company_banner

Директор по здравому смыслу: как перестать все контролировать и начать работать в команде

    Эта статья — вольный пересказ моего доклада на прошедшем Хайлоаде.

    Я возглавляю компанию, в которой работает 75 человек, а начинали мы 10 лет назад впятером.


    И я хотел бы рассказать как, со временем, и почему менялась система менеджмента, какие основные ошибки мы совершили, как их исправляли, и чему научились по этому поводу.



    Первый этап: 2008 год, 5 человек


    Сначала все было просто: директор, он же менеджер по всем вопросам, и несколько исполнителей — программистов, которые одновременно выполняли и админские задачи.



    Хорошо


    В этом периоде, на самом деле, много хорошего — все просто, понятно и быстро. Большие задачи легко делятся на более мелкие конкретные задания для исполнителей. Есть представление о каждом исполнителе: понятно, с каким заданием кто лучше справится, и хватает времени, чтобы с каждым обсудить задачу, если возникают сложности.


    Исполнители выполняют, по сути, прямые указания; работа делается и всю схему удается удержать в голове


    В какой-то момент исполнителей стало так много, что одному с ними было уже не справиться. Стало понятно, что нужен еще один менеджер.



    Плохо


    Здесь и начались проблемы. Как выяснилось, проблемы совсем не уникальные, все об этом пишут и говорят, но это не очень помогает.


    Основная проблема: где взять менеджера? Сначала я пытался взять лучшего исполнителя и проапгрейдить его до менеджера. Кажется, что если человек хорошо выполняет задачи — работает — то он сможет быть хорошим менеджером, это ведь тоже работа, а работает он хорошо. Проблема только в том, что это другая работа.


    При этом, когда я назначал человека менеджером, который менеджером быть не собирался, то я даже не подумал, что надо ему объяснить в чем заключается его новая работа. Ведь каждый понимает, что такое менеджер, какие у него задачи, инструменты, полномочия. Я сильно ошибался.


    Но мало того, что это непонятно самому менеджеру, это непонятно и исполнителям. Кроме того, новый менеджер — он ведь программист. Технические ребята совсем не всегда социальны, ему, скорее всего, легче работать с компьютерами, а тут, оказывается, надо общаться с людьми. И не просто общаться, а разговаривать с позиции начальника: и спорить, и убеждать, искать компромиссы.


    Это сильный стресс — совсем другие задачи, другие проблемы. Подчиненные могут не хотеть работать, он не знает как ими управлять, не понимает, что от него хотят и что он может сделать.


    И очень скоро у нового менеджера находится очевидное решение. Надо вернуться в привычный режим: он ведь сам хороший исполнитель — зачем ходить, кого-то уговаривать, следить за выполнением. Быстрее же самому все сделать.


    В итоге, человека просто заваливает задачами, которые он пытается сделать сам, и со стороны все выглядит нормально, задачи выполняются, работа идет. А на самом деле человек находится в жесточайшем стрессе, еле справляется с нагрузкой, работает очень много, делает все сам. И его подчиненные тоже не жалуются — до них доходят только или совсем простые задачи или задачи, у которых нет жесткого дедлайна. Никто не давит, можно спокойно работать.


    Когда задач становится действительно много, начинаются большие проблемы, потому что новый менеджер-исполнитель так и не научился передавать задачи ниже, не может разговаривать с людьми, а сам уже физически не может сделать все сам. Хочется давить на менеджера, чтобы он перестал сам выполнять работу, которую должен делегировать. От этого менеджер страдает еще больше, сделать все равно ничего не может, и делу это не помогает.


    При этом проблема была и уровнем выше. Если раньше я сам раздавал задачи программистам, то теперь есть какой-то менеджер, который делает это хуже меня. Я вижу, что он не справляется, и лезу сам, управляю каждым его движением, в надежде на то, что так он научится делать правильно. Но человек так не учится. Даже наоборот, он оставляет всякие попытки научиться. В какой-то момент, он перестает даже сопротивляться и решает — самому ему думать все равно не дадут, значит его задача просто тщательно транслировать все, что ему говорит его начальник на уровень ниже.


    Как справились


    Поиск и обучение новых менеджеров


    Сейчас я знаю, что если я назначаю кого-то менеджером, то я должен сформулировать его обязанности, объяснить, что он может, что он должен делать, что от него ждут, какие у него на это есть полномочия. И не только ему, но и его подчиненным.


    Новых менеджеров внутри команды мы с тех пор ищем так: время от времени мы даем исполнителям менеджерские задачи. Либо сами предлагаем поменеджерить, потому что мы думаем, что у него хорошо получится, или если человек сам хочет попробовать.


    Тут главное понять не только может ли человек быть менеджером, а интересно ему или нет. Если может, но ему не интересно, то мы не настаиваем.


    Если может и интересно, то прикрепляем его к другому менеджеру, который уже хорошо работает, и они работают вместе. Когда новый менеджер набирается достаточно опыта, он начинает работать самостоятельно.


    К найму менеджеров со стороны я до сих пор отношусь скептически, все наши менеджеры выросли внутри компании.


    Второй этап: 2014 год, 30 человек


    Мы постепенно росли и пришли к такой конфигурации: директор, пять менеджеров и облако исполнителей. То есть, исполнители не разделены на отдельные команды, менеджеры выбирают любых свободных людей под свои проекты.



    Хорошо


    С точки зрения бизнеса все очень здорово. Все, к чему мы стремились, получалось. Мы росли, появлялись новые клиенты, их становилось все больше, о нас стали узнавать.


    Плохо


    Но внутри, на самом деле, все было не так хорошо.


    Основная проблема на этом этапе — у менеджеров внезапно появились высокоуровневые задачи. Раньше от меня приходила четко поставленная задача: «Собери, пожалуйста, сервер, поставь на него такую то ОСь, патч такой-то, SQL такой-то версии, PHP такой-то версии». Но количество задач резко выросло, я сам перестал справляться с обработкой потока, и у менеджеров задачи из конкретных резко стали выглядеть примерно так: «Собери, пожалуйста, сервер хорошо и правильно». Ожидалось, что менеджер эту высокоуровневую задачу сможет распарсить, делегировать подходящим для этого людям и проследить за ее выполнением. Но я слишком сильно пытался все контролировать, поэтому у менеджеров не было привычки самостоятельно принимать решения. Надо было срочно что-то с этим сделать.


    Мы продолжали надеяться, что можно масштабироваться горизонтально: с ростом количества задач мы сможем брать все больше исполнителей и сможем справиться, не меняя структуру. Родят ли девять женщин одного ребенка за один месяц?


    При этом мы не понимали, как нанимать людей. Людей либо не хватало, либо появлялось сразу несколько только что нанятых сотрудников, с которыми было непонятно что делать: никакой уверенности в том, что они вообще могут работать нет, а чтобы ввести их в курс дела и проверить как они работают, надо потратить довольно много времени, которого и так нет. Поэтому мы лучше напряжемся и старой командой все сделаем, чем будем тратить время на объяснения. И опять перегруз, бардак.


    Как справились


    Контроль


    Иногда хочется все полностью контролировать, иногда хочется дать задачу и сказать: "Сами разбирайтесь, ничего не хочу знать, должно быть сделано". Но надо искать середину. Лучше дать менеджерам самим справляться с задачами, стараться не вмешиваться, но при этом все же смотреть, что происходит. Кажется, что если не контролировать, то все пойдет не так, а есть же сроки, обязательства. Но, если продолжать жестко все контролировать, то все все равно пойдет не так: человек не научится быть менеджером, потому что ему не дают быть менеджером. И после определенного объема задач внимания начальника все равно не хватит, и окажется, что менеджера при этом так и не появилось.


    Очень важно, чтобы человек понимал, как вы оцениваете его работу. Правильно ли он сделал и что можно сделать лучше. Надо и хвалить и ругать. Если ругать, то так, чтобы было понятно, как сделать лучше. Так у человека есть понятная система координат, и он понимает, что от него хотят и почему.


    Высокоуровневые задачи


    Для решения проблемы с высокоуровневыми задачами было организован еще один уровень управления — тимлиды. Тимлид — это такой бригадир, он работает как исполнитель, но при этом может организовывать других сотрудников на своем уровне, он опытнее остальных и может объяснить, что и как лучше делать и конкретизировать задачи. С помощью тимлидов удалось снять часть нагрузки с менеджеров по разбору высокоуровневых задач на конкретные таски.


    Найм новых исполнителей


    Мы стали заранее готовить пул кандидатов, чтобы в нужный момент можно было нанимать нужное количество людей и при этом успевать вводить их в курс дела.


    Третий этап: 2016 год, 65 человек


    Хорошо и плохо


    Быстрый рост бизнеса приводит к тому, что внутри компании создаются новое направления, которые превращаются в автономные единицы бизнеса. Например, наш отдел разработки это автономный юнит, который живет сам по себе — не просто отдел с менеджерами, а скорее компания внутри компании.



    В этих условиях приходится делегировать не просто задачи высокого уровня, а задачи, связанные с бизнесом, связанные с риском предпринимательства.


    К примеру, надо придумать и сделать новый продукт: как он технически будет работать, как он будет продаваться, продумать маркетинг. Но наемные сотрудники не привыкли получать бизнес-задачи. Есть предприниматели, а есть наемные работники. Обычно это совсем разные люди.


    При этом хочется контролировать все еще сильнее, потому что ставки повышаются — решения этого уровня напрямую связаны с деньгами, страшно.


    Как я писал выше, жестко контролировать нельзя, иначе не будет никакого менеджмента на следующих уровнях; все будут исполнять прямые указания и никто не будет думать сам и предлагать решения.


    Перегруженность коммуникаций: каждому моему менеджеру нужно время на обсуждение хотя бы основных вопросов. И когда у меня было, допустим, четыре канала коммуникации, то каждому доставалась четверть моего времени. Но таких каналов уже не четыре, а 20, и это даже хуже чем просто 1/20 времени на человека. Потому что за то время, которое прошло с нашего последнего разговора могло измениться вообще все. А сократить время между разговорами я тоже не могу, потому что остальные тоже ждут. И все это множится, и расходится по всем уровням управления.


    Как справляемся


    Появился еще один уровень менеджмента — начальники отделов, у одного из них в трудовой серьезно написано «директор по здравому смыслу» и это неспроста. Мы обсуждаем с ними все вопросы, а они, в свою очередь, передают все своим менеджерам. При этом они имеют право не согласится со мной, или самостоятельно переформулировать задачу, иногда даже без моего участия. Или вообще сказать: «Жень, ты какую-то ерунду говоришь, давай ты подумаешь еще день, а потом снова обсудим».


    Когда компания дорастает до 50—70 человек, из-за проблем с коммуникацией менеджеры уже не знают, что происходит с компанией, куда она движется, какие у руководства планы, чтобы такого не было, у нас есть несколько специальных чатов, для всех уровней менеджмента, в которых каждый день обсуждаются все новые направления, и пишутся апдейты по текущим делам. Таким образом, вместо того, чтобы получать одну двадцатую времени директора, человек получает постоянный чат, и видит, что происходит во всех отделах. Всем гораздо понятнее, что происходит, есть общая картина происходящего. И гораздо меньше неожиданностей, меньше хаоса и, соответсвенно, меньше стресса.


    Опять контроль


    И снова нужно снизить степень контроля: должен возникнуть новый взгляд на компанию. Неизбежно приходится менять структуру управления. Раньше, это было что-то твое, личное, чем ты сам управлял, рулил в нужную сторону. Но настало время, когда другие люди управляют большими частями этого механизма. Надо позволить людям принимать собственные решения, позволить ошибаться и учиться на ошибках. Доверять людям, с которыми вы работаете в одной команде.


    Заключение


    Это не единственный путь развития компании, и даже не самый правильный. Но это тот путь, который мы прошли, и наши ошибки, мои ошибки. Скорее всего, мы и сейчас не все делаем правильно. Рад буду любым комментариям и советам :)

    ITSumma 234,70
    Собираем безумных людей и вместе спасаем интернет
    Поделиться публикацией
    Комментарии 45
    • +4
      Спасибо за статью. Выводы ожидаемые и правильные для вашей ситуации. Управлять нужно работой, а не людьми. В связи с этим основной вопрос: а как вы визуализируете поток всей работы?

      директор по здравому смыслу
      это очень сильно, зачастую такого не хватает
      • 0
        У нас вся работа построена вокруг чатов в Телеграме (подробнее можно в статье про Телеграм). Поэтому фиксируется вообще все.
        • 0

          А можно поинтересоваться кому нужно управлять работой, а не людьми? И второй вопрос, считаете ли вы работу производством?

          • 0
            Линейному менеджеру, я полагаю, из числа вышеприведённых в статье. Мой же вопрос и замечание про управление работой исходили из того, что я хотел предложить попробовать наложить на текущую систему Канбан, ну и дальше развивать самоорганизацию в команде. В описанной автором компании, насколько я понял, существенную часть времени занимает поддержка продукта, на которую это отлично ложится. Но работа в чатах для меня достаточно сложно воспринимается.

            Работу разделяю на производство продукта и дальнейшее его развитие (поддержку).
            • 0

              Если я правильно понимаю понятие линейного менеджера, то, да, наверное, им надо управлять работой. На мой взгляд управление людьми необходимо в большей степени проджект менеджерам(иногда директорам — в зависимости от организации компании).


              Если мы говорим о разработке, то продуктом здесь является, обычно, результат интеллектуального труда. И даже, если мы предположим, что интеллектуальный труд это производство(но, имхо, это тема отдельной дискуссии), то ведь нельзя же управлять разными типами производства одинаково...


              Я ни в коем случаю не "наезжаю", я просто имел опыт работы в разных компаниях с разным управлением и просто хочу понять некоторые, неясные мне вещи. Возможно, я просто не понял вас в контексте терминов.

        • +2
          Хорошая статья. Спасибо, что поделились опытом.
          • 0
            Спасибо!
            • 0
              Присоединяюсь, приятно читать статью, написанную хорошим языком. Вижу очепятку «с которым Вы работает», поправьте пожалуйста.
            • +1
              Спасибо за статью. Вопрос:
              Таким образом, вместо того, чтобы получать одну двадцатую времени директора, человек получает постоянный чат, и видит, что происходит во всех отделах. Всем гораздо понятнее, что происходит, есть общая картина происходящего. И гораздо меньше неожиданностей, меньше хаоса и, соответсвенно, меньше стресса.

              В этом чате строго регламентированые сообщения, которые появляются в запланированное время? Или там просто ребята по определенной теме общаются? Во втором случае «меньше хаоса» как-то не срабатывает…
              • 0
                Спасибо. Общение свободное, но это все равно меньшее хаоса, чем когда никто ничего не понимает. Правда у нас вообще вся работа построена на чатах (подробнее можно посмотреть вот тут: www.itsumma.ru/blog/kak-my-ispolzuem-telegram-v-tekhpodderzhke), поэтому все привыкли к такому режиму.
              • +1

                Очень хорошая статья. У меня вопрос, а как или кто принимал/находил решение для изменения структуры менеджмента?

                • 0
                  Решения об изменении структуры приходят когда по старому жить уже просто нельзя. Когда становится понятно, что теперь действительно надо что-то менять, то приходится думать, как перераспределить нагрузку.

                  Как именно это сделать, заранее, конечно, неизвестно. Но поскольку мы никогда не нанимали людей на должность менеджера, то мы исходили из того, кто у нас есть, а не из того, как правильно строить структуру. Перебирали варианты, ставили человека на роль менеджера, и если получалось хорошо, он там оставался, если, по разным причинам, не получалось — пробовали другие варианты. И так постепенно сложилась структура, которая есть сейчас.
                • +1
                  Могу конечно ошибаться но вот эти ребята (при условии что они не вышли из тех кто ниже) всегда казались мне лишним звеном усложняющим коммуникации при любом размере компании.
                  image
                  Личный опыт показал что у них проблемы и с теми кто выше и с теми кто ниже. И как правило они не разбираются ни в тех вопросах что решают люди выше ни в тех что решают люди ниже. Исключение этого звена частенько помогает. По сути тимлид ведь и есть менеджер, и достаточно просто не нагружать его программистской работой. Для этого есть разработчики. А тимлид и сам будет себя переодически нагружать чтобы не выпадать из контекста. Но он хотя бы может понять и директоров по разработке и рзработчиков.
                  • +1
                    вот эти ребята (при условии что они не вышли из тех кто ниже) всегда казались мне лишним звеном усложняющим коммуникации при любом размере компании.

                    Не одному вам так кажется ;) Есть правда мнение, что дело не в системе управления, а в банальном отсутствии компетенции у «этих ребят». Тимлид — тоже не железный. На Хайлоаде заметил интересный тренд: все без исключения ищут тимлидов, дескать на рынке их нет, нужно выращивать внутри, чтобы пропитались культурой компании. Это все так, но сложно одному человеку и разрабокту тащить и отчеты строить и коммуникацию вести.

                    Менеджеры как раз и должны взять на себя большой объем административной работы, освободив время тимлидов на работу с командой и управление рисками. А вот где учат менеджеров и почему они такие бестолковые в IT — это совершенно другой вопрос.
                    • +3
                      В нашем случае они как раз вышли из исполнителей, поэтому хорошо понимаю работу своих подчиненных :)
                    • +2
                      Спасибо за статью, актуальная тема.
                    • +1

                      Спасибо за доклад на хайлоаде, но со временем родился такой вопрос:
                      Вы всех руководителей сами выращивали или кого-то брали со стороны?
                      Каков примерный процент руководителей со стороны и по каким параметрам/принципам Вы их подбирали?

                      • 0
                        Спасибо :)

                        Все руководители выросли внутри. Когда то мы думали о том, чтобы нанимать внешних, но отказались от этой идеи.
                        • 0
                          И сколько времени у вас человек растет (вилка от-до)?
                          Человека с вагоном опыта вы тоже на рядовую позицию только возьмёте? Или совсем не возьмете?
                          • 0
                            Изначально мы нанимаем админов и разработчиков. Если окажется, что у человека действительно есть опыт и, главное, желание, то он довольно быстро может стать тимлидом.
                          • +1
                            Что вы делаете если в команде нет желающих стать менеджером или тимлидом, в чем мотивация?
                            • 0
                              До сих пор не было такой проблемы, люди сами хотят развития, смены характера работы. Повышения, в конце концов.

                              Если человеку не интересно, и он сам не хочет ничего менять, как-то специально его мотивировать довольно тяжело и непонятно зачем.
                              • 0
                                Развиваться можно и как специалист, да и работу легче найти. Менеджер это повышение относительно сеньора? Больше в деньгах?
                                • 0
                                  Да, в деньгах тоже. Главное помнить, что это совсем другая работа :)
                                  • +2
                                    что предлагаете делать с людьми которые не хотят\не могут заниматься другой работой, но по развитию превосходят «сеньоров»?
                                    • 0
                                      Если человека все устраивает, и не хочет заниматься другой работой, то заставлять нет смысла. У нас есть пример, когда исполнитель стал управляющим (директором, по сути), но оказалось, что это совсем не его, пытался делать все сам, очень много работал. Выгорел и вообще ушёл от нас на год, но потом вернулся простым исполнителем — отлично сейчас работает.
                            • 0
                              Как поддерживаете квалификацию менеджеров, чтобы они не отстали от технологий и своих подчиненных?
                          • +2
                            Дельная статья.
                            А тимлиды управляют или все же являются лидерами процесса? По классике, две роли: эксперт-лидер и менеджер в одном человеке не так часто встречаются. Если я правильно Вас понял, тимлиды скорее выполняли роль экспертов, чем менеджеров, но в этом случае их надо поместить на одном уровне с командой, так как они определяют правильное решение и лидируют его, но не являются транслирующим звеном. А коммуникации менеджер-команда все равно идут напрямую…
                            • 0
                              Тимлиды одновременно являются и исполнителями, и менеджерами. Коммуникации иногда идут напрямую, а иногда через тимлида, в зависимости от задачи.
                              • 0
                                Работают за двоих или по пол-дня в каждой должности?
                            • +1
                              Основная проблема: где взять менеджера? Сначала я пытался взять лучшего исполнителя и проапгрейдить его до менеджера

                              Ох как мне не нравится, когда руководители считают, что функции менеджера может взять один из сотрудников. Архитектором стать может, но менеджером — увы, нет. Приходится из-за этого бодаться с руководством.

                              • 0
                                Ну, в целом «один из» вполне может, почему нет. Тут ошибка скорее в представлении, что лучшим менеджером станет именно лучший технический специалист. А это, на самом деле, довольно сильно различающиеся и области деятельности и характеры работы.
                              • 0
                                Спасибо за статью, очень интересно!
                                Только извините, какое это отношение имеет к highload?
                                • +2
                                  На этом Хайлоаде была целая менеджерская секция.
                                  Highload проекты же кто-то разрабатывает и поддерживает, значит кто-то руководит теми, кто разрабатывает и поддерживает :)
                                • 0
                                  а как несколько программистов превратились в админов?
                                  • 0
                                    Сначала мы занимались больше разработкой, но потом поддержка стала нашим основным направлением. Мы даже собирались вообще закрыть разработку, но отдел довольно внезапно ожил, и сейчас там работает 25 человек и планируем взять еще.
                                  • +2

                                    “Очень важно, чтобы человек понимал, как вы оцениваете его работу. Правильно ли он сделал и что можно сделать лучше. Надо и хвалить и ругать. Если ругать, то так, чтобы было понятно, как сделать лучше. Так у человека есть понятная система координат, и он понимает, что от него хотят и почему."


                                    Отлить в бронзе и повесить каждому руководителю на стене кабинета.

                                    • 0
                                      Поучительно, спасибо
                                      • +1
                                        Спасибо за статью. Интересно и познавательно.
                                      • –1
                                        К сожалению, к некоторым директорам подходит похожая фраза «как перестать все контролировать ничего не делать и начать работать в команде делать хоть что-нибудь». :-)
                                        • +1
                                          Годная статья
                                          • 0

                                            спасибо за интересную статью.


                                            по поводу единого видинья и нахождения в курсе происходящего в компании — интересно как вы отнесётесь к идеи коллективной работы над стратегией предприятия. Как я понимаю, она проистекает из идеи — мы все (в организации) собрались здесь что-бы делать одно большое дело, объединить свои усилия, специализированные навыки каждого.


                                            с означенными идеями я ознакомился в работе "Культура административной деятельности" где, в частности, разкрываются вопросы зачем нужен документ стратегия предприятия и как он получается. Пока-что для меня это только теория, поэтому интересна оценка практиков, особенно ваша — поскольку описанная вами практика кажется очень близкой к духу так называемой полной функции управления.

                                            • 0

                                              У нас в фирме такое практикуется. Раз в квартал есть "стратегическое совещание", где определяется курс компании на следующий квартал, как в плане разработки, так и вообще (например внимание каким партнерам нужно уделить в первую очередь).


                                              Делаем свой SaaS продукт

                                            Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                                            Самое читаемое