20 декабря 2013 в 14:08

3 предельно простые вещи, которые мы узнали про свою команду

image

В нескольких топиках меня просили рассказать про нашу команду. А именно – как так получилось, что мы сразу знали, как и что делать в бизнесе, и, казалось, не ошибались. Так вот, мы ни разу не суперлюди. Мы часто ошибаемся, часто ходим по граблям и часто спорим внутри команды.

Во-первых, нам повезло, что почти вся изначальная команда была с математическим образованием. Во-вторых, к моменту старта каждый из нас был профессионалом в своей сфере и не раз получал в лоб ручкой. В-третьих, каждый из нас хорошо представлял свои слабые стороны. Наверное, это важнее всего.

Недавно нашей сети исполнилось 5 лет. Первые два года были просто взрывом: мы стартовали без кредитных средств с одного маленького магазина и как-то вдруг стали российской розничной сетью.

Первая простая вещь


Мы никогда не берём в ядро команды тех, кто не подходит по духу. Когда человек думает только о деньгах, он заведомо будет плохо работать – ему совершенно неинтересно менять мир. Ну и не все способны вынести наш стиль работы – по возможности, совещания не больше 15 минут и не больше 5 человек (речь не идёт о планёрках старших продавцов, например – а о тех, где принимаются принципиальные решения); если надо что-то срочно сделать – сделай и не ворчи про свои фиксированные рабочие обязанности; на праздники – обязательно стоять и торговать в магазинах; видишь косяк – сразу скажи, не исправили – скажи ещё раз погромче. И так далее.

Так вот, если на одну и ту же вакансию придёт мегапрофессионал, с которым, по ощущениям, будет сложно в команде, и человек со знаниями поменьше, но горящий позитивом – выбор однозначен.

Вторая простая вещь


Начну издалека. Представьте себе, что вы средневековый изобретатель, который придумал очень полезную вещь — доспехи. Для начала вы просто повесили воину на грудь лист чего-то прочного, например, металла или дерева. К сожалению, враги быстро поняли, что надо бить не в середину противника, а по конечностям. Дальше вы попробовали взять тот же материал и закрыть прочными пластинами всё тело бойца. Ваши войска тут же начали жаловаться, что штука получилась адски неудобная, тяжелая, да и всё ещё уязвимая для кучи разных факторов. Позавчера, например, лейтенант упал с коня в лужу и утонул. Если вы попробуете снова вернуть мобильность – доспех будет пробиваться во многих местах. Плюс вам нужны разные покрытия: и от дробящего удара (с распределением нагрузки по большой площади), и от режущего (с возможностью принять большую нагрузку на локальном участке). В итоге «вкачивание» в один параметр тут же уменьшает другой. Но доспех нужен. Тогда вы вспоминаете ТРИЗ и делаете маленькие прочные пластины, которые хорошо защищают в месте точечного удара, здорово распределяют нагрузку и при этом остаются такими же прочными, как литой доспех из металла.

Перекрытие пластин частично решает проблему, но доспех становится тяжелее (ведь у вас всё ещё достаточно примитивные материалы). Тем не менее, истина где-то рядом. Примерно в этот момент вы понимаете ещё одну вещь: для распределения силы удара можно использовать не только «целевую» пластину и соседние, но и весь остальной доспех в какой-то степени. Плюс можно не только принимать удар, но и отражать его, то есть позволить ему соскользнуть. Так шаг за шагом вы шли к максимальной эффективности доспеха при имеющихся несовершенных материалах. Теперь вам осталось скомбинировать все эти методы, чтобы получить лучшее из возможного. Давайте ещё раз: вы только что вложили очень много интеллектуального труда, чтобы добиться совершенного результата из заведомо несовершенного материала.

Какое это отношение имеет к теме построения команды, кэп?


Очень простое: тот же принцип работает для построения команды. Идеальных людей не бывает, и вам в той или иной степени нужно работать с теми, кто есть. К счастью, как выяснилось, вам и не нужны идеальные. Достаточно находить такие комбинации людей в командах, которые способны, «перекрываясь» в проекте, использовать только свои оптимальные стороны. Возвращаясь к доспеху, каждая новая пластина доспеха закрывает уязвимые участки предыдущей. Снаружи доспеха видно только ту часть пластины, которая предназначена для принятия удара. То есть самые сильные стороны человека в команде.

Наш учредитель Дима Кибкало рассказал ещё одну важную штуку: есть люди, которые кажутся идеальными кандидатами – со знаниями во всех отраслях, с успехами и так далее. А есть те, у кого отдельные стороны очевидно сильны, но есть и очевидно слабые. Такие люди куда более надежны на практике, и они ценят возможность реализовать себя. Обычно работодатель видит слабую сторону – и решает не связываться. Мы – видим сильную и решаем связываться.

Итак, если посмотреть на команду снаружи, получится, что у неё нет слабых мест. При этом, разумеется, слабые места есть у каждого из её участников (как и у всех нормальных людей).

Играли в Jagged Alliance 2? Тогда вы прекрасно понимаете, о чём я. Один боец плохо бегает, но идеально тренирует ополчение. Способная прострелить свою ногу медсестра круто восстанавливает бойцов. Снайпер не в состоянии снять растяжку и ссорится с другим бойцом. Но при этом все вместе действуют точно и правильно.

Как это выглядит на практике?


Вот, например, у нас есть отличный руководитель, способный делать всё, кроме повторяющихся операций. Рутина в какой-то момент начинает его раздражать — как и многих из нас, я полагаю. То есть, например, вычитывать все документы до буквы каждый день не выйдет. С другой стороны, есть человек, также знающий всё про нашу сферу, который, наоборот, чувствует себя комфортно в строгом порядке и гармонии повторяющихся действий. Получается пара из идеального администратора и лидера, которые вместе действуют гораздо эффективнее, чем по отдельности. Лидер не погружается в рутину и видит стратегический уровень, а администратор идеально играет в тактику. Это связная пара.

Может ли быть больше связок? Да, может. Практически в каждом отделе есть люди, которые образуют такие группы. Как правило, нужен один администратор для поддержания текущих процессов и контроля за мелочами, один человек с кучей идей, потом те, кто может всё это перевести в конкретные задачи и сделать, и, если команда большая – тот, кто способен объединить всех и выступить в роли координатора или переводчика.

Как организована работа в командах?


В «Игре Эндера» описываются тактические бои между землянами и пришельцами. Пришельцы управлялись единым разумом с чудовищной эффективностью. Люди же разработали распределённую систему командования, когда каждый из офицеров действовал на своём уровне, а вместе они объединялись в кластер под руководством Эндера, видевшего стратегию. То есть любая задача детализировалась в проработке вплоть до тактического уровня. Это позволило получить превосходство в тактике: там, где враг был вынужден полностью фокусировать внимание на одном сложном участке боя, земляне могли создавать сразу несколько ситуаций, где каждый отдельный командующий проводил сложные комбинации. Пришельцы проигрывали в ресурсе внимания из-за одного лидера (королевы улья), земляне выигрывали из-за своей системы координации.

Принципиальное понимание того, как должен быть устроен процесс, приходит в тот момент, когда вы отходите от идеи делать всё сами. Да, это очень занимательно и интересно, но вы никогда не сможете в одиночку «поднять» крупный проект. Например, если вы делаете разработку ОС, то задача координатора – не вести каждого за руку, а создавать экосистему и условия для работы.

Ещё раз. Вы как руководитель не должны акцентироваться на текущих задачах и (в идеале) отдавать прямые приказы. Ваша цель – создать такую экосистему, при которой всё выстраивается правильно. Нужно научиться мыслить процессами, а не конкретными указаниями. Поставить процесс – это как хорошее программирование и работа с архитектурой.

Третья простая вещь


Мы не боимся что-то менять. Я не раз сталкивался с общей корпоративной чертой – страхом изменений. Как говорил один мой знакомый психолог во время беседы об изменении структуры — всего лишь — отчёта: «Я вот чувствую, что он от напряжения сейчас может задницей лом перекусить». Крупные компании часто порождают кучу вещей, которые не трогают только потому, что так принято.

Ещё принципы


У нас очень короткая иерархия.
Сотрудник магазина может позвонить генеральному и предложить что-то поменять. Ответ будет, скорее всего, «делай».

Мы не играем в демократию. Если обсуждение заходит в тупик – надо подняться уровнем выше и сделать как скажет руководитель. Всё.

Сотрудники имеют определённую свободу действий. Это право на риск. Если ты решаешь свои задачи – можно пробовать свои проекты внутри компании. Самый яркий пример – девушка, занимавшаяся некогда упаковкой, решила попробовать продавать обложки для паспорта в магазине. Через полгода она стала руководителем нашего направления сувенирки и подарков «Любить».

У нас есть HR, но собеседования проводят конкретно руководители отделов. Знаменитый квест отсутствует: приглашаются почти все. Тексты объявлений о найме людей тоже пишет не HR.

И ещё одно. Одна из важных черт каждого в команде – умение переносить опыт с одного участка работы на другой. Когда мы заходим туда, где не разбираемся, то начинаем использовать свои наработки из других сфер – IT, продюсирования и так далее. В результате, как правило, получается освободиться от оверхеда старых методов, которые в нужной области уже не работают. То есть мы сначала ничего не знаем, а потом, собрав информацию из кучи источников и подумав, получаем что-то близкое к самой эффективной и подстроенной под конкретную ситуацию модели. Понятно, не всегда справляемся сами – иногда ищем тех, кто разбирается круче всех и привлекаем как экспертов. Учимся.

Истории


Прежде чем написать этот топик, я отследил историю почти всех наших сотрудников, бывших в команде, когда мы доросли до 40 человек. Среди них выделилось четыре больших группы:
  • Около четверти — ушли из компании и основали свой бизнес. Как правило – успешный. Либо стали топами в крупных компаниях. Очень приятно видеть такие примеры. Ещё приятнее – когда благодаря им появляются сильные партнёры.
  • Примерно одна шестая — достигли определённого уровня заработка и уехали из Москвы. Чаще тянет к лесу, морю и творчеству.
  • Ещё около одной шестой — просто работают в других местах с повышением.
  • Остальные (около 40%) работают у нас, но при этом существенно выросли в плане развития. Многие – дважды, например, не от продавца до старшего точки, а, например, от продавца до руководителя направления или от оператора до главы интернет-магазина.


Вот несколько иллюстраций:


  • Стас Евменчик — совершенно чумовой спец по производству рекламы. Может найти что угодно, где угодно и как угодно. Начинал контент-менеджером, начал помогать по рекламе, потом стал координировать движение всего по сети и набрался нереального опыта. Сейчас у него свой бизнес и домик где-то под Краснодаром.
  • Генеральный Андрей Ситарский – сперва был привлечён как эксперт, искал нам помещения и открывал магазины. Мы с ним поиграли, ему понравилось. Остался, прижился.
  • Управляющая розничной сетью Маша Танкова – сначала была продавцом, потом стала старшим, потом руководила московской розницей, потом стала руководить всей. Человек-работа.
  • В разработке игр есть Серёга Скоропупов: он сначала был линейным сборщиком, потом кладовщиком в отделе мероприятий, теперь рулит производством.
  • Галя Иванникова: начинала с «мастера на все руки» в офисе, занималась контентом, стала руководить рекламным отделом, потом уехала в длинный отпуск, вернулась — стала арт-директором на производстве. Я помню, как мы дико с ней ругались и спорили по мелочам вроде кавычек-ёлочек вокруг английского слова в русском тексте, и как потом в поезде на Львов вместе смотрели какой-то андеграундный треш из жизни мусорщиков. Галя сейчас уехала в родной город и делает что-то своё.

Самая фееричная история – это, наверное, как мы как-то сделали листовок про «приходи работать к нам». На листовке было написано, что если эта штука попала к вам в руки, можно прямо приходить и собеседоваться. Дело в том, что их раздавали продавцы только тем, кто им лично нравился — клали в пакет. Уже дома человек открывал и видел такой сюрприз.

Так вот, пришла одна безумная девушка. Её на входе встретил коммерческий директор и спросил:
— Вы на какую должность?
— Я не знаю!
— А зачем тогда пришли?
— Ну я веселая и классная, и у меня куча идей. Всё как в листовке написано!.. А ещё у меня сегодня день рождения. Вот я и тортик принесла, — и, натурально, достаёт торт. Потом в офисе началось обучение правильной игре в Мафию, и Оля у нас осталась. А потом она же писала в блоге, что в этот день рождения нашла работу своей мечты.

P.S. Долго не хотел писать этот топик, поскольку как-то отдаёт эгоизмом. Но обещал. Надеюсь, вам было интересно и хотя бы немного полезно )
Автор: @Milfgard
Мосигра
рейтинг 666,36
Настольные игры и здравый смысл
Похожие публикации

Комментарии (78)

  • +28
    Бурлящих идеями — много. Твердопопых — мало. На последних держится любая немаленькая компания.
    • +5
      Так, вроде, в маленькой компании, особенно из одного человека — без твердопопости и вовсе никуда, иначе бурлением идей потоплен будь. Даже формула есть: на одно бурление идей — сколько-то килограмм-часов твердопопия для реализации. А то и килограмм-лет!
    • 0
      По-настоящему «бурлящих идеями» тоже крайне мало, по меньшей мере в IT сфере. И на них держится будущее компании, когда вместо «насилия трупа» компания активно развивается. Хотя, безусловно, умение и готовность хорошо работать тоже важно.
  • +7
    Всегда с огромным интересом читаю ваши статьи, хоть и не предприниматель и никогда им не стану. У вас просто какая-то идеальная компания — креативная, человечная, с гибкой, но эффективной структурой, и при этом весьма успешная. Жаль, что таких мало — было бы интересно поработать в подобном месте.
    Успехов вам в дальнейшем развитии!
    • +3
      Спасибо, мы стараемся. Ну и того, что хочется поменять, всё ещё хватает. И, думаю, будет хватать ещё о-очень долго.
      • –2
        Конечно. Совершенству нет придела
    • +1
      У вас просто какая-то идеальная компания — креативная, человечная, с гибкой, но эффективной структурой, и при этом весьма успешная.

      Стоит учесть еще, что любой малочисленной компании это дается значительно проще, чем крупной. Интересно будет посмотреть на то, во что трансформируется концепция при росте до 100+ сотрудников и больше.
      • +23
        Нас больше 500.
        • +13
          Внушает. Тогда вам стоит начать писать книгу, у Valve есть, чем вы хуже? :)
  • +9
    Каждый менеджер, который прочитает статью, очистит примерно месяц кармы, подпорченной корпоративным буллшитингом :)
  • +1
    Молодцы!
    Приятно видеть реальный пример success-story от весьма нетривиальной и молодой команды. Действительно, выглядите весьма идеально.
    Успехов и оставайтесь такими же заряженными!
  • +5
    Добрый день, занимательная статья, но нашел несколько моментов:

    1) Вы рассказываете о успешной стратегии в «Игре Эндера», где построена четкая система подчинения и иерархии. Но в тоже время говорите, что «У нас очень короткая иерархия. Сотрудник магазина может позвонить генеральному и предложить что-то поменять». Возможно человеку стоит сказать о своих разработках старшему продавцу или заведующему, а не сразу звонить директору магазина?

    2) Вы набираете много «непрофессиональных и шустрых», а не «прагматичных и профессиональных». Если на роль продавцов у меня вопросов нет, но если что-то более умное и сложное?

    P.s. Если Вы можете спланировать месторасположение магазина, увязать логистику и закуп, нанять персонал и договориться с проверяющими органами самостоятельно, то остается набирать «я не знаю зачем сюда пришла», в другом случае у меня остаются вопросы.

    3) Вы изначально не набираете людей, которые что-то могут и знают. А шустрые, когда набираются опыта и знаний, уходят из вашей компании. Опять вопросы по адекватности целевого набора и системы премирования.

    Итоги:

    Скорее всего Ваша модель подходит именно под Ваш стиль управления. Написано интересно и с неким «хаосом». Но далеко не все одобрят такой подход к организации бизнеса.

    Желаю Удачи в предпринимательской деятельности.
    • +3
      1. Когда продавец видит лед у магазина на тротуаре, он разбивает его сам или зовет АХО. Когда хочет ещё штендер на дорогу — старшему или в рекламу. Когда же возникает нестандартный вопрос — может обратиться к тому, кого считает наиболее подходящим для решения. Никаких проблем. 20 минут в день на такие контакты — и целая куча полезной обратной связи.

      2. Мы находим профессиональных и шустрых. Из двух специалистов, способных решить задачу, выбирается тот, кто позитивнее. Если не способен ни один — продолжаем поиск.

      3. Не совсем. Ядро команды — это те, кто начинал с линейной работы. Хороших специалистов нужно растить внутри.

      Да, разумеется, вы правы про модель и то, что она подходит под один стиль управления. То же самое можно сказать почти про любую модель.
    • +1
      непрофессиональных и шустрых

      Шустрость может быть как раз критерием профессионализма в конкретной сфере.
  • +2
    Ещё одна замечательная статья. У вас вообще все статьи отдают каким-то теплом.

    p.s. счастливого Нового года вам и вашей команде.
    p.s. пример с Jagged Alliance 2 улыбнул)
    • 0
      Спасибо. А у нас тут был где-то давний топик как раз про JA2 и команду разработчиков. Вспомнилось.
  • 0
    Хочу к вам :(
    • +25
      Они ждут позитивных. Поэтому — скобку разверните.
      • +12
        Надо тортик купить. Говорят — работает :)
  • +1
    Довелось поработать в компании со схожими принципами, подтверждаю все сказанное выше. Прекращаешь делить день на работу и отдых от работы, тк любимое занятие происходит в течении всего дня. Плоская система подчинения (точнее практическое отсутствие онного) позволяет быть иметь свою зону ответственности и отчитываться не перед бумагами, а перед реальными коллегами. Зона ответственности постоянно растет, тк интересно заниматься смежными задачами – как следствие получается гибкий профессионал из которых и строится очень гибкий бизнес свободный от бюрократии.
    Минус такого подхода наверное один, трепетно относиться к тем кто работает в этой компании, если в этой цепочке будет человек просто просиживающий штаны, он будет занижать не только свой результат работы, но и всех от него зависищих коллег. Но такие личности очень быстро выявляются.
    • +5
      Почему ушли?
      • 0
        Просиживал штаны =D
        • 0
          Нет, не просиживал, просиживать невозможно по причине свободного графика, причина – вынужденная реорганизация, это если кратко… остаться можно было, но выжил бы я на такую зп, вопрос открытый ((
  • +5
    А не сталкивались с проблемой, что бизнес исключительно сильно завязан на конкретных людей. Уход или просто отсутствие человека останавливает какие-то процессы?
    • 0
      Жаль, Вам не ответили…
    • +1
      Оп, пропустил. И да, и нет. Да — потому что многие навыки уникальны. Нет — потому что всегда можно быстро найти аналог, а потом — что-то другое. Новый человек будет уметь что-то новое.
  • +5
    Хорошая идея, ходить на собеседования с тортиком :)
  • +1
    Спасибо, интересная статья! Но как-то аж не верится, что всё так хорошо, «слишком хорошо, чтобы быть правдой». Надеюсь, что это неверие неверно.
  • +1
    Государство вам не мешало, бизнес не кошмарило? Если были прецеденты, расскажите, пожалуйста.
    • +1
      Не мешало. Проверки делаются, но так и должо быть.
  • +20
    Очень хорошо у вас все на бумаге. Но вот не знаю как в офисе, а на точках — отношение к людям как к мусору. Рабочие моменты не трогаю. Работа — работой.

    Вы не подумайте что я на пустом месте критикую. Жена работает у вас (пока еще), да и со многими ее коллегами стали приятелями и иногда общаемся. Но общая политика компании относительно конечного продавца (а это лицо вашего магазина и судя по вашей статье «строительный материал» уникальных членов команды) прям как в макдональдсе. Вы тут никто, у нас таких еще очередь стоит, хотя по факту людей часто не хватает. Да, наверное самые сильные пробиваются наверх (они бы пробились и без вас), но относится к остальным как к скоту?

    А еще был феерическая история, когда я позвонил на телефон магазина, чтобы что-то сообщить жене (она мобильный забыла), а потом ей устроили нагоняй, потому что дескать эта линия не для того придумана и вообще не сметь звонить на работу сотрудникам.

    Короче на словах красиво, да.
    • +1
      Процитирую комментарий выше:
      «Внушает. Тогда вам стоит начать писать книгу, у Valve есть, чем вы хуже? :) ».
      Если такая книга будет написана, то хотелось бы увидеть вторую её часть, написанную такими людьми из низов — какие на самом деле отношения внутри компании, сколько на самом деле людей и куда идёт после неё. Вовсе не в ущерб автору первой части (я с интересом и внимательно читаю каждый его пост, и в целом — очень положительного мнения), а чтобы представить, что на самом деле представляют собой, из чего состоят истории успеха, «первые части» которых мы уже начитались, и теперь хочется сравнитть со вторыми.
      • 0
        Неоднократно встречал руководителей с аналогичным подходом и к бизнесу и к персоналу, и (немного) к жизни. Может мне не повезло, но внутри компаний я видел совсем другую картину, очень похожую на коммент erlioniel и, бывало, намного хуже (тот же МкДон декларирует то же самое, а что выходит на деле многие знают). Так как я человек со стороны, я никак на это не реагировал, но увидев топик сразу узнал стиль руководства, жизни и т.п. Не удивлюсь, если одну девушку уволят с работы, за «недостаток позитивности». В общем, нам показали только одну сторону медали, причем со стороны руководства и в период успешного роста компании.
        • 0
          Мы абсолютно переживать не будем, так как она и сама планирует уходить после нового года. А поскольку новогодней премии ее лишили, поскольку она уезжает 31 ко мне в другую страну (не доработала последний день же!), то вообще как-то гадко получается.
          • –5
            Тут тоже надо отметить, что 31 декабря — это день, ради которого мы работаем 5 месяцев до этого. И такое правило появилось далеко не случайно.
            • +2
              Брат директор магазина Днс, на 31 число ему пришло указание сверху, чтобы он отпустил людей раньше домой, чтобы они успели отдохнуть, приготовиться к встрече нового года, и бьло все, как у людей. А 1-2-3 числа работникам платят двойную ставку за то, что они выходят на работу.

              Кажется, это более человечный и позитивный подход, чем у Вас, не правда ли?
              • –5
                Мне так не кажется. Можно же и вообще не выходить на работу никогда, это будет ещё человечнее, по вашей логике.

                Отвечая на ваш вопрос: во-первых, про последние дни декабря знают все без исключения — каждого сотрудника предупреждают об этом ещё на собеседовании. Даже в июне. Во-вторых, премии там всё-таки немаленькие. В-третьих, это просто правило, с которым можно согласиться или нет. Если нет — то «вышел — не вошёл».
                • 0
                  Давайте без крайностей, а?
                • +4
                  Я был бы рад работать в конторе, где за работу 31го декабря (точки же открыты не до 23.59?) еще и премию дают, а не как в многих других местах--с 25-27го начинается унылое высиживание.
                  Рискую нарваться на минусы, но совершенно не понимаю-в чем жизненная необходимость нерабочего 31го? Не успеете порубить салатики? Не посмотрите ирониюсудьбы? Почему-то никто не требует пары лишних выходных перед Днём флага, или Днём бухгалтера. Такой же праздник, по большому счету.
                  • 0
                    Не нужно ставить елку, стол опять же должен быть непустым, и т.д. и т.п, то, что обычно называют «новогодними хлопотами». Ни один другой подобный праздник не требует такого количества подготовлений… Хотя я сейчас пишу этот пост, находясь с работы, потому что этот НГ буду скорее всего встречать в кругу друзей не у себя дома, и соответственно все эти заботы возложены будут на кого-то еще. Но этот кто-то должен быть, и у него должно найтись время на все это.
          • +2
            Не обращайте внимания. Поговорка «каждый народ заслуживает своих правителей» касается и работников всяческих компаний. А барышне скажите, что умение не делать то, что не нравится — это первый шаг на пути к собственной корпорации.
          • 0
            Насчёт звонков на работу согласен. Но по поводу 31 числа полностью поддерживаю автора, т.к. есть виды бизнеса, которые носят не просто сезонный, а исключительно сезонно-праздничный характер. Когда, например, выручка за 30 и 31 декабря равна выручке за июль и август.

            Другое дело, если Вашу супругу при приёме на работу об этом не предупредили.
            • 0
              Проблема в том что реальная картина в магазинах где супруга работает обстоит несколько иначе. Да, последние недели декабря очень напряженные, но конкретно 31-е число выглядит примерно так:
              — до 12 часов пусто
              — с 12 до 16 — наплыв средней силы тех, кто работал 31-го числа
              — после 16 — редкие опоздавшие

              Поэтому такая позиция руководства несколько смущает. Тем более что речь идет о человеке который проработал уже три года в компании.
              • +1
                Вы хотите, чтобы в самый пиковый сезон руководители ещё мониторили в ежеминутном режиме входящий поток и на основе этого принимали решения?

                Работники метрополитена ведь не жалуются, что слишком шумно на работе. Или если у пожарного дежурство. А он такой подходит к начальнику и говорит, что ночью все спят и пожаров не будет, можно я пораньше домой поеду. Также и с другими профессиями.

                Тем более ниже прочитал, что всех работников уведомляют об этом при собеседовании.
                Считайте работу 31 числа специфической чертой данного направления — подарочная розница (как у шахтёров, пожарных и т.д.)

                Вы видели сколько 8 марта женщин-продавцов работает?
                • –1
                  Собственно о том и идет речь. Что никто даже не пытается вникать в проблемы работников, потому что тут как в армии — твое личное мнение и твои личные проблемы никому ненужны. Хотя работодатель в постах о том какие они хорошие поют дифирамбы личному подходу к своим сотрудникам.

                  Я не говорю что «а давайте не будем работать 31-го теперь», я просто указал что 31-го выручка не равняется месячной выручке августа. И что в данном случае можно было пойти человеку на встречу.
    • –3
      Вы уж меня простите, но обычно, когда дело касается выполнения правил другими – это круто, а когда дело касается себя или близких – это бесчеловечно.

      Есть правило – рабочий телефон в магазине – не для личных целей. Думаю, что понятно, почему сделано так. Есть правило о том, где, как и когда сотрудник вообще может пользоваться телефоном (любым). Поставьте себя на место клиента – вы общаетесь с консультантом, и вдруг он убегает поговорить по телефону. Правила должны соблюдать все и всегда. И только когда все и всегда научатся соблюдать правила, можно начинать немного от них отступать в целях повышения эффективности.

      Продавец в рамках нашей концепции – это именно потенциальный член управляющей команды. Он станет реальным – только если будет правильно понимать, что, зачем, и почему. А если не будет – то это временный сотрудник, поработает полгода-год и уйдет. Если по какой-то причине он не уживается с нашими правилами и порядками – нужно искать то место, где будет больше по душе.

      В офисе у нас правила во многом еще жестче – в плане требования результата, в плане накала нервов. Но зато какое же удовольствие видеть, когда что-то получается.
      • 0
        Я много раз обращал внимание на то, что начальнику лучше не знать, что на самом деле думают про его удовольствие подчиненные.

        PS В текущей терминологии подчиненные = «команда».
      • +2
        Есть правило – рабочий телефон в магазине – не для личных целей.

        Личные цели — это в рабочее время с подружкой полчаса поболтать или как? А ситуация, когда человек забыл мобильник, а ему надо что-то срочно сообщить? Трудовой лагерь у вас какой-то…
        Поставьте себя на место клиента – вы общаетесь с консультантом, и вдруг он убегает поговорить по телефону

        Ну, немного неприятно. Только потом ко мне подойдёт другой консультант, и между делом скажет, что предыдущему консультанту позвонили из садика — у ребёнка внезапно поднялась температура, или его тошнило. Так я, может, даже подвёз бы первого консультанта — если это не нарушит мои планы совсем уж к чёртовой матери.

        Как-то очень плохо этот ваш комментарий со статьёй стыкуется.

        PS если что — я занимаюсь промышленной автоматикой, а потому привык работать до победного и работу на пол-дороги не бросать: так можно, например, людей оставить без тепла или воды, не говоря о прочих технологических авариях. Но 2 года в Израиле (пока два, но отсчёт продолжается :) неплохо научили меня тому, что на первом месте — семья. У всех, у 100%. Тем не менее, работа работается, дела движутся. Более того, когда мне надо ехать на объект что-либо там делать, я сразу говорю: именно в этот день я не могу приехать рано, могу несколько позже — потому, что мне надо двоих бандитов по садикам развести. Потому, что жена в этот день учится, а учёба начинается рано и она не успевает. И все относятся к этому совершенно спокойно, как к чему-то, что само собой разумеется.
        • +1
          Бывают числа больше двух. Я к тому, что вы описываете случай, в котором любой нормальный человек будет пользоваться телефоном. Мы не исключение. Но этот случай не должен быть оправданием для всех других ситуаций, когда кому-то захотелось поболтать при клиенте.
          • 0
            И это, по прежнему, плохо вяжется с установкой, что людям надо доверять.
            Перечислить все ситуации, когда таки можно воспользоваться телефоном в личных целях — нереально. Но если человек не раздолбай, он и не будет телефоном злоупотреблять. Будет разговаривать только если ему это важно/срочно. С этим ничего не сделать, такие ситуации бывают у всех.

            А клиенту, в первую очередь, неприятно, когда он застревает в магазине дольше, чем рассчитывал. Поэтому, если такие ситуации не приводят к ощутимой задержке, то это для большинства не смертельно. А скандалисты всегда найдут, к чему прицепиться.
            • 0
              Так начните доверять руководителю. Он тоже человек. И он знает, когда нарушение правила — это ок.
              • +2
                А кто-то не доверяет руководителю?

                Меня просто удивляет, что у руководителя есть время следить — кто, сколько и о чём говорил по телефону в рабочее время.

                У тех руководителей, с которыми я знаком, на такую ерунду, обычно, времени нет. Если сотрудник не работает (или работает, как попало), это проявляется в целом ряде вещей. В первую очередь — в результатах труда.
                А если сотрудник работает хорошо — кого волнуют его телефонные разговоры? Всегда найдётся необходимость позвонить куда-то в рабочее время (паспортный стол, домоуправление и т.д.)

                PS если что, я в курсе, что вопрос яйца выеденного не стоит. но изначально был разговор, что сотрудник получил взыскание потому, что кто-то позвонил этому сотруднику на рабочий телефон в рабочее время в личных целях. Я считаю, что это неправильно. В комплексе такие мелочи дают эффект (словами моего бывшего коллеги) «хорошие люди ушли, плохие остались».
      • +1
        А вот и истинное лицо воспетой в посте свободы (
  • +11
    Автор случайно не один из тех бедолаг, которых «припёрли к стенке» на фотографиях?) Или это фото очень довольных клиентов? Что-то типа — вы совершили замечательную покупку, а теперь… зусунь свою голову в этот сканер. Быстро.

    Во всём тексте так ненавязчиво между строк читается — от нас ушло 60% процентов людей, демократию мы не признаём, каждый должен делать сверх своих обязанностей. У меня возник другой образ вместо доспехов… такой огромный механизм, с большим количеством мелких шестерёнок, и не важно что у некоторых зубчиков не хватает, другие шестерёнки могут всё вовремя провернуть. Тоже ведь подходит?) Не важно какими красивыми словами описывается идеология, важно то что она из себя представляет.
    • –2
      Ваш коммент во всем трэде является единственной попыткой определить между строк объективную картину.
    • +2
      На самом деле, это комплимент. Да, от нас ушло около 60% людей за 5 лет. Это выдающийся результат для розничной компании. У нас есть продавцы, которые работают годами: поверьте, это достаточно редко в нашем бизнесе — и я вам даже объясню почему, если вам интересно.

      Конечно же, каждый должен делать сверх своих обязанностей. Если хочет расти и чего-то добиваться.

      Конечно же, любая крупная компания — это крупный механизм с большим количеством мелких шестеренок. И слава богу, что другие могут все провернуть, если у кого-то чего-то не хватает.

      Спасибо.
      • +1
        С точки зрения бизнеса — всё абсолютно правильно. Нет смысла нанимать на работу специалиста и возиться с его «личностными заморочками», когда, НЕ специалист сделает ту же самую работу, а через пол года и сам станет профессионалом. Тут важны амбиции. Искусственно подпитать амбиции можно сказав — Знаешь, ты вообще-то херовый работник, но у тебя есть одно качество, и только благодаря этому качеству, и только в нашей компании, у тебя есть какой-то шанс в жизни. ТАДА! Человеку стало и страшно, и в то же время есть надежда, на будущее.
        Отсутствие демократии подразумевает бюрократию. Понятно что если все будут равны, то никаких амбиций для стремления вверх не будет, и это приведёт к меньшей отдачи от бизнеса.

        Но есть одно но…
        60% — это вы говорите не о людях, это просто статистика. И та девушка (а я уверен что это девушка) которая у вас ГОДАМИ, работает на одной должности — думаете она счастлива на своём месте? У неё есть вообще хоть один шанс выбраться из того кольца в котором она сидит?
        И тут вы мне зададите встречный вопрос — А почему нам должно быть дело до её личности, если наш бизнес процветает?
        И вот тут и начинается непонимание. Потому, что, когда ты смотришь с «высоты» своего соц. статуса вниз — ты видишь улыбающиеся лица, но когда ты смотришь с самого дна жизьни наверх — ты видишь только недовольные жопы.
        • –3
          Отмечу, что я не задавал вам такого вопроса. И дело, вообще-то, есть.
          • +1
            Извините. Это был вполне логичный как мне казалось вопрос. Я ни в коем случае не пытаюсь вас вычернить, если вдруг так показалось. Статья очень хорошая, мне понравилась. И тем не менее… Вы говорите о том как всем замечательно работается, но при этом в статье мнение только руководства.
  • +2
    Решитесь покорять Петрозаводск, я с вами.
  • +1
    Почти два года ждал эту статью! Спасибо, и низкий поклон :)
    • +1
      За что поклон? Почему ждали?
      • +2
        Потому что я давно уже спрашивал автора про команду и ее историю, как вообще так получилось и как получается.
        Очень здорово со стороны выглядит подход к организации бизнеса — явно в команде дело, и в подходе к ее подбору, к процессам внутри.
        Почитайте предыдущие топики этого блога — уверен, что тоже интересно станет
    • +2
      Я же обещал. Как собрал достаточно данных — написал.
  • +5
    хочешь почувствовать себя ничего не смыслящим новичком в бизнесе? читай блог Мосигры на Хабре)
  • +1
    и по теме: Milfgard, как относитесь к идеям командообразования у Адизеса? Вторая простая вещь сильно напомнила.
    • 0
      Я его только «Как преодолеть кризисы менеджмента» читал, очень крутая штука.
      • +2
        Читал целых три книги о стилях менеджмента и во всех раскрывается идея взаимодополняющей команды:

        1) людей нельзя переделать → надо отбирать по способностям
        +
        2) один человек не может быть идеальным руководителем, так как не в состоянии идеально выполнять все черные функции менеджмента (функции по Адизесу, вестимо)
        → 3) нужно собирать взаимодополняющую команду.

        Короче, прямо как у вас ;)

        Там еще много о том, как разговаривать с носителями разных стилей и т.д. Полезно. Рекомендую начать с «Идеальный руководитель» тем, кто захочет ознакомиться.
        • +1
          Подход с подбором по способностям хорошо раскрыт в фильме с Бредом Питом про тренера и бейсбольную команду.
          • +1
            Называется «Moneyball» по книге «Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game». Кроме всего прочего очень внятно показывает, как правильно общаться при поиске людей и увольнении — не рубить хвост по частям.
  • +2
    Давайте я расскажу маленькую историю:

    Когда учился на 4 курсе в институте, мне пришло приглашение поучаствовать в конкурсе на управляющую позицию в компанию кока-кола. Я решил попробовать и посмотреть на то, что будет. Заполнил анкету на английском и отправил. Мне пришло тестовое задание, которое опять же нужно было сделать на английском языке. После чего мне позвонили и я прошел собеседование на английском языке. Потом мне назначили групповое тестирование, где 7 часов я в компании с 6 «счастливчиками» решал бизнес-кейсы, составлял презентации и прочие математические вычисления. После того, как я прошел это все мне предложили пройти очное собеседование. Которое определяла простую вещь: «Достаточно ли туп, чтобы работать на „начальных позициях“ в Кока-коле». Так как умные ребята задают много вопросов, понимают, когда их пытаются обмануть. Думают о перспективе и своем развитии.

    Так вот, они провели 5 раундов собеседования, чтобы набрать людей на позицию операторов-склада, через год тебе доверяют быть торговым представителем, потом «возможно» супервайзеров. Ну а дальше пироги и прочие плюшки. Но сам специалист по hh, не верила в то, что говорит и обещает. Итого: они устроили весь этот цирк и антураж, чтобы обнадежить людей и набрать их на самую глупую работу, которую можно найти без образования в любой газете.

    По автору статьи:

    Я могу с гордостью сказать, что хабре собраны лучшие умы, настоящие профессионалы, свободные художники и предприниматели. Может быть кто-то из них и начинал свою карьеру продавцами, но сейчас — это менеджеры по продажам, которые сидят в офисе и работают с региональными клиентами.

    Главная ошибка в позиционировании статьи. Этот текст предназначен для «промывания мозгов», продавцам и людям, которые хотят начать карьеру в его магазине. Посмотрите на то, как у нас хорошо и прекрасно. Приходите и работайте продавцом у нас, а не в 1001 компании конкурентов. Мы лучшие и у нас весело.

    А вообще, название статьи должно быть примерно следующее: «Как корпоративная культура помогает нанимать персонал». И уже излагать статью на уровне мыслящих людей, а не «патриотичного скопления»
    • 0
      Я понимаю, порой здесь бывает очень тяжело поверить, что человек не пытается вам что-то продать топиком.
    • 0
      Уважаемый, судя по вашему посту и комментариям, вам никакая работа не нравится. Не нужно лезть в IT с таким отношением. Идите в бухгалтерию.
  • +1
    Интересно, как работает франшиза. Т.е., как вы контролируете, что соблюдаются все вышеописанные особенности в точках, которыми управляете не вы сами?
    • +1
      Важно, что на выходе, в частности, клиентский сервис. Само построение команды может быть любым. Мы даем детальные рекомендации по подбору людей и другим аспектам, но следовать или нет — дело руководителя.
      • +1
        А каким образом контролируете качество клиентского сервиса на выходе? Или такого контроля нет?
        • +2
          Два самых простых способа — обратная связь от покупателей и тайные покупатели. В целом, даже список того что именно контролировать, представляет собой достаточно закрытую и ценную информацию.
  • +2
    Эх, как же убивает энтузиазм уверенность начальства, что чем больше времени тратится на «работание работы» тем лучше результат. А недавнее высказывание, что за несколько часов принципиально невозможно достичь качественного результата (речь идет о фото предметов) вообще захотелось уволиться.

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

Самое читаемое Разное