Фонд развития интернет-инициатив
Компания
46,42
рейтинг
15 февраля 2015 в 14:14

Дизайн → The UX Reader: книга о работе UX-команды MailChimp [часть 1] перевод



[TL;DR]

[ 2-я часть книги ]
[ 3-я часть книги ]
[ 4-я часть книги ]
[ 5-я часть книги ]
[ 6-я часть книги ]
[ 7-я часть книги ]
[ 8-я часть книги ]

Введение


Команда MailChimp любит делиться результатами своей работы, что впоследствии дает удивительный эффект. Это помогает нам внимательнее относиться к тому, чем мы занимаемся: «Посмотрим, как же нам это удалось? И почему мы решили, что это – наилучший метод?».

Мы выделяем эффективные подходы к решению тех или иных задач: «Мы сэкономили кучу времени, решив это таким образом». Публикация таких подходов порождает интересное обсуждение: «Значит, вы это сделали именно так? Интересно, а почему?».

Это помогает нам не зазнаваться: «Да, вы правы. Мы могли бы реализовать это иначе». Скромность и открытость для новых идей – источник для нашего профессионального роста: «Хорошо, мы руководствовались данным методом, но решили его пересмотреть и провести эксперимент. В результате мы пришли к тому, что есть и более эффективные подходы».

Мы делимся результатами своей работы для того, чтобы достигать лучших результатов в своей деятельности. В этом и заключается суть нашей книги. Надеемся, что она поможет аналогичным образом и вам. Но есть и еще одна причина того, что мы решили выпустить эту книгу: она позволяет нам изучить многие вопросы глазами наших клиентов.

Все заработанные на этой книге деньги мы направим RailsBridge, которые очень много сил тратят на обучение программированию групп людей, исторически составляющих меньшинство в общей массе разработчиков. Формат этой книги соответствует нашим представлениям о работе с пользовательским опытом. Мы начинаем с рассмотрения аспектов совместной и командной работы, далее следует наша UX-тройка: исследования, дизайн и разработка. В заключительных статях мы решили рассмотреть вопрос доработок и улучшений, которыми можно заниматься без конца и края, конечно.

В процессе чтения у вас могут появиться вопросы и замечания – их можно смело направлять нам. Мы делимся с вами результатами работы, которую очень любим и ценим, и если это поможет вам хоть чуточку улучшить свою деятельность, это будет лучшей наградой для нас.

Аарон Уолтер, директор по UX в MailChimp

Формирование UX-команды


«Пользовательский опыт» – довольно размытый по своей сути термин. Он может использоваться в качестве своего рода контейнера, включающего в себя исследования, дизайн, разработку и даже техническую поддержку. Исходя из этой неопределенности, встает вопрос о формировании эффективной команды.

В 2008 году UX-команда MailChimp состояла из одного человека – меня, и мне приходилось заниматься всем: дизайном интерфейсов, front-end разработкой, прототипированием, интервьюированием клиентов и юзабилити-тестами. Комбинирование данных дисциплин в своей работе позволило мне понять, какую UX-команду я хотел бы сформировать.

Эта команда должна уметь думать и воплощать в жизнь свои идеи. В крупных компаниях UX-команды зачастую сфокусированы на работе с каркасами (wireframe-прототипами) и процессами (workflows), при этом им не хватает компетенций для непосредственной работы с интерфейсами. Слабое место такого подхода заключается в потере части идей и смыслов при передаче результатов деятельности одного отдела другому. Команда специалистов, не обладающих междисциплинарным опытом, порождает несогласованность работ, что в итоге приводит к затягиванию итераций, ведет к увеличению энтропии и в конечном счете – к посредственному пользовательскому опыту.

Я хотел обратного – сформировать команду людей с междисциплинарным опытом и специальными компетенциями, что позволило бы прорабатывать отдельные детали, держа в голове общее представление о пользовательском опыте. За 6 лет работы мы медленно и методично работали над формированием такой команды. Я привлек к нашей команде дизайнера, разработчика, специалиста по юзабилити-тестированию и так далее. И это не просто разноплановые специалисты, это – те, кто вносит в проект свой творческий вклад, вдохновляет нас и прогрессирует вместе с командой.

Мы умышленно работаем в рамках небольшой команды из 12 человек: четверо занимаются дизайн-исследованиями, двое – дизайном интерфейсов, еще одна четверка – front-end разработкой, есть еще один человек, занимающийся версткой и оформлением почтовых рассылок, и я. Небольшая численность сотрудников облегчает общение внутри команды, не говоря о понимании того, что ты работаешь с умными и способными людьми.

Размышляя о том, как мы пришли к текущему варианту нашей команды, я делаю ряд выводов о том, как следует подбирать сотрудников с целью получения крепкой UX-команды. Это не какие-то волшебные советы, а просто анализ того, как нам удается довольно многое делать, используя интуицию и опыт.

Нанять человека легко, а уволить – сложно

Поиск подходящего кандидата на должность – занятие не из легких. Оно требует неимоверных временных затрат. Задачи такого рода зачастую кажутся невыполнимыми, но являются ключевыми в процессе формирования UX-команды (или любой другой команды). Заурядных специалистов найти не составляет труда, а вот уволить их гораздо сложнее.

Такие люди обычно не демонстрируют каких-либо весомых заслуг в качестве исполнителей или организаторов, но держатся на уровне достаточного минимума, что позволяет им оправдывать свое нахождение на той или иной должности. Дух посредственного отношения к работе – штука серьезная, он вполне может отпугнуть талантливых кандидатов на трудоустройство. Ключ к работе над данным аспектом деятельности команды – внимательное отношение к процессу найма новых сотрудников.

Не пытайтесь оценивать человека строго по его навыкам – обращайте внимание на такие качества как целеустремленность, любопытство, бескорыстие, открытость, уверенность, коммуникабельность, умение контролировать свои эмоции и внутреннюю мотивацию. Всему этому нельзя научить, а вот навыки – дело наживное.

Помимо этого задумывайтесь и об общем впечатлении, которое производит человек. Конечно, на первый взгляд такой подход выглядит слишком общим, но позвольте привести пример из моей практики:

Исходя из чересчур крепкого рукопожатия и громкого приветствия одного из кандидатов, я понял, что для моей команды не подойдет человек, обладающий столь властным характером. По ходу собеседования я все больше убеждался в правильности своего предчувствия. Я понял, что столь напористый человек просто раздавит атмосферу в команде.

Мы проводим больше времени на работе вместе с нашими коллегами, чем дома с семьей, так почему же мы не прислушиваемся к нашему чутью, принимая решение о найме на работу?

В процессе подбора сотрудников можно дойди до крайности в своем стремлении найти лучших из лучших. К сожалению, такие ребята довольно часто испытывают трудности во взаимодействии с командой и могут без какого-либо злого умысла оказывать психологическое давление на коллег. Нанимая нового сотрудника, задайтесь вопросом: «Сможет ли этот человек сказать «мы» вместо «я»? Не «перетянет ли он одеяло» на себя? Хватит ли у этого человека воли делегировать продолжение работ по самым лучшим своим проектам кому-либо еще?» Если ответы на все эти вопросы положительные, то у вас в руках действительно хороший сотрудник.



Уважительное отношение

Отсутствие должного отношения к результатам работы может здорово деморализовать ваших коллег. Существует множество исследований на эту тему, но мало кто их воспринимает всерьез. Выверенная с точностью до пикселя работа дизайнеров, блистательный программный код разработчиков – все это очень часто теряется в рабочей спешке. В результате многие просто уходят.

Это относится как к отдельным сотрудникам, так и к командам, а в итоге и к их компаниям. В чем заключается причина? Ответ прост: отсутствие уважения друг к другу.

Уважительное отношение основывается на том времени, которое мы уделяем для того, чтобы понять друг друга и разобраться в экспертизе своих коллег. Специалиста, являющегося мастером в своей сфере деятельности, нельзя считать эффективным, если он не понимает связи результатов своей работы и работы его коллег. Хороший дизайнер должен разбираться в специфике работы инженера для того, чтобы должным образом отвечать на его запросы, слушать его и понимать тех, кто воплощает в жизнь наработки дизайнера. Хороший разработчик не будет концентрироваться исключительно на аспектах производительности и отведет дополнительное время для того, чтобы выработать действительно эффективный интерфейс вместе с дизайнером.

Уважительное отношение позволяет легче обмениваться идеями и формирует атмосферу доверия. Можно достигать гораздо большего, начиная свою фразу с «Да, и можно было бы…», чем со слова «нет».

Взаимоуважение в работе дизайнера и разработчика – это ключевой ингредиент для получения хорошего продукта, но оно редко появляется само по себе, если его не воспринимают в качестве одной из основополагающих ценностей компании. В данном случае сотрудники должны брать пример с руководителей.

Автономия

Уважительное отношение – не единственный элемент адекватной рабочей атмосферы. Отсутствие автономии при принятии тех или иных решений может деморализовать команду в не меньшей степени, чем отсутствие должного отношения к результатам работы. Достаточно сложно экспериментировать, если вам необходимо каждый раз брать письменное разрешение, а это в свою очередь не позволяет демонстрировать значительный прогресс в работе. Если в вашей компании не допускают каких-либо неудачных решений, то можно и не ждать чего-то выдающегося.

Автономия необходима командам для быстрого принятия решений, основанных на их чутье и ведущих к получению чего-то нового: опыта, информации и т.д. Автономия позволяет добиваться лучших результатов в сжатые сроки и без излишеств в имеющихся ресурсах. Наняв отличного специалиста, вы должны показать ему видение вашей работы, её принципы и просто не мешать. Для этого требуется определенный уровень доверия друг к другу.

В команде MailChimp не так много сотрудников, но в этом наше преимущество. Нам проще взаимодействовать, планировать и приступать к воплощению идей. Каждая из команд обладает определенном уровнем автономии относительно своей работы. При необходимости такие команды взаимодействуют друг с другом и вырабатывают совместные решения.

Тем не менее в данном вопросе необходимо чувствовать меру: абсолютная автономия ведет к хаосу.

Работая в рамках небольших автономных команд, мы не забываем о своей принадлежности к большому коллективу компании. Наши решения влияют на работу и процессы в других подразделениях MailChimp. Принятие существенных решений требует компромисса между вашей автономией и взглядами на бизнес всей компании.

Многие довольно часто демонизируют встречи, но и в них есть польза, если это короткие регулярные обсуждения проделанной работы. Каждый из сотрудников, принадлежащий к той или иной автономной команде, должен быть в курсе того, чем занимаются его коллеги. Краткий обзор текущей деятельности позволяет сотрудникам помогать друг другу и быть в курсе происходящего. Даже простое общение за чашкой кофе помогает синхронизировать работу. У нас в MailChimp все именно так и происходит.

Параллельные циклы разработки и проведения исследований

Гибкие методологии разработки (Lean и Agile) являются своего рода религией технологических компаний, пытающихся опередить конкурентов за счет осуществления быстрых итераций в разработке продуктов. Такой подход обладает и слабыми сторонами, например, недостаточной исследовательской проработкой решений. Таким образом, ставка на скорость работы не всегда приводит к реализации тех решений, которые действительно можно было бы считать эффективными.

Команда MailChimp придерживается данных методологий, но делает это без фанатизма. “Быстрая реализация и корректировка ошибок” – девиз, кратко описывающий наш подход.

В определенный момент мы пробовали привязать исследовательский процесс к 5-недельному циклу выпуска обновлений, которому следуют наши разработчики и проектировщики интерфейсов. Нам удалось это сделать, и этот подход работает для юзабилити-тестирования, проводимого с целью поиска возможностей для незначительного улучшения результатов работ, но при этом мы столкнулись и со значительными временными ограничениями для детальных исследований проблем и наработок.

Дизайн-исследователи работают над длительным изучением ключевых аспектов работы наших сервисов, и эта работа требует интервьюирования большого числа наших клиентов, проведения опросов, этнографических исследований и т.д. Для всего этого требуется время. Цикл детального исследования гораздо дольше 5-недельного цикла разработки, и мы ведем их параллельно друг другу.
Теория теряет свой смысл без подтверждения на практике, и параллельная работа данных циклов не должна вести к полной автономии рабочих групп. Наши исследователи постоянно обмениваются результатами своих изысканий с дизайнерами и разработчиками, а не просто ждут месяцами для того, чтобы поделиться своими наработками. При этом исследователи не ожидают немедленного воплощения своих рекомендаций – они формируют контекст, в котором и идет работа над продуктом.

По мере завершения крупномасштабных исследований мы обсуждаем шаги по внедрению в наш общий план предлагаемых рекомендаций. Такой подход – это ставка не просто на скорость работы, но еще и на гарантированную эффективность предложенных решений.



Культура эмпатии

Разработка обновлений – занятие «непыльное», чего не скажешь о работе по улучшению процессов и исправлению ошибок. Хороший продукт требует и того, и другого, выполненного с равной степенью самоотдачи и энтузиазма.

Для работы по улучшению чего-либо необходима мотивация. Лучшая мотивация для UX-команды – это те сложности в работе с приложением, с которыми сталкиваются пользователи. Время от времени мы приглашаем наших клиентов в офис MailChimp и предлагаем им поучаствовать в юзабилити-тестировании наших продуктов. Ребята из отдела технической поддержки и нашей UX-команды всегда очень переживают, наблюдая за проведением такого тестирования. В особенности в те моменты, когда пользователи сталкиваются со сложностями в выполнении той или иной задачи. В итоге нам просто становится настолько неудобно перед нашими клиентами, что мы с удвоенной силой принимаемся за работу по улучшению наших продуктов.

Помимо этого мы проводим и дистанционные юзабилити-тестирования и опросы, отвечаем на вопросы в Twitter и разбираем тысячи отзывов наших клиентов, в том числе и отказавшихся от дальнейшего использования продуктов MailChimp. Данной работой занимается наша исследовательская группа, но дело не обходится и без участия front-end разработчиков. Они общаются с клиентами с глазу на глаз и изучают их подходы к использованию наших продуктов.

Как только вы начнете обращать внимание на пользовательский опыт ваших клиентов, возрастет уровень эмпатии в рамках вашей команды. Ваши коллеги будут не просто мотивированы на улучшение продуктов, но и возьмутся за эту работу с удвоенной усидчивостью и самоотдачей. Без каких-либо просьб.

Делитесь историями

Внедряя дизайн-исследования в рабочий процесс нашей UX-команды, я был уверен в том, что будет вполне достаточно рекомендаций, составленных по итогам таких исследований. Я допустил промах, ибо нет никакого толка в сухих отчетах без убедительного изложения полученных результатов.

Наши специалисты не ленятся составлять 50-страничные материалы о том, как наши клиенты используют продукты MailChimp. Подобные материалы действительно помогают нам улучшать наши продукты, а иногда заставляют нас пересматривать деятельность компании в целом.
Мало кого интересуют десятки страниц отчетов, требующие немалого времени на изучение. Исходя из этого, мы решили поработать и с пользовательским опытом наших коллег, которым по долгу службы необходимо вникать в суть подобных материалов.

Мы экспериментируем, формулируя высокоуровневые результаты наших исследований в формате постеров, видео и веб-страниц, что в значительной степени ускоряет процесс их изучения и облегчает совместную работу с такой документацией. Результаты исследований приносят гораздо большую пользу, если их легко воспринять и поделиться ими с коллегами.

Продолжайте совершенствоваться

Я работаю в рамках UX-команды, занимаясь управлением и подбором сотрудников уже многие годы, но мне так и не удалось разобраться со всеми аспектами нашей деятельности. Кажется, что от нас постоянно ускользает универсальное решение, поиском которого заняты многие из моих коллег. Может быть такого решения и вовсе нет. Точное определение понятия «пользовательский опыт» так и не сформулировано, так почему же должен существовать универсальный подход к работе над созданием и управлением UX-командой?

Мы стараемся гармонизировать работу исследователей, дизайнеров и разработчиков, и я знаю точно, что умным и квалифицированным специалистам, объединенным общей целью помощи нашим клиентам, удается создавать удивительные вещи.



Совместная работа


Пару месяцев назад я был в Стэнфорде, где мне посчастливилось провести лекцию для студентов Энрике Аллена. Они работали над прототипами, выстраивали сбор отзывов пользователей и итеративный рабочий процесс. Этот курс был полон духом стартапа.

Аудитория расположилась на стульях и диванчиках, равномерно распределенных по залу. Впоследствии сидячие места сменились столами, за которыми продолжилось обсуждение работы студентов. Меня поразила динамика в использовании рабочего пространства, видоизменявшегося в зависимости от их деятельности.

По мере завершения лекции один из преподавателей, Скотт Дорли, передал мне экземпляр своей книги Make Space, которая как раз и повествует о различных подходах к организации рабочего пространства. Скотт поработал и с этим залом, внедрив новые методы обучения с использованием определенных вариантов компоновок рабочей мебели.

Во время небольшой экскурсии по кампусу Скотт продемонстрировал мне различные помещения для работы с идеями, продуктивной деятельности и спокойного размышления. Они были полны различными артефактами, призванными способствовать креативному мышлению, внедренному в учебный процесс на базовом уровне программы и на уровне самих помещений кампуса.

Посещение Стэнфорда изменило то, как я представлял себе рабочие помещения. И относительно вовремя. В это время Рон Льюис, наш креативный директор, и Марк ДиКристина, директор по маркетингу, как раз проектировали для нас новую дизайн-студию в Атланте.

Проектирование студии MailChimp

Рон уже был вовсю занят исследованием возможных решений, посещая офисы различных компаний с целью подготовки наработок для собственного проекта, но нам удалось договориться вместе с Марком о базовых принципах, которые и повлияли на проектирование нашей студии. А получившееся в результате рабочее пространство в свою очередь повлияло на то, как работает наша команда.

Экспериментируйте с расположением рабочих мест

Исходя из того, что организация совместной работы нашей команды являлась первоочередной задачей в рамках создания новой студии, мы начали с местоположения рабочих мест. Дизайн-исследователи, специалисты по работе с контентом и иллюстрациями, дизайнеры, фотографы и проектировщики методов взаимодействия – для каждого необходимо подобрать подходящее место с учетом квалификации и характера.

Для нашей студии мы подобрали большой открытый офис (open-space) на четвертом этаже здания. Мы не стали отделять рабочие группы друг от друга и решили объединить коллег с самой различной специализацией. Аналитиков мы посадили рядом с дизайн-исследователями, специалистов по front-end разработке – рядом с маркетологами, а дизайнеров – рядом со специалистами по контенту.

Такой подход позволяет нам смотреть на рабочие проекты с разных точек зрения. Вне зависимости от того, чем занимается каждый из нас по отдельности.

Проектируйте для движения

Многочасовое сидение за рабочим местом ведет не только к атрофии мышц, но и здорово подрывает умственную деятельность. Мы ухватились за эту мысль и расположили мебель таким образом, чтобы способствовать легкому перемещению коллег из одной части помещения в другую. При этом мы использовали столы для работы стоя и учитывали возможность смены рабочего места.

У нас есть и специальное место для дизайнеров, желающих продуктивно поработать, приезжая в Атланту в качестве гостей. У нас уже успели поработать Джеймс Виктор, Дэн Бенжамин, Брэд Фрост и многие другие эксперты в своей отрасли. Такие люди заглядывают к нам всего на пару часов, но их бодрость и энергетика нас здорово вдохновляют.



Создайте пространство для работы с идеями

Рону удалось побывать в офисе Iron Yard в Гринвилле, стены которого выполняли еще и функцию огромной доски. Нам понравилась эта идея, и мы воплотили её в жизнь в нашей студии. В результате мы заметили, что люди охотнее делятся своими идеями, обладая необходимым инструментарием для того, чтобы донести их другим. Так совместная работа стала еще приятнее и продуктивнее.

В своей студии мы совместили подход коллег из Iron Yard и Стэнфорда, соорудив передвижные стойки, использующиеся как разграничители пространства и крепеж для письменной доски. Таким образом, мы можем быстро организовать пространство для работы с идеями и вернуться на свои рабочие места, разобрав его, как только придет время реализации наших идей.



Оставьте место для конвергенции

У нас есть и общее место для обеда и общения. Сердце этого места – кофе-бар с машиной LaMarzocco Linea. Хороший кофе привлекает не только дизайнеров, но и ребят из других подразделений компании. Тут мы встречаем инженеров, бухгалтеров, коллег из технической поддержки, обменивающихся последними новостями.

Конвергенция объединяет сотрудников компании, о чем и написал Грегг Бернстейн, старший дизайн-исследователь, в своей статье в UX Mag. Наши дизайн-решения привели к более плотной совместной работе. Таким образом, относительно дорогие покупки вроде кофе-машины сами себя окупили.

Выделите пространство для спокойного размышления

Большие открытые офисы иногда могут здорово отвлекать множеством разговоров, хоть и вдохновляющих. Исходя из этого, мы оборудовали пару офисов, расположенных рядом с нашей дизайн-студией, для проведения встреч, звонков или просто работы в тишине.

Конечно, мы хотели объединить всю команду в рамках одного пространства, но в первую очередь подумали о продуктивной работе наших коллег и дали им возможность выбора.



Пространства для синтеза знаний

Без преувеличения можно говорить о том, что новая дизайн-студия изменила то, как мы работаем. Раньше мы работали в помещениях, которые были разграничены друг от друга стенами, в результате совместное обсуждение рабочих вопросов было редким явлением.

Сейчас мы и дня не можем представить без междисциплинарного общения. Специалисты по контенту общаются с дизайнерами, фотографы – с дизайн-исследователями. Мы всегда знали, что для хорошего продукта необходим синтез навыков и знаний, но сейчас мы в этом убеждаемся изо дня в день.

[ Перевод второй части книги The UX Reader ]
Автор: @dmitrykabanov Aarron Walter
Фонд развития интернет-инициатив
рейтинг 46,42
Компания прекратила активность на сайте

Комментарии (2)

  • –9
    Пришел к тому, что оптимально тестировать UX на пользователях. Например, с помощью такого '«шатла» www.fabuza.ru
  • +2
    Понимая насколько сложно сделать хороший интерфейс, и насколько жалки собственные потуги в этом деле, восхищаюсь работой UX таких команд как MailChimp, Trello или Grovo. Опыт работы с MailChimp был только позитивный (изучать интерфейс практически не пришлось, основные задачи решаются довольно легко).

    Вызывает большое уважение как выпуск оригинала, так и перевод. Надеюсь на скорое продолжение. В нём много конкретики, которая, надеюсь дополнит другую книгу Аарона Уолтера «Эмоциональный веб-дизайн».

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

Самое читаемое Дизайн