа проектов -> Проект.
Подобная декомпозиция позволяет сбалансировать управленческие ресурсы и виды деятельности по тем или иным характеристикам и определить простые и понятные организационные структуры управления, полномочия и уровни ответственности.
В качестве компонентов иерархической структуры используются:
• Проект – временная деятельность, направленная на создание уникальных продуктов, услуг или получение результатов с надлежащим качеством, в рамках ограничений на сроки и бюджет;
• Программа – совокупность взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, временем на ее выполнение, технологией и условиями выполнения, сформированная для достижения большей степени управляемости;
• Портфель – набор проектов и программ, объединенных вместе с целью эффективного управления для достижения стратегических целей.
С целью определения наиболее оптимальной и эффективной организационной структуры управления проектом проводится классификация проекта по категориям. Классификация проекта позволяет:
• оптимизировать затраты, необходимые для управления проектом соответствующей категории;
• оптимизировать затраты, необходимые для управления проектом соответствующей категории;
• установить соответствующую организационную структуру управления проектом;
• установить перечень процессов и процедур управления проектом, выполнение которых в строгом соответствии с регламентом обязательно для проекта данной категории;
• установить единую форму, состав и содержание документов по управлению проектом при одновременном сокращении трудозатрат на их разработку;
• установить систему показателей качества управления проектом в соответствии с его категорией.
Все наши проекты условно можно подразделить на 4 категории:
• Мега-проект – масштабный проект, в котором задействовано большое количество участников (внешние организации, например, госорганы, заказчик, исполнитель, иные заинтересованные организации, чьи интересы могут затронуть результаты проекта). Как правило, такой проект является приоритетным и инновационным. Эта категория проектов требует непрерывного комплексного управления. К такому проекту предъявляются высокие требования в части управления: сложная организационная структура управления (максимальное количество уровней управления, максимальное количество ролей, участников, задействованных в проекте), большое количество процессов (охвачены все возможные функциональные области знаний управления проектами) и документов управления, постоянный мониторинг и управление сроками, ресурсами и стоимостью.
• Мульти-проект – масштабный, сложный проект, не несущий высоких идентифицированных рисков. Эта категория проектов требует постоянного управления сроками, ресурсами и стоимостью.
• Моно-проект – проект, направленный на достижение определенного результата, как правило, с привлечением трудовых ресурсов одного подразделения компании. К такому проекту предъявляются упрощенные требования в части управления: планирование и учет ресурсов на их выполнение, управление по контрольным точкам, контроль завершения в срок и в рамках бюджета.
• Проектная задача – проект, направленный на достижение четко определенного результата с минимальным привлечением трудовых ресурсов. К такому проекту не предъявляются требования в части планирования и управления, но необходим учет ресурсов на выполнение и контроль завершения в срок.
Разумеется, другие организации и предприятия в ходе формализации проектной деятельности разрабатывают собственные критерии отнесения проекта к той или иной категории (количественные и качественные).
Организационная структура команды проекта — это иерархически организованное изображение организации проектной деятельности, устроенное таким образом, чтобы соотносить программы, проекты, пакеты работ с управляющими и исполняющими организационными единицами. В проектах мы применяем несколько типов организационных структур команд проекта. Эти структуры отличаются числом уровней иерархии управления, обязательными ролями участников проектов и организацией управления Исполнителями.
В проектной деятельности используются следующие уровни управления:
• стратегический уровень управления: уровень управления стратегией;
• оперативный уровень управления: уровень управления портфелями проектов (Руководители портфелей проектов);
• операционный уровень управления: управления программами и проектами (Управляющие советы проектов, Кураторы проектов, Руководители программ, Руководители проектов);
• уровень управления исполнением: управление пакетами работ (Руководители рабочих групп, Архитекторы, Исполнители).
Схема организационной иерархии по уровням управления в мега-проекте приведена на рисунке 1.
Рис.1 Пример схемы организационной иерархии в мега-проекте
При такой организационной структуре участники одного уровня управления в проекте непосредственно коммуницируют с участниками только следующего уровня иерархии. Направления коммуникаций, которые можно охарактеризовать как «снизу-вверх» и «сверху-вниз» между уровнями, показывают, в каком виде будет происходить обмен информацией, когда и где будут иметь место коммуникации (критические связи между людьми и информацией), а также кто несет ответственность за обеспечение каждого типа коммуникаций.
Процедура эскалации построена через призму уровней управления таким образом, что каждый участник на своем уровне управления принимает решение в рамках своей компетенции и полномочий, определенных в конкретном проекте. Процедура эскалации применяется для принятия решений по проблемам и/или конфликтам (включая мероприятия по предотвращению рисков, мероприятия по реагированию на риски, реализацию запросов на изменения) в случае, если решение или компромисс не были найдены на более низком уровне управления проектом.
В больших и сложных проектах часто возникают коммуникации между участниками минуя промежуточные уровни управления, причем это может как отрицательно, так и положительно сказываться на реализации проекта.
Пример взаимосвязей вне уровней управления в проекте приведен на рисунке 2.
Рис.2 Пример взаимосвязей вне уровней управления в проекте
В качестве причин возникновения коммуникаций вне уровней управления можно выделить следующие:
1. Предыдущий опыт совместной работы участников проекта, которые теперь находятся на разных уровнях управления.
2. Недостаточные знания менеджера на определенном уровне в предметной области проекта, которые заставляют участника с более высокого уровня обращаться на нижний уровень иерархии, либо наоборот, когда Исполнитель обращается на уровень представителя заказчика.
3. Внутренняя корпоративная культура управления проектами в конкретной организации, которая задействована в проекте.
Однако, не всегда попытки Руководителя проекта пресечь подобные коммуникации и выстроить их по общепринятой «классической схеме» приводят к успеху. При возникновении коммуникаций вне уровней управления Руководителю проекта крайне важно разобраться, насколько эти коммуникации влияют на принятие решений на каждом из уровней управления, а также инициируют ли данные коммуникации изменения основных параметров проекта. Если решения по-прежнему принимают лица, в рамках полномочий которых определена данная функция, коммуникации следует наоборот формализовать, дополнив План управления коммуникациями проекта (Руководитель проекта на этапе планирования проекта готовит План управления коммуникациями, содержащий описание источников информации в проекте и методов ее получения; план распределения информации, в котором определяются потребители информации и способы ее доставки; детальное описание результирующих документов в проекте, которые должны быть получены или переданы, включая их формат и содержание).
Выстраивание дополнительных взаимосвязей вне уровней управления приводит к положительным результатам. Только выработав правила внутри конкретного проекта, учитывая специфику проекта и опыт участников возможно выстроить взаимосвязи наиболее оптимальным образом.