Настольные игры и здравый смысл
561,23
рейтинг
4 августа 2014 в 09:50

Разное → Контроль через вину



Много лет назад я был назначен ответственным за пожарную безопасность в одном офисе IT-компании. Выглядело это так: «Распишись здесь и здесь, всё, твою фамилию на щитке повесим, больше ничего не надо». Проблема была в том, что я нашёл, что же действительно означает такая роспись. И начал «строить» всех в офисе по соблюдению правил безопасности. Если вы не пробовали, сообщаю — зачастую очень сложно делать в обычных условиях. В чём проблема? В том, что большая часть людей считает эту норму условностью. Все нарушают, и мы будем.

Теперь представьте, что вы вводите правило, которому невозможно следовать. Или которому не будут следовать, потому что привыкли делать иначе. И не обеспечиваете жёсткий контроль за каждым случаем. Ну, вроде как форума, где материться по правилам нельзя, но модератору плевать. За примерами чуть покрупнее далеко ходить не надо, но не будем сегодня об этом. Представили?

Знаете, что мы в результате только что сделали внутри компании или отдела? Мы создали ситуацию, в которой виноват каждый человек отдельно, но никто в целом. И это очень важный и жестокий инструмент контроля.

Почему так делают?


Например, если вам как руководителю вдруг захочется кого-то уволить, у вас всегда есть подходящий официальный повод: систематически не выполнял требование начальника. При этом даже после увольнения такого персонажа никто в коллективе не будет выполнять правило. Есть же принцип социального доказательства: «Никто не делает, и я делать не буду. Чего выделяться-то?». Соответственно, сохранится статус-кво: у вас каждый человек в группе виноват настолько, что может быть мгновенно уволен, но при этом – все в целом делают всё правильно.

Что это значит? Что вы перенесли контроль из сферы документированных процессов в сферу личных договорённостей с каждым. Вы упростили цепочку официального взаимодействия, фактически, сделав себя тираном в одной отдельно взятой команде. Теперь представьте, что вы неправы где-то. Ваши коллеги побоятся указывать на это – ведь мгновенным ответным ходом будет вскрытие их вины (которая есть по умолчанию). То есть каждый ходит виноватый и надеется, что вы не впадёте в немилость.

Что происходит в команде в это время? Для начала – появляется социальная сила, которая удерживает новых людей от изменений. Защитная реакция системы, грубо говоря. Как в моём примере с пожарной безопасностью – вряд ли я один могу поменять работу 20 человек без прямой поддержки директора компании, но в теории, в идеальной модели – я должен был сделать именно это.

Растёт уровень страха. Если ты всегда виноват, то на новые несправедливые требования будешь реагировать пассивно. Ты же и так виноват. Отсюда – снижение обратной связи, что, по большому счёту, на изменяющемся рынке уже смертельно.

Далее распадается понятие о целесообразности следования другим правилам и документам. Раз одно можно нарушать – значит, и остальное тоже. Это прямо бьёт сначала по дисциплине, а затем – по исполнительности. Контрмера появляется очень быстро – руководитель-тиран должен чётко и жёстко обозначать приказы. Это ведёт к дальнейшему расшатыванию процессов – остаются только механики «выполнил-сделал», что работает только в малых группах (но для них тирания эффективна).

Итого, у нас есть три стадии неправоты:
  1. Штатная работа, когда все действуют по документам и правилам. Она обходится дорого в плане затрат энергии на соблюдение всего, что не обязательно жизненно важно сейчас.
  2. Косяк, когда виноват кто-то один, но при этом он не получает социального подтверждения своей правоты.
  3. И бардак, когда виноваты все.

В описанной ситуации мы приходим к бардаку. Бардак – самое сложное состояние. Когда все виноваты, нельзя взять и уволить всех сразу, а затем найти новых людей.

Как решать?


Разбирать бардак очень неприятно и сложно. Это одна из управленческих задач, которую я когда-то делал. Не скажу, что хорошо, но делал. Итак, представим, что вы перед подобным выбором, и у вас есть несколько вариантов:
  • Набрать новую команду. Тут всё просто: вы выделяете до 10% здравомыслящих людей из своей текущей команды и переводите их в новую, затем постепенно обеспечиваете передачу функций. Это классный план, если у вас есть неограниченные ресурсы. В реальности их нет.
  • Медленно вытаскивать систему к порядку через введение новых правил и постоянный контроль (я делал именно так). Нормальный план, который встретит серьёзное сопротивление: грубо говоря, самые ленивые сотрудники будут подтачивать дисциплину и создавать трение. Начнутся ситуации типа «да ну, прямо точно выполнять правила нельзя, мы же все люди». Военные в таком случае переходят на казарменное положение и решительно «строят».
  • Воспользоваться фактором социального доказательства и использовать силу контроля через вину против самой системы такого контроля. Это очень элегантный метод. Для этого нужно за одну операцию вывести всех из-под вины, прогарантировав им, что прошлые прегрешения не будут засчитаны. Но при этом нельзя просто объявить амнистию – ведь без конкретного отрицательного примера не будет мотивации снова не делать как раньше. Механика очень циничная, но действенная. Нужно найти одного виновного и объяснить, что виноват в сложившейся ситуации именно он. Независимо от того, каков его вклад в состояние вещей по факту. И наказать. Это пример военного времени, когда за отступление отряда полагается расстрел, но лишать себя бойцов нельзя. Командир находит одного «предателя» — и обозначает его вину. Если этого не сделать – отряд будет отступать снова, потому что нужного внушения не было.

Откуда берётся такое состояние? Бардак может появиться либо в результате действий слабого лидера, которого не слушают свои же люди, либо в результате целенаправленного насаждения стратегии контроля через вину.
Автор: @Milfgard
Мосигра
рейтинг 561,23
Настольные игры и здравый смысл

Комментарии (102)

  • +32
    Не уверен, что я понял, что я только что прочёл… Но, кажется, мне понравилось.
    • +15
      Ну, представьте, что вы запрещаете что-то, но не даёте этому точное определение. Чтобы иметь гибкость. Как поведёт себя команда? Кто-то будет делать, потому что граница размыта. Кто-то побоится даже близко подойти. Кто-то будет уволен по незнанию из-за грубых нарушений (хотя он не понимал даже, в чём косяк). Через некоторое время получится, что вам либо придётся увольнять ведущего специалиста или вводить кумовство. В результате — управленческий штопор и бардак. Тогда как правильно решать не проблемы этого уровня, а заранее не создавать ситуацию общей виноватости.
      • +2
        Огромное спасибо за разъяснение! Теперь всё понятно.
      • 0
        в двух словах: «За все хорошее, против всего плохого».
        Согласен с автором выше. Думаю, в его словах больше сарказма, все таки.
        Тк многие узнали себя, свой коллектив, а вы даже приводите даже пути решения этой проблемы. Но все 3 пункта настолько эфемерны что можно было просто написать «взять и сделать хорошо».
        • +2
          У меня есть как минимум мой пример и знакомого парня, ставшего за один день руководителем IT-отдела крупной компании. Плюс чуть более эфемерные примеры знакомых.

          Самая ценная его рекомендация — сообщить, что теперь всё по-другому, найти одно простое правило и добиться его железного соблюдения. Например, если есть с десяток проблем, про девять пока забыть и начать с опозданий. Есть опаздывающие — не пропускать ни случая и на каждый писать объяснительную.
          • +7
            А нельзя было выбрать из этих 10 проблем какую-нибудь… более настоящую что ли?
            Если разработчик придет в 10.17, а не в 10.00 — от этого кому плохо станет?
            Или тут как раз цель у начальника показать собственную важность и умение всех иметь инструкциями?
            • +1
              Если каждое утро мини-совещание в 10.00, то от опозданий становится плохо многим.
              Но думается мне, тут речь не о разработчиках, а о более вовлеченных в корпоративные взаимодействия сотрудниках.
              • –1
                Это понятно, что на митингах крайне желательно присутствовать.
                Но начинать оный ровно к моменту старта работчего дня — это надо быть очень одаренным товаришем…
                • +10
                  Надо быть одарённым товарищем, чтобы обещать в трудовом договоре приходить в 10:00, а приходить в 10:05. Реально, надо просто брать и делать то, что вы обещали.
                  • +7
                    В договоре я обещаю работать работу. Если я ее не работаю — это не хорошо и я редиска. Но если я ее успешно выполняю, то, извините, какое вам дело до того, в какие именно часы?

                    А вот если в договоре я обещаю приходить к 10.00, то, да, я буду приходить к 10.00, только вот делать я буду не больше, а чуточку меньше, ибо бессмысленные правила к продуктивному труду никак не мотивируют. И отношения с работодателем больше напоминают действия во время итальянской забастовки.
                    • +9
                      Лирическое отступление. Если вы делаете свою работу на 100% отлично и приходите в 11:00 вместо 10:00 — это ок для вашего проекта. Но это не очень хорошо для остальных — «А чего этот вот приходит в 11? Может, нам тоже можно?» — и, в результате получается что вы вносите элемент хаоса. Поэтому часто нужно соблюдать не самые рациональные, но важные для управления правила. Либо руководитель просто переводит вас на свободный график за обещание делать что-то конкретное в конкретный срок.
                      • +5
                        Если в офисе заведено, что никто не следит за опозданиями, но следят только за реальной работой (или хотя бы за рабочим временем, чтобы нормальная 40 часовая неделя набегала), то этот элемент хаоса не будет мешать работе. Только наоборот.
                        Речь конечно же, о программистах и близких к ним профессиях, не предполагающих постоянного общения с другими людьми.
                        • +2
                          Я тоже когда-то думал, что все люди идеальны, могут сами себя мотивировать и могут здраво подходить к работе. Это отличная ситуация, но она встречается не всегда на нашей планете.
                          • +2
                            А, я похоже не совсем точно выразился. Речь действительно не идет о всех людях, и даже не о конкретных профессиях. Только о таких же, как я, которые любят свою работу ;)
                          • +3
                            Тут вообще весьма сурьёзная подмена понятий. Если правило «приходить к 10:00» есть, то его нужно обязательно выполнять. Ну вот, например, я несколько лет назад преподавал. Если я подпишусь на приход «к ровно 10:00» и не приду — то как это будет выглядеть?

                            Другое дело, что само правило «приходить ровно к 10:00» часто не приводит к лучшим результатам. Тогда это правило нужно отменить. Явно и чётко. Не «начать закрывать на нарушения глаза» (это как раз приводит к описанным в статье эффектам), а отменить.

                            И всё. И нечего обсуждать.
                            • 0
                              Вот очень верно отмечено — важно устранять неопределённость. Можно быть либо полностью правым, либо полностью неправым. Но не чем-то между.
                      • +23
                        Если человека запирают сверху, то он совершенно справедливо поджимает вас снизу.
                        Сначала вы человека наказали за опоздание на минуту, а завтра вам надо че то сделать через минуту после окончания рабочего дня, а человек встал и ушел. И он прав.

                        Вы привели много примеров про армию, но используя армейскую методику управления вы получите ровно армейские результаты.
                        • +3
                          Верно. Это существенный недостаток данного метода, поэтому после превращения бардака в отдельные нарушения придётся ещё и возвращать мотивацию.
                          • 0
                            Вот эту фразу бы — да в эту статью!
                      • +3
                        Понятно, что задача руководителя — как-то балансировать между общей эффективностью, лояльностью и т.д… Возможно, в вашем конкретном случае такое правило и нужно.
                        В моем конкретном случае эффективность начинает страдать: с одной стороны начинаешь осознавать, что важна не работа, а присутствие, с другой стороны, если есть четкое начало дня — 10.00, то явно есть и четкое его окончание — 19.00. И если в это время случается какой-то аврал — то это однозначная проблема того, кто придумал приходить ровно к 10, то есть шефа, а я же могу спокойно идти домой.
                        • +4
                          Мне кажется, тут в какой-то момент произошла подмена понятий. Я сам чуть не купился. Смотрите. Изначально пост не обсуждает проблему продуктивности, эффективности или лояльности.

                          Изначально пост говорит о состоянии, когда виноваты все, а наказание получают не все. Как писал Хантер Степанович Томпсон, «в закрытом обществе, где каждый виновен, преступлением становится то, что тебя поймали». Такое состояние приводит к целому ряду проблем. Для того, чтобы перевести это состояние всеобщей вины во что-то продуктивное, нужно а) ввести четкие правила и б) добиться того, чтобы эти правила соблюдались. В частности, для реализации пункта Б можно (не необходимо, а именно что можно) выбрать «армейский» метод. Да, у него в ряде случаев есть недостатки, но он решает проблему и он не является единственным допустимым выбором.
                          • 0
                            Соглашусь, что беседа отошла от первоначальной темы. Здесь такое частенько бывает.
                            Ну покоробил меня выбор армейского метода для решения проблем в IT-отделе. :)
                      • +1
                        Но это работает только с теми, кого нужно заставлять работать.

                        Я работал в компании, где надо было приходить строго в 9, и желательно еще и в рубашке. Моя производительность была заметно ниже, чем сейчас с относительно свободным графиком и вот почему: тогда был способ «докопаться» до меня не в рамках работы, которую я делаю, а в рамках чего-то другого.
                        Ответной реакцией у меня было полное нежелание задерживаться хоть на минуту сверх рабочего времени бесплатно, хотя сейчас я вполне могу поработать дольше, если надо что-то закончить.
                        • +2
                          Я в аналогичной ситуации (когда было решено ходить в костюме) спросил, на чьё имя писать заявление об увольнении. Сразу появилось уточнение, что на техперсонал это требование не распространяется.
                          • 0
                            Сурово. Я тогда так не мог, было маловато опыта и в работе и в общении с руководством.
                • +3
                  Но начинать оный ровно к моменту старта работчего дня

                  Должно помочь, в экстренных ситуациях. Скажем, если у проекта проблемы, а в команде «разброд и шатание», то можно как раз назначить его к началу рабочего дня, и заставить всех приходить.
          • +5
            Начинание с опозданий, это с моей точки зрения неправильная рекомендация.

            В моем опыте такая практика тоже была — пришёл новый бигбосс и начал именно собирать докладные по опозданиям.
            Точнее всего отношение коллектива к этой ситуации выразила одна сотрудница словами «Ну значит всё остальное у нас в порядке, если взялись за опоздания».
            Наверно не надо говорить, что в остальном действительно была описанное вами положение всеобщего бардака.

            На самом деле это приводит только к озлоблению коллектива и конфронтации с боссом.
            Конечно, у него есть возможность править железной рукой (или железной рукой в бархатной перчатке, что хитрее).
            Но не все рабочие ситуации решаются таким образом, и вряд ли это наиболее эффективный способ управления.
            Управление на основе лидерства намного лучше, но тут возможность этого исчезает с каждым эпизодом применения железной руки.
            Кроме того, некоторые хитрецы могут воспользоваться этой ситуацией и начать настраивать коллектив против шефа.
            И тут возможны варианты от простого саботирования по принципу итальянской забастовки до прямых и явных подстав (пример из моей практики — шефу дали на доклад правления «немного не те» цифры, и он там сел в лужу).

            К чему я это написал.
            Мне кажется, что необходимо найти хоть какую-то болевую точку в бизнес-процессе, которая мешает работать сотрудникам, и создать чёткие правила (кто за что отвечает и что делать, если что-то пошло не так), которые позволят не ходить им(сотрудникам) по граблям при каждом случае её возникновения.
            Тогда жёсткое требование выполнения правил будет восприниматься как справедливое и с течением времени поддержка в коллективе будет расти, а введение новых правил будет восприниматься менее болезненно.
            • 0
              В практике моего знакомого новоиспечённого руководителя IT-отдела проблема была в том, что бардак зашел достаточно далеко, чтобы «летёху» никто не воспринимал всерьёз. Плюс у него всё-таки был военный опыт, а когда у тебя есть военный опыт, все проблемы начинают быть похожими на казарму. Но в итоге здравого смысла всё-таки хватило, чтобы отдел у него заработал как часы.
              • +5
                То есть, наказания за опоздания нужны, чтобы летёху стали воспринимать всерьёз?
                Всё-таки наверно для успешного управления он сделал что-то другое…
                • 0
                  Они нужны чтобы пояснить, что правила, записанные на бумаге — это требования, а не рекомендации. Как первый шаг — вполне нормально. Это реальность, в ней многое работает через задницу.
                  • 0
                    Ну я в первом своем комментарии попытался обрисовать свою точку зрения.
                    Я не возражал, что ввод жёстких требований необходим.
                    Однако, как мне кажется, эти жёсткие требования нужно применять обоснованно и целенаправленно (по тем причинам, которые более всего мешают работать), а не бить по площадям.
                    • 0
                      Не все идеально опытны. Он, определённо, не был готов к такой ситуации.
                      Не все имеют нужное время просчитать последствия. Времени не было.
                      Мне кажется, судя по результату, он справился. Да, можно было лучше — но это уже опыт, который приятно обсуждать потом. Альтернатива была не справиться.
                      • 0
                        Победителей не судят? :)
                        С другой стороны vae victis.

                        Да нет проблем.
                        Мы же здесь тем и занимаемся, что обсуждаем опыт.
                        Я поделился своим вИдением этой проблемы и путей её решения.
                        • 0
                          Да, вы правы. Я к тому, что несколько странно выносить суждение о методе без знания всей ситуации. Вы точно знаете её меньше, чем я. Я точно знаю меньше, чем он.
                          • 0
                            Я вынес суждение, потому что был в такой ситуации на принимающей стороне и видел как реагирует коллектив.
                            Или вы хотите поспорить, что эффективнее вводить жёсткие требования по рабочим вопросам, чем по «сервисным» функциям?
                            • 0
                              Я вот, например, не могу оценивать правильность или неправильность методов, поскольку не был именно в такой ситуации. «Похожей» и «именно той» — это всё-таки две большие разницы. Так что не вижу смысла спорить. Особенно после того, как я уже признал вашу правоту выше. Чисто интуитивно — да, метод не лучший.
                              • 0
                                Да я не ищу возможности поспорить :)

                                Что касается «похожей» и «именно той», то могу сказать следующее.

                                Никакие две ситуации не могут быть идентичными, в одну реку нельзя войти дважды и т.д. и т.п.
                                Однако!
                                Человеческий разум потому и сделал человека царем зверей, что имеет способность к абстракции и обобщению.
                                Иначе мы бы погрязли в проблемах оверфиттинга.
                                Так что наверно всё-таки можно обсудить правильность или неправильность методов, как считаете? ;)
          • +2
            Например, если есть с десяток проблем, про девять пока забыть и начать с опозданий. Есть опаздывающие — не пропускать ни случая и на каждый писать объяснительную.

            Рекомендация правильная, но не до конца: с точки зрения управления рисками, сначала проблемы следует ранжировать, а затем устранять в порядке уменьшения приоритета.
            Какой смысл наказывать за опоздания, если, предположим, команда не обеспечена достаточным количеством ресурсов для выполнения работы?
            • +2
              Какой смысл наказывать за опоздания, если, предположим, команда не обеспечена достаточным количеством ресурсов для выполнения работы?

              Так наказывать за опоздания значительно проще, чем добиться выделения дополнительных ресурсов!

              ИБД в чистом виде.
          • +1
            А можно вместо объяснительной сразу заявление? Рынок труда итшников не таков, чтобы кого-то строить можно было.
          • 0
            Борьбу за правила с опозданий начинать — это как-то слишком уж топорно, и будет встречено в штыки. Правила должны быть разумными, а не ради правил.

            UPD: khim тут прав.
      • +11
        >>Ну, представьте, что вы запрещаете что-то, но не даёте этому точное определение. Чтобы иметь гибкость.

        Именно так в некоторых случаях работает госДума, принимая законы.
      • 0
        del… я буду читать комменты я буду читать комменты…
  • +3
    В масштабах страны это всё особенно печально — набрать новую команду невозможно, менять медленно верхи не могут, а быстро низы не хотят.
    • +9
      Вот только политику сюда не надо. Мы говорим про проект-менеджмент.
      • +2
        Это одно и то же по сути :)
        • –1
          Доведете до того что хабр закроют за то, что мы будем призывать сменить команду по «проект-менеджменту» и выйти на улицу, что бы отстаивать права гарантированные нам трудовым договором.
  • +4
    Нам нужны примеры. Потому что идея понятна, а что с этим делать нет. Ну вот у вас есть причина делающая всех потенциально виноватыми: «систематически не выполнял требование начальника». А как надо было сделать? И еще примеры, как не надо делать. И потом на эти же примеры, как сделать правильно.
    • +3
      Лучше вы вопрос с примером принесите, попробуем обсудить.
      Общий принцип — нужно распознавать на входе ситуацию, когда вы делаете всех сразу виноватыми. Наиболее частые случаи — недостаточно точный запрет (когда возможны толкования); перекрёстные правила (когда одно противоречит другому); непонятные правила (когда они слишком неинтуитивны, необъяснены, и им не обучают); быстро меняющиеся правила (в угоду ситуации); использование социальной инерции и установка правила с обратным вектором.
      • +1
        Это ж прямо как в правилах настольных игр?! =)
      • +3
        Ну давайте ваш пример и рассмотрим: с пожарной безопасностью.
        Что из требований не выполнялось, как нарушалось, как вы это решили, и какой результат теперь?
        • +15
          Там всё проще. Нарушалось почти всё, о чём я написал официальный документ на имя гендира. С просьбой содействия. Через неделю появился новый ответственный за пожарную безопасность, который просто проставил галочки, где надо, расписался и спокойно пошел делать свою обычную работу дальше.
          • 0
            Ну то есть безопаснее, в плане вероятности возникновения пожара, не стало? Т.е. правила не были отменены или изменены, сотрудников никак не мотивировали (не заставили) их выполнять. Все осталось по прежнему, на проблему пожарной безопасности продолжили закрывать глаза.

            Разве это решение проблемы?
            • 0
              С удовольствием выслушаю ваш вариант.
              • 0
                Я, вообще-то, пришел сюда в надежде почерпнуть хорошие варианты решения проблемы. Если бы у меня был ответ, я бы им, непременно, поделился. Но его нет.

                Из мер, которые могут быть успешными (а могут и не быть), есть постепенное, планомерное и постоянное разъяснение, зачем нужно правило, которое никто не соблюдает, и к чему это несоблюдение может привести, с конкретными «живыми» примерами.

                По той же пожаробезопасности примерами могут служить пожары в конторах, возникшие, например, из-за того, что на выходных загорелся принтер, не выключенный из розетки в пятницу вечером. И постоянный контроль. Например, в конце рабочего дня лично пройтись по кабинетам и проверить, чтобы все было выключено из розеток. Через пару дней (недель) сотрудники сами будут выключать, т.к. знают, что все равно придет начальник и заставит.
                • 0
                  Одно дело объяснять людям, а другое дело — менять оборудование и затевать капитальный ремонт. Что в реальности не всегда исполнимо.
                  С другой стороны, могу сказать, что когда уже я сам выбирал помещение под Чайпей, все формальности мы соблюдали строго.
                  Ну и вот, наверное, показательный пример нашего отношения к ТБ.
                  • 0
                    Одно дело объяснять людям, а другое дело — менять оборудование и затевать капитальный ремонт.
                    Подождите, мы обсуждаем ситуацию, когда сотрудники не выполняют какие-нибудь требования. При чем здесь отсутствие оборудования и кап. ремонт?
                    • 0
                      Сотрудники, назначенные ответственными за ТБ, не обеспечивают соблюдение ТБ. Это и есть невыполнение требований, вариант нормы.

                      UPD: понял, о чём вы. Да, если неправы остальные — логично использовать ваш вариант с объяснениями и контролем косяков.
                      • 0
                        Из поста я понял, что не соблюдают ТБ вообще все, а не сотрудники, ответственные за ТБ, которые, напротив, пытаются остальных заставить. Теперь получается, что не выполняют требования именно ответственные за ТБ, но такой человек один на предприятии, так что изначальный тезис о том, что виноват каждый, уже не подходит.
                        • 0
                          Ну представьте, что кто-то использует оборудование, которое не должно использоваться по ТБ. Ту же незаземлённую розетку. Вы такой красивый подходите и говорите: вырубай компьютер. И здесь диалог из плоскости вы-директор переходит в плоскость вы-коллега. А коллеге надо доделать что-то. Угадайте, он отключится или пошлёт психа на три буквы? Всё время же работали, ничего такого не было. А тут — раз — и стало как-то не так.
                          • 0
                            Но здесь вы уже выдвигаете требования, которые фактически выполнить невозможно. Ведь если повыключать все компы, работа остановится. И кто тогда отхватит от директора? ;)

                            Вы как-то странно перешли от вполне нормальных требований, которые игнорируются сотрудниками просто потому, что так исторически сложилось, к требованиям абсурдным и невыполнимым. Я могу приказать Луне посинеть, но разве от этого она станет более синей? И что, в этом каждый сотрудник будет виноват?
                            • 0
                              Начнём с того, что у вас это не получится.
                              Разницы между исторически неисполняющимися требованиями и абсурдными очень тонкая. Если посмотреть на другие области контроля через вину — вообще часто отсутствует. Совершенно тупой пример — пресловутая лицензия на Linux. Которая должна быть на бумаге и от производителя ПО. Абсурд? Да. Реальность? Тоже да.
                              • 0
                                Предлагаю такой критерий.
                                Абсурдное требование — это такое, которое исполнить в принципе невозможно, не повредив при этом исполнению сотрудниками служебных обязанностей. Например, отключить все компьютеры и прекратить тем самым работу.
                                Выполнимое требование — это требование, которое можно выполнить без ущерба работе, но просто не хочется. Например, приходить на работу к назначенному времени без опозданий.
                                • 0
                                  Выполнить требование прихода к назначенному времени без ущерба работе тоже зачастую не возможно — будут приходить не выспавшиеся, и спать вместо работы.
                • 0
                  Это о пользе гигиены агитировать можно — «Мойте руки перед едой!» и прочее.
                  Знание пожарно-технического минимума обязательно для каждого сотрудника.
                  Очевидно, что у Milfgard не было полномочий для устранения проблемы (на своём уровне управления), и он вынес её на уровень выше.
                  • 0
                    Я уже понял, что у него проблема заключалась в неправильно оборудованных рабочих местах, но при чем здесь тогда статья?

                    Статья же об управлении, а не об отсутствии оборудования для пожарной безопасности, так? В статье говорится о ситуациях, когда все сотрудники нарушают обоснованные правила просто потому что все нарушают, а не потому, что этому способствуют некие непреодолимые силы.
                    • +2
                      Есть проблема — неисполнение правил. Статья (как я её понял) — про способ устранения проблемы на самом высоком уровне управления.

                      Сам же Milfgard, не будучи директором, применил одно из ключевых управленческих правил — если проблема не решается на твоём уровне, выноси её на более высокий.

                      По моему, тут все к управлению относится. Все «претензии» из комментариев — в основном, про то, что не рассказано как проблема из пролога статьи была решена, и про отсутствие других историй из практики.
    • +1
      Что-бы такого не произошло, бизнес процессы должны быть гибкими. Не писать сразу идеал, а взять как есть прямо сей час, разбить на мелкие составляющие, делегируя контроль над ними различным уровням команды (что бы это стало важно для всей команды) и уже их планомерно корректировать. Но это тема уже про создание бизнес процессов, а автор привел пример, что делать когда мы всё уже испортили и создали изначально бизнес процесс работающий только при тоталитарном режиме управления.
      • +1
        «Испортили» — не факт. Просто было решено использовать такой инструмент. В малых группах он может применяться бесконечно долго — и это может даже быть эффективным.

        В целом — верно. Нужно думать про экосистему, а не прямые приказы. Вообще, чем меньше прямых указаний, тем лучше по многим причинам.
  • +3
    Да у нас так вся страна управляется :) Сначала вводятся правила, выполнить которые полностью невозможно. Соответственно, каждый одновременно и виновен, и невиновен (в зависимости от толкования чиновника). Поэтому все сидят тихо в надежде на «правильное» толкование. Близкий для хабра-жителей пример: сертификация на соответствие требованиям ИБ. Формальных критериев хоть отбавляй, но также навалом и способов запороть сертификацию. В итоге сертификация пройдена, но «они-то» знают, что не все так гладко…
    • +4
      Самое интересное в этом — те, кто вводят такие правила, не ставят задачу сделать всех виноватыми и послушными. Они просто стараются прикрыться от ответственности, вводя запреты на всё. Так что, если что случится, то виноваты те, кто нарушил.
      А все проблемы с управлением и бардак — лишь следствие.
      • 0
        Верно. И если это так, можно возвращать им ответственность, сравнивая прямое указание с правилами, чтобы по каждому случаю было задокументированное разрешение эти правила нарушать. Но так возможно далеко не всегда.
        • +1
          В гос. тендерах на крупную сумму всегда есть сессия вопросов чиновникам, где они обязаны давать конкретные разъяснения на все мутные положения в тех. документации. Но не всегда получается прояснить все необходимые нюансы. Например, когда заказывается некая система, все понимают, что необходима юридическая обвязка для ее функционирования. Проработка соответствующих правил, законов и проч. это большой гимор, стоит он больших денег и технарям вообще-то не вперся. Поэтому чиновники делают вид, что разъяснили, а технари делают вид, что удовлетворены. А сами при этом надеются, что текущие требования не будут изменены на этапе приемки, когда эксплуатирующие структуры поймут, что решение не проработано в части орг обеспечения.
  • +2
    Согласен с комментаторами выше — мутно, начато с конкретного примера, так стоило его и разбирать, а не перескакивать на общие фразы
    • 0
      Вы попали в ветку ниже моего ответа про эту ситуацию. Я ответил на ваш вопрос или нужны ещё пояснения?
  • +2
    Мгм.
    Правильно ли я понимаю, что в «контроле через вину» причиной является начальник? Который либо насаждает эту систему — потому что она в быстрой перспективе даёт ему реальную и заметную власть, либо не препятствует её возникновению — потому, что не справляется с ситуацией?

    Понятно, почему это плохо. Из арсенала начальника убирается кнут. Какой уж там кнут, когда постоянный дамоклов меч. А подчинённые — тоже не дураки, и все достаточно соображающие и инициативные свалят сразу, как смогут. Но «плохо» это в перспективе, а вот «хорошо» вроде бы прямо сейчас. Все слушаются, все ходят по струнке.

    Очень любопытно, как эту ситуацию диагностировать и как ей противостоять. И да, примеры — очень бы не помешали.
    • +4
      Да, всё верно.
      Диагностировать — выше.
      Противостоять — не становиться виноватым. К примеру, сообщать о каждом потенциальном нарушении и спрашивать руководителя, стоит ли делать. Но это настолько выносит мозг, что проще либо стать как все, либо идти в другую команду.
  • +2
    «Распишись здесь и здесь, всё, твою фамилию на щитке повесим, больше ничего не надо». Проблема была в том, что я нашёл, что же действительно означает такая роспись. И начал «строить» всех в офисе по соблюдению правил безопасности.


    Такое ощущение, будто в тексте статьи не хватает примеров из этой истории. Надо либо добавлять примеры, либо убирать это «Лирическое введение» нафиг.
    • +7
      Хотите ещё пример — вспомните ответственность админа за пиратское ПО и реалии регионов года так четыре назад.
  • –1
    Это как в «Физруке» в общем было: находишь крысу и показательно мочишь, а остальные сами разбегаются?
  • +2
    По правде не совсем приятная вещь. В здравой команде такого не должно быть. Но почитать было интересно.
  • +1
    У подобного подхода есть обратная сторона медали, которая сказывается на эффективности работы.

    1. Если коллектив постоянно виноват, то растет психологическая напряженность внутри данного микросоциума и падает авторитет руководителя.
    2. Если «априори вина» используется для оправдания, к примеру, не выплат премий за трудовые показатели, то это приводит к последствиям из пункта 1 + озлобленность внутри коллектива.
    3. Синдром «постоянной вины» подавляет мотивацию сотрудника «чтобы я не делал, я всеравно виноват и плюшек не будет, даже спасибо не скажут».
    4. При установившихся эффективных рабочих процессах воздвижение новых правил ведет к росту бюрократии. Пример: Весь департамент спрашивает у своих начальников что-то по работе, к примеру, когда вместе стоят на курилке. Ты быстро получает инфу и можешь эффективно работать дальше, совмещая приятное (курение) с полезным (мини-совещание). Потом начальник говорит, что это неправильно, требует писать письма ему заму, ставить в копию 3 человека и все делать по внутреннему уставу. Получение информации, даже самой плевой, растягивается от нескольких часов, до нескольких недель. Вроде все по правилам и верно, но бьет по производительности.
    5. Если вы вводите правила, например, жесткого получения инфы через переписку, то должны давать ее быстро. Если вводится жесткий мониторинг опозданий, то он должен быть производственно обоснован, люди не тупые, если обьяснить, то все поймут.

    Горожение любой бюрократии и жесткой дисциплины необходимо, оно отсеивает тюленей и идиотов, но в тоже время оно подавляет самых активных и идейных сотрудников, т.к. многие из этих правил ограничивают свободу действий, а ответного замещающего «сервиса» руководители не предлагают. В итоге мы имеем утечку высококвалифицированных кадров и в перспективе получаем стадо покорных ботов.

    Используя кнут, не забывайте о прянике.
  • +1
    «Штатная работа, когда все действуют по документам и правилам. Она обходится дорого в плане затрат энергии на соблюдение всего, что не обязательно жизненно важно сейчас. » — это называется «итальянская забастовка», очень эффективный, кстати, способ. Кого либо привлечь к ответственности не возможно, т.к. формально никто не нарушает правил, но работа «встает».
    ru.wikipedia.org/wiki/%D0%98%D1%82%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D1%8F%D0%BD%D1%81%D0%BA%D0%B0%D1%8F_%D0%B7%D0%B0%D0%B1%D0%B0%D1%81%D1%82%D0%BE%D0%B2%D0%BA%D0%B0
  • +1
    виноват каждый человек отдельно, но никто в целом

    Не нашёл смысла в этой фразе.
    • +3
      Пиратское ПО в 2007 году. Виноват каждый, у кого оно есть (технически), но практически никто не виноват, потому что это норма. И нельзя найти кого-то одного, кто всё это сделал так.
  • +1
    Вы читали Рене Жирара?
    • +1
      Нет, но пошел читать. Спасибо.
      • +1
        У него много культурологических гипотез, и одна из основных — гипотеза «козла отпущения», согласно которой для разрешения коллективных кризисов выбирается конкретная (соответствующая вполне определенным критериям) жертва, на которую возлагается, в том числе искусственно, ответственность за все существующие проблемы. В результате после очистительного избавления от жертвы наступает коллективный катарсис, даже если по существу никаких коренных изменений не произошло. Мне это показалось очень похожим на последнее описание метода «контроля через вину» в посте. Ну и вообще, на мой скромный взгляд, Жирар — чтиво прекрасное.
        • +1
          А вам очень советую Сюзан Сонтаг (Сьюзен Зонтаг) — «Смотрим на чужие страдания» или «Наблюдаем за чужими страданиями». Очень хороший анализ иконографики военной фотографии.
          • +1
            Не слышал, но пошел читать. Спасибо.
  • 0
    По моему все зависит от типа коллектива котором вы работаете. Если у вас команда, как часто бывает в IT компаниях, то тут не может быть конкретного виноватого в неудачах. Команда или справилась или не справилсь. Кто конкретно виноват, что надо подтянуть, кто просмотрел начало неудачи-это все разборки внутри команды, которые она сама должна съесть, переварить и получить опыт на будущее.
  • –3
    Думал тут будет какой-то результат описан, внимательно читал до конца, вижу только теории. Это всё красиво, но хоть один пример успешный есть?
  • +8
    Например, если вам как руководителю вдруг захочется кого-то уволить, у вас всегда есть подходящий официальный повод: систематически не выполнял требование начальника.


    Вы пробовали уволить человека по этому официальному поводу?

    первый вектор защиты сотрудником самого себя

    1) Какое именно требование начальства сотрудник нарушил? Сотрудник был ознакомлен с этим требованием? Под роспись?
    2) Когда предыдущий раз сотрудник нарушил требование его известили об этом? Под роспись?
    3) Считаете что сотрудник не соответствует должности? А Вы аттестацию делали? Всего коллектива?
    4) Понятие «грубое нарушение» у вас описано в трудовом договоре? Уверены, что судья с Вами согласится?
    5) Вы выносили работнику дисциплинарное взыскание? А пункты 1,2 были соблюдены?

    Второй вектор — не секрет, что не у всех компаний все чисто и гладко с законами

    1) А зарплата точно выплачивается до 10го числа? а точно аванс выплачивается? Если аванс не выплачивается, это точно есть в договоре?
    2) Расчетный листок точно выдается вовремя?
    3) А рабочее место точно соответсвует сан нормам?
    4) Налоговая уже знает, что в конвертах з/п идет?

    Третий вектор

    1) А начальник точно приходит вовремя? ( если начальник не собственник)
    2) Может быть он кричит на сотрудников и или ведет себя не подобающе?
    3) Отдел внутреннего контроля давно отчитывался об успехах? ( может быть они будут рады взяться за вашего начальника :))

    PS: если начинают валить работой, чтобы потом сказать, что не справился — то бумага наш лучший друг, пишем письма вида «прошу предоставить дополнительных людей в помощь, так как X Y Z» ,«По моим расчетам работа X будет выполнена в срох Y» и т.д.

    Уволить сотрудника который не хочет увольняться, это совсем не простая задача. Проще договориться с выплатой парашюта.
  • 0
    Не менее дипломатичное решение, написать об этом на хабре: «Я вижу как Вы косячите, ребята давайте жить дружно и соблюдать дисциплину. Как видите, могу всех уволить, а могу простить. И вот 100500 способов расправы в комментариях. » Сотрудник прочитавший, мысленно подсчитал свои косяки и на работу приходит во время, и сдачу просчитывает дважды в уме.
  • 0
    Напомнило мне 1 случай: государственная больница, зарплаты невысокие. Медсёстры и медбратья попивают, иногда хамят посетителям (не сильно). На вопрос почему такое продолжается — главврач говорит что в общем то они со своими обязанностями справляются, да и если уволить всех — на такую зарплату долго потом искать людей, а если увольнять кого-то конкретно — то кого? Все попивают и косячат помаленьку, да и вряд ли увольнение одного послужит уроком другим, будут просто считать что не повезло.

    Я посоветовал сделать так: начать лишать премии за пьянство. Тогда человек, получая и без того мало денег, задумается. Те, кто способен измениться — изменятся, кому же водка дороже — пусть увольняются, этих лучше заменить.

    Не знаю чем дело закончилось, но главврачу моя идея очень понравилась.

    В данном случаае я бы сделал так же — кто виноват — тому штрафные санкции. Или исправляйся и больше не косяч, или если считаешь что не можешь или не хочешь исправиться — увольняйся. Право выбора за сотрудником.

    Ну и виноваты не все, а конкретные люди при данном подходе.
    • 0
      Жаль, что не знаете. Очень интересно… Сомнительный способ.
  • +1
    Даже не знаю, я был в такой ситуации и достаточно просто её решил. По указке регионального начальства нам «спустили» SLA абсолютно не реальный для выполнения. Начальник отдела до нас его донёс. Я тут же ему сказал что это нереально. Точнее даже спросил понимает ли он что это в принципе нереально и подписываясь на это он берёт на себя обязательства, которые выполнить не то что не сможет, а просто невозможно в текущих условиях. Он юлил юлил, но в очевидной ситуации, когда все знают как обстоят дела тут ничего не поделаешь — ему пришлось это признать. В результате мы получили отдел где начальник сам взял на себя ответственность за нарушение правил и переложить её на подчинённых не может, так как они сразу объяснили что этого сделать нельзя в принципе.
    Конечно начальника, что называется, жалко. Мы поставили его в сложное положение. Но зато никакой постоянной вины.

    Впрочем, к бардаку это всё-равно привело. По тем же причинам что описаны в статье — начальник поставил себе невыполнимую цель, а если он взял одну такую цель и не сопротивлялся ей то почему бы не считать что и другие цели такие же?

    Но мой вывод — нужно либо выполнять правила как следует либо, если это невозможно, прямо и без обиняков переложить всю ответственность на ближайшего в цепочке вины сверху, от кого зависит выполнение либо отмена этих требований.
  • +2
    А Вы видели само-организующиеся команды? Могу поделиться реальным опытом.
    Интересно было бы почитать статью на эту тему?

    • 0
      Да. Делитесь, конечно.
      • 0
        Оказывается, он поделился. Ссылку здесь забыл для читателей разместить. Делаю за него: habrahabr.ru/post/232499/
  • 0
    Перечитал статью. Оххх, ни слова о президенте, чиновниках и России, господа! Прямо вот по каждому абзацу каждый раз попадание в яблочко.
  • 0
    Как мне показалось, большинство напряг последний абзац. Меня тоже. Я чаще видел, что «строить» начинают тогда, когда надо что-то делать, но они не знают что. Все понимают, что кругом бардак, сроки прошли, всё такое. Надо же что-то делать! Но надо еще понимать, что делать, а чтоб «строить» много понимания не надо.

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

Самое читаемое Разное