Как руководить людьми, у которых больше технического опыта, чем у вас

https://medium.com/the-year-of-the-looking-glass/managing-more-experienced-people-9893f9903649
  • Перевод
imageJulie Zhuo — вице-президент Facebook по продуктовому дизайну.

Вопрос: Как вам удается руководить людьми с большим опытом или более глубокими знаниями в определенной области? В чем важные отличия? При разговорах тет-а-тет со специалистами насколько вы углубляетесь в технические детали?

image
Усэйн Болт — ямайский легкоатлет, специализировался в беге на короткие дистанции, восьмикратный олимпийский чемпион и 11-кратный чемпион мира.

Прошло всего несколько лет после выпуска из колледжа, когда я стала менеджером по дизайну. Из-за того, что в колледже я изучала информатику, а затем стала работать инженером в компании Facebook, в основном в работе я изучала дизайн. В дни стартапов в компании, традиция быстрого принятия решений подразумевала, что я редко занималась углублением своих знаний и оттачиванием мастерства. Часто казалось, что я самозванка среди настоящих дизайнеров.

В результате, в начале своей карьеры менеджера я отлично ладила с выпускниками колледжа, в которых видела более молодую версию себя. Но я переживала, что кто-нибудь с настоящим опытом в дизайне не станет меня уважать. В конце концов, как я могу быть боссом для людей, которые не только старше меня на несколько лет, но и являются профессионалами своего дела? Как я могу научить их чему-то, чего они ещё не знают?

Однажды я поделилась этим переживанием со своим мужем, когда мы смотрели Олимпийские Игры. Он сказал: «Неужели ты думаешь, что тренер Усэйна Болта бегает быстрее него?». Раньше я не размышляла о том, что Глен Миллс — главный тренер сборной Ямайки по бегу, который ответственен за самых успешных спринтеров — не то, чтобы не отличается высокой скоростью, но и вообще не является бегуном.

image

Глен Миллс — главный тренер сборной Ямайки по бегу.

Не притворяйся идеальным.

Если ты работаешь менеджером по дизайну, то это не означает, что ты «лучший дизайнер». Как и то, что твоя работа тренера не означает, что ты «самый быстрый бегун». Дело в разных ролях.

Если разговоры тет-а-тет заключаются исключительно в новостях о работе без предложений помощи или взаимодействия из-за страха, что ты будешь выглядеть неопытным или потеряешь заслуженное доверие, то в таком случае ты не только его не заработаешь, но и ценности тебе это не добавит.

В уязвимости есть сила. Лучший способ подорвать доверие своей команды — притвориться, что ты знаешь все ответы. Будь честен по отношению к своим старшим коллегам в том, какими знаниями ты обладаешь, а какими — нет, и вы вместе сможете выработать план, как ты можешь их поддержать. Возможно, ты не так силен в дизайне, но ты можешь помочь людям решить проблемы и обсудить их после их решения. Возможно, у тебя нет углубленных технических знаний, чтобы идти рука об руку с этой сферой, но ты можешь вдохновить людей на более конкретные цели и помочь им разделить между членами команды большую работу на небольшие отрезки. Возможно, вы сможете объединить одних людей с другими людьми с аналогичными навыками, чтобы поощрить критический процесс внутри организации.

Всегда есть то, с чем ты можешь помочь. Будь готов вести открытые и немного неловкие разговоры, чтобы это выяснить. Что касается меня, то я знаю, что я не так сильна в дизайне, как мои коллеги, но я понимаю концепцию дизайна на Facebook и могу поддержать членов своей команды, установив амбициозные цели и поставив задачи эффективной работы с партнерами.

Приветствуй возможность учиться у старших.

Являясь менеджером, твоя цель — максимально увеличить воздействие (impact) твоей команды. Самый легкий способ увеличить вклад команды — иметь в ней самых квалифицированных талантливых сотрудников. А одной из самых ужасных ошибок менеджеров является найм молодых сотрудников, которых, как им кажется, можно контролировать.

Один из вопросов, который мы всегда обсуждаем после собеседований о найме старших сотрудников: «Смогут ли они когда-нибудь стать моими начальниками? Буду ли я работать на этого человека?». Ответ «да» означает, что у этого кандидата есть та ценность, которая поможет ему стать членом команды.

Без сомнений, с годами я стала более хорошим дизайнером благодаря вкладу старших дизайнеров. Работать с людьми, которые лучше тебя в профессиональном плане — это привилегия, потому что это самый быстрый способ обучиться. Являясь менеджером, вдохновляйте их на использование их сильных сторон, чтобы помочь остальным коллегам улучшить профессиональные навыки с помощью наставничества, обучения и установления высокой планки для всей команды.

Не нужно брать всё на себя. Просто убедись, что работа делается.

Хороший менеджер, как и хороший тренер, помогает своей команде сфокусироваться на самых важных аспектах.

Может я и не могу делать работу такого же качества, как мои более опытные коллеги, но из-за того, что я обеспечиваю контроль во многих областях, я могу направлять внимание сотрудников туда, где их навыки пригодятся больше всего; включая поиск возможностей для старших членов команды поработать с другими дизайнерами.

Даже когда ты не уверен, хорош ли дизайн, ты всегда можешь задать вопросы или поделиться мнением.

Вы все — в одной команде и работаете, чтобы поддерживать совместные цели. Не должно быть соревнования «кто лучший дизайнер». Наоборот, вы должны объединить силы и работать вместе в поисках лучшего решения.

Оставлять старших членов команды без руководства, полагая, что они «опытные, сами справятся» не приближает их к успеху. Прояснение ситуаций и вопросы вроде «Как вы пришли к этому решению?» или «Почему вы думаете, что это хороший выход из ситуации?» может помочь им сформулировать мыслительный процесс и найти области, которые требуют повторного просмотра. Даже выражение личной обеспокоенности вроде «Думаю, людей смутит этот интерфейс» может привести к здоровой дискуссии о улучшении работы или привлечении практичности для подтверждения предположений.

Ты — это сумма окружающих тебя людей.

Чтобы быть отличным менеджером в области дизайна, тебе нужно выработать четкое понимание того, что значит быть отличным дизайнером. Если ты не можешь создать дизайн сам, ты должен знать, как он выглядит, а также понимать привычки и качества высококвалифицированных дизайнеров. Умение развиваться — это ваши глаза.

Я пришла к выводу, что лучший способ вырасти в качестве менеджера по дизайну — это руководить самыми квалифицированными дизайнерами на сколько возможно. Мой первый непосредственный опыт наблюдения за работой великих дизайнеров развил понимание, как выглядит действительно хороший дизайн и помог нашей команде эффективнее и лучше работать. Поэтому, если вам посчастливилось иметь своего Усэйна Болта в дизайнерской команде, то пользуйтесь этим и идите за своим золотом.

image




Перевод выполнен при поддержке компании EDISON Software, которая профессионально занимается разработкой софта для крупных заказчиков (например, система управления городским освещением или электронная система медицинского осмотра).
Edison 455,26
Изобретаем успех: софт и стартапы
Поделиться публикацией
Комментарии 20
  • –3

    Я бы, честно, офигел, будь мой начальник менее опытным в технической области, или в целом знать о ней лишь по наслышке. Что он тогда забыл на этом посту и как туда попал?

    • +12
      Так у начальника нет задачи знать всё так же глубоко, как и ты. Его задача руководить процессом и коммуникациями. Ему достаточно знать базовые принципы
      • +14

        Теперь экстраполируйте эту ситуацию еще на пару уровней выше, и задумайтесь, в каком количестве областей должен быть компетентным гендир компании.

        • +2
          История-то про другую страну. У нас несколько иные реалии, ожидания специалистов от начальников, да и механизмы обучения.
          — у нас начальник — либо поднявшийся специалист с большим багажом, либо чья-то жена, друг, сват…
          — у нас не учат «главных дизайнеров»
          — у нас нельзя просто так закончить менеджмент и устроиться директором

          Ситуация, конечно, меняется, и все чаще можно найти другие примеры.
          • 0
            Страны везде более-менее одинаковые, поверьте.
            «у нас начальник» «у них» это еще более распространено
            «у нас не учат «главных дизайнеров»» еще и как учат, управление производством специальность называется. Вот только в ИТ про нее не слышали
            " у нас нельзя просто так закончить менеджмент и устроиться директором" нигде нельзя, или вас ведут на заклание, или в фирме вы один :)
          • +2
            Я вам так скажу, у меня лучший в жизни CIO был вообще не из IT.До этой должности он был директором продаж в компании-разработчики, а перед этим автодиллером. Просто управленец от бога с хорошим знанием людей и навыками позитивной коммуникации (продажи)
          • +2
            Согласен со статьей! Начальник не обязан быть супер-профессионалом в предметной области. Но, когда он берет на себя планирование, организационные моменты, и при этом не мешает — это очень ускоряет и облегчает работу.
            • +3
              всегда считал что:
              1) если начальник супер-профессионал:
              — у него можно поучится и перенять опыт

              2) если начальник не супер и не профессионал:
              — планирует, организовывает и не мешает.

              Также хорошо когда начальник:
              -не является просто транслятором команд свыше (часто чем выше тем команды абсурднее).
              -не склонен к звёздной болезни, и умеет признавать свои ошибки (что вообще редкость).

            • +6
              Хороший руководитель обычно знает меньше тактических нюансов, чем хороший работник (просто в силу количества практики). Но больше стратегического кругозора.
              • 0
                А есть еще статьи/книги на эту тему?
              • –4
                Давно уже заметил, что не обязательно быть компетентным в предмете, главное это нагонять страх, мотивацию чтобы рабочий сделал это!
                • +1
                  И кто то еще остался работать, после страха?
                  Я бы от такого отношения, ушел в первый же день.
                • +3
                  Теперь ясно почему у ФБ такой днищенский дизайн.
                  • +4
                    У ФБ такой дизайн, потому что они решают не пользовательские проблемы, а свои.
                  • 0
                    Это все прекрасно в игрушечных и безобидных видах деятельности вроде социальных сетей, где по-сути никакой ответственности нет ни у вице-президента по продуктовому (ха-ха!) дизайну, ни у кого бы то ни было другого, в их деле самое страшное, что может быть это падение котировок акций и отсутствие доступа к социальной сети у нескольких миллиардов людей (не путать социальные сети с питьевой водой). Когда же человек летит пассажиром на самолете, для него пока само собой разумеющееся, что бы КВС имел достаточный налет для замещения этой должности, а если сказать, что близлежащей АЭС будет руководить вчерашний выпускник ВУЗа, у любого это вызовет негодование. Прекрасно, что есть отрасли хозяйства, где можно отучиться на руководителя и сразу начать руководить, возможно, когда-нибудь и на АЭС будут создавать должности руководителя, который будет руководить коммуникациями и процессом, хотя не думаю что такое будет, все таки родственникам «атомных» чиновников лучше руководить АЭС с безопасного расстояния.
                    • 0
                      Там миллиарды денег и ответственность перед инвесторами и рекламодателями (ну или как там Фейсбук зарабатывает).
                    • +5
                      Хорошо когда начальник, либо все знает о твоей работе, либо ничего, но самый ад начинается когда он знает чуть-чуть)
                      • +2
                        По моему мнению на разных уровнях руководства должно быть по-разному. Руководитель группы разработки, который в критический может только позвонить программисту Васе, чтобы тот решил — это не очень. А если речь идет об управлении на два и более уровней выше — зачем там техническая матчасть? Тот руководитель уже руководит руководителями (!), ему нужно ими рулить правильно и решать их проблемы в случае трудностей.
                        • +1
                          Инструменты подбираются под задачу. Задача руководителя — руководить. В моем понимании — помогать и контролировать, это и значит руководить.
                          • 0
                            Руководитель не должен знать все нюансы работы вплоть до самых мелочей. Его обязанность — получение результата.

                            Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                            Самое читаемое