С развитием цифровых платформ, связывающих поставщиков услуг и потребителей, все чаще можно заметить странный феномен — одна из сторон ни с того ни с сего начинает находить изъяны в еще вчера казавшейся идеальной бизнес-модели. Для процессинговой компании PayOnline подобные цифровые платформы представляют особый интерес, поэтому тенденции, затрагивающие этот сегмент рынка, для нас всегда актуальны. Ниже перевод материала, автор которого дает вышеупомянутому феномену специальное определение: «амнезия мэтчмейкерской модели».Мэтчмейкеры — компании, которые помогают двум или нескольким группам клиентов найти друг друга в рамках своей платформы. К этому понятию можно отнести как динамичные публичные компании, такие как Alibaba, Facebook или Visa, так и наиболее дорогие стартапы вроде Airbnb и Uber.
Пугающая эпидемия поразила многих мэтчмейкеров, достаточно удачливых чтобы решить наиболее серьезные проблемы этой модели: успешный запуск и масштабный рост. По словам Карен Уэбстер, Uber, Facebook, Android и даже OpenTable вкупе с платежными сетями и некоторыми другими инноваторами страдают от этой болезни. Она возникает у одной из заинтересованных участников платформы, ранее получивших немалую пользу за счет ее стремительного роста и особенностей ее модели. Теперь же такие участники хотят продолжать получать те же результаты и даже больше, но за счет еще меньших усилий. В этом материале Карен ставит диагноз и предлагает лекарство, которое, по иронии судьбы, оказалось в точности тем же средством, которое изначально обеспечило успех мэтчмейкеров.
В среде мэтчмейкеров свирепствует эпидемия
Этот факт вызывает особое беспокойство, поскольку речь идет об одной из тех загадочных болезней, поражающей бизнесы когда те меньше всего ее ожидают. Вероятно именно поэтому предотвратить ее заранее невозможно. Однозначного лекарства нет, а путь к его получению может быть мучительно долгим, изнурительным как ментально, так и физически. Впрочем, если ваша компания не относится к категории мэтчмейкеров и вы считаете, что у нее есть иммунитет, возможно, вам следует хорошенько и еще раз подумать. Болезнь эта вполне может оказать существенное влияние на вашу возможность работать с мэтчмейкерами как сейчас, так и в будущем. Последнее зависит о того, насколько широко распространиться эпидемия и как сильно пострадают от нее те мэтчмейкеры, которые ее переживут.
Диагноз: амнезия мэтчмейкерской модели.
Это состояние поражает подобные компании после того, как они вложат миллиарды в свои платформы, добьются их масштабного роста путем предложения привлекательных условий для всех сторон, участвующих в их работе и извлекающих из этого выгоду. Такие игроки уже преобразили секторы, в которых работают. Начинается все с того, как одна из сторон платформы внезапно набрасывается на мэтчмейкера и начинает требовать изменений. Подобно клетке, которая внезапно начинает вести себя враждебно по отношению к родному организму и отвергает тело, которое дало ей жизнь.
Возьмем, к примеру, Uber
Спросите любую начинающую компанию-мэтчмейкера, кем она восхищается больше всего, что я, к слову, делаю каждую неделю на The Matchmaker Is In. Слово Uber так часто звучит в ответ, что мне приходится немного менять формулировку вопроса: «А кроме Uber, какими мэтчмейкерами вы больше всего восхищаетесь и вдохновляетесь?»
Нет никаких сомнений в том, что Uber с его умением применять технологии для ускорения роста мэтчмейкинговой экономики уже давно стал в этой среде культовой компанией.
Историю успеха Uber сегодня знают все кому не лень. Сумев эффективно воспользоваться мобильными телефонами, операционными системами от Apple и Android, а также платежными инструментами, облачными и некоторыми другими технологиями, таких, как GPS и карты 2009 года, платформа Uber полностью изменила облик сферы перевозок. В США сервис почти единолично устранил проблемы взаимодействия между водителями, желающими заработать и повысить свою занятость и потребителями, стремящимся попасть из одной части города в другую и готовым заплатить водителю, который поможет им это сделать.
Благодаря UberX (UberPOP за пределами США), водители получили еще больше клиентов, а потребители — еще один удобный способ добраться из одного пункта в другой. Раньше они выбирали между четырьмя вариантами: тащиться к автобусной остановке или метро в ненастную погоду, выйти из офиса или поднять руку чтобы поймать такси и поехать на рабочую встречу или даже купить машину. Потребители хорошо умеют оценивать «рентабельность» каждого из этих выборов в той или иной ситуации. Что же касается UberX, то возможность запрыгнуть в такую машину, доехать в ней куда нужно, не думая об оплате, которая происходит в момент выхода из салона сама собой — магия, которая зачастую ставит точку в вопросе выбора клиентом средства передвижения. Сочетание надежности, постоянства услуг, ощутимой выгоды и незаметных платежей превращает опыт Uber в простой и непринужденный способ перемещения по городу. А кроме того — еще и в очень привлекательное предложение для водителей.
Они, конечно же, представляют собой вторую заинтересованную сторону, необходимую сервису для того, чтобы его мотор мэтчмейкинга жужжал и шумел как положено. Первыми партнерами Uber были водители лимузинов, получившие возможность монетизировать «окна» в своем рабочем графике. Сервис выплачивал таким водителям «подъемные» за регистрацию и гарантировал почасовую ставку, независимо от того, сколько времени они на самом деле проводили на выездах. Таким образом, компания собрала большой автопарк, чтобы иметь возможность в любой момент предоставить пассажиру необходимую услугу. Эта стратегия до сих пор остается главной для успешного запуска на новых рынках. Взяв ее на вооружение, Uber довольно быстро превратился в главного работодателя для хозяев черных автомобилей, поскольку замена человеческих диспетчеров автоматизированной технологией, бронирующей новые заказы как только они высадили предыдущего пассажира, конечно же, оказалась для них более выгодным предложением.
Постепенно Uber расширял свою платформу за счет новых сервисов, таких, как UberEATS, и водители получали новые возможности заработка, такие как доставка еды клиентам между поездками. Uber, то есть платформа, «делает деньги» когда ее водители, то есть ключевой и заинтересованный участник этой платформы, находятся на выезде, поэтому у компании есть стимул предоставлять им варианты занятости как можно чаще, постоянно развивая и улучшая сервис в этом отношении.
Кстати, о деньгах. Водители UberBlack получают 80% от стоимости поездки, после ее оценки, тогда как для UberX эта цифра составляет 75%. Все они ездят на собственных машинах или автомобилях оператора, на которого работают. По данным свежей статьи, которую я прочла при подготовке к написанию этого материала, если бы Uber владел всеми автомобилями, которые оказывают услуги под его эгидой, его стоимость оценивалась бы в 4 млрд долларов. Представьте сколько таких машин ездит по всему миру. Водители сами оплачивают бензин и ремонт автомобилей. У сервиса также есть минимальные стандарты качества, которым автомобили должны соответствовать, чтобы иметь возможность участвовать в его работе.
В течение очень долгого времени, единственными врагами Uber были операторы такси, которым, после его прихода на рынок, пришлось наблюдать, как ценность их бизнеса обрушилась на глазах. Лицензия водителя такси когда-то была вложением, которое, по словам самих таксистов, каждый год значительно превосходила рост индекса S&P. Теперь же дела обстоят совсем иначе.
В Нью-Йорке сегодня насчитывается более 1600 предложений о продаже лицензий и желающих их приобрести не находится. Когда-то давно они могли стоить более миллиарда долларов. В наше время лицензия, которая еще некоторое время назад могла бы уйти за 1.3 миллиона была недавно продана за 400 тысяч, но ни один банк не согласился целиком кредитовать ее покупку. За последние 7 лет, Uber превратился в более простой и привлекательный для потребителей способ передвижения, что сделало такси, а значит и профессию водителя такси, менее привлекательными. По данным Uber, в одном только Нью-Йорке в настоящее время к ним еженедельно обращаются 500 новых водителей, желающих стать партнерами.
Но на пути к успешному взлету мэтчмейкинговой платформы Uber, стоимость которой сейчас оценивается в более чем 60 млрд долларов, произошла одна забавная вещь.
Смотрим дареному коню в зубы
Некоторые водители теперь тоже набросились на Uber.
Этим недовольным нравится свобода и гибкий график работы, который можно подстроить под себя, но не нравится необходимость платить 20 или 25% тарифа. Они высказывают недовольство тем, что им приходится пользоваться собственным автомобилем. Они негодуют, что компания не предоставляет пособия по болезни, выходные пособия или другие льготы и надбавки, которые есть у сотрудников обычных компаний. Они жалуются, что Uber пытается сэкономить на них везде, где только возможно.
Они недовольны, что на дорогах слишком много водителей сервиса. Негодуют, когда Uber снижает тарифы, чтобы привлечь большее количество пассажиров и это отражается на их прибыли. Они даже было жаловались, что им платят еженедельно, до тех пор, пока компания не запустила мгновенные выплаты совместно с GoBank и теперь им не нравится, что для получения таких выплат требуется наличие отдельного счета в GoBank. Во многих штатах, водители сервиса в своих блогах пишут о том, что почасовой оклад Uber за вычетом всех затрат оказывает ниже минимальной заработной платы по штату даже несмотря на то, что подобные сравнения с почасовой ставкой не совсем справедливы и верны. Если же Uber гарантирует минимальную почасовую ставку в некоторых городах даже зимой или в позднее время, когда спрос на подобные услуги невысок, то водители жалуются, что для того, чтобы извлечь пользу от этого экономически выгодного предложения им приходиться «брать» как минимум 90% всех поездок.
Во многих штатах, включая Массачусетс, водители перешли от жалоб к действиям
Они направили свои претензии к регуляторам и привлекли юристов для подачи коллективных исков против сервиса. На основании того, что Uber сам устанавливает правила, в том числе и ценовые, они требуют относиться к ним как к полноценным штатным сотрудникам и предоставлять им гарантии оплаты почасовых ставок. Конечно, в США бывает и наоборот: юристы, специализирующиеся на коллективных исках сами находят таких недовольных, чтобы подать иск, а вместе с ним, возможно, получить кругленькую сумму за свои услуги.
Не буду давать какие-либо комментарии относительно обоснованности этих претензий или правовых тонкостей трудового законодательства и сотрудничества с независимыми подрядчиками, поскольку это просто не в моей компетенции. Моя работа — проанализировать влияние эпидемии мэтчмейкерской амнезии, угрожающей этой бизнес-модели. Следует также попытаться понять, что она означает для таких компаний и всех, кто получает пользу от предоставляемых ими услуг.
В начале 2010 годов, когда Uber вкладывал миллиарды в создание своего бизнеса и расширение платформы, все были по-настоящему счастливы. Сервис был чем-то по-настоящему новым и все хотели с ним поработать. Водители называли Uber лучшим событием за всю историю бизнеса перевозок по первому требованию, избавившим их от многих проблем и открывшим для них новые возможности. Для многих Uber был легкой подработкой — способом получить дополнительный доход всякий раз, когда водителю это было удобно.
Тем же, для кого Uber стал постоянным и основным источником заработка, новый сервис показал, что значит быть хозяином самому себе и не беспокоиться при этом о постоянной занятости. Технология позволяла им как получать стабильный поток клиентов, которым нравился сервис, так и устранить праздные ожидания между заказами, поскольку тарифы формировались на основании того, насколько близко к пассажиру оказывался водитель на момент получения запроса.
Сегодня, после получения своей выгоды от сервиса Uber и всех технологий, которые компания в него включила, их взгляды на степень полезности платформы изменились. Почему Uber должен получать так много прибыли, вопрошают сегодня водители, за их счет? Компания стоит 60 миллиардов, жалуются они, и, стало быть, пришло время вернуть немного прибыли. Ведь это именно они помогли наладить успешную работу сервиса.
Надо понимать, что подобная аргументация оставляет без внимания два факта
Факт номер 1. Если не считать оценку стоимости компании в 60 млрд долларов, совсем неясно, действительно ли Uber — прибыльный бизнес и есть ли у него, таким образом, деньги, которые он мог бы «вернуть». Нельзя сказать наверняка, но есть подозрение, что одна из причин, по которой компания еще не вышла на IPO заключается в том, что она хотела бы избежать публичного разглашения проблем с балансовой отчетностью. Как бы то ни было, едва ли Uber представляет собой скрытую Apple-подобную структуру, держащую миллиарды или хотя бы сотни миллионов без дела на своих банковских счетах.
Факт номер 2. Как ни странно, основная цель существования платформы — получение прибыли. И делает она это путем упрощения взаимодействия между разными группами своих клиентов. Так или иначе, кому-то придется за это платить. В случае с Uber есть только две стороны, за счет которых компания может извлекать свою прибыль: водители и пассажиры.
В более широком смысле это решение принимается мэтчмейкерами на основе того, какая из сторон больше нуждается в другой. Эта сторона становится «доходной» для платформы. В модели Uber, каждая сторона платит за то, чтобы стать частью платформы: потребители платят пассажирский тариф, однако именно водитель получает оплату за предоставление услуги. Uber делает возможным для водителя поиск пассажира и предоставление услуг. Будучи мэтчмейкером, Uber, таким образом, монетизирует услуги водителя, который получает прибыль благодаря способности компании предоставить установившего приложение и готового оплатить поездку потребителя.
Uber, конечно же, мог бы изменить этот подход. Подобным образом он вполне мог бы решить брать 20% стоимости поездки с потребителя, а после — передавать оставшуюся основную ее часть водителю. Наиболее вероятным результатом таких изменений стало бы серьезное падение популярности сервиса, которое привело бы к очередным недовольствам, на этот раз — из-за недостаточной занятости.
Старая мелодия на новый (короткий) лад
Если вы знакомы со сферой платежей, вы наверняка подумали, что уже видели нечто похожее.
Это противоречие лежит в основе битвы мерчантов и платежных сетей, бушующей вот уже несколько десятков лет. Платежные сети вкладываются в технологии, предоставляющие потребителям возможность пользоваться выпущенными любыми банками картами у любого мерчанта, принимающего этот вид карт. Это было очень круто до тех пор, пока все больше потребителей не начали пользоваться этой возможностью. В итоге серьезно вырос объем, что привело и к увеличению одной статьи расходов в балансе операторов платежных сетей под названием «межбанковские комиссии».
Как и водители в случае с Uber, мерчанты все время вопрошают, почему платежные сети, определяющие и взимающие с них выгодный для себя процент межбанковских комиссий чтобы обеспечить работу платежных систем, делают деньги за их счет. Ведь кроме них, есть еще и потребители, которым нравится пользоваться картами и которые делают это регулярно, по собственному желанию, а благодаря стараниям магазинов мерчантов, к тому же еще и безопасно.
Любопытно, что именно таким был основной аргумент, которые лег в основу недавнего антитрастового судебного разбирательства с участием Amex. Суд первой инстанции определил, что договоренности между Amex и мерчантами ограничивали торговлю последних и нарушали антимонопольное законодательство. Однако 26 сентября федеральный апелляционный суд отменил это решение.
Ссылаясь на основы теории двусторонних рыночных сетей и подробные труды Девида Эванса на эту тему, судья апелляционного суда постановил, что мерчанты не имеют права мотивировать покупателей отказываться от карт Amex в своих магазинах просто потому, что они — «более дорогие» для продавцов. Судья сказал, что меры, в поддержку которых выступают мерчанты, попросту принудят платежные сети переложить затраты на потребителя, что в конечном счете отрицательно скажется и на бизнесе самих мерчантов.
Однако платежные сети или сервисы райдшеринга — не единственные компании, которые оказались охвачены эпидемией амнезии мэтчмейкерской модели.
Это и Facebook с его встроенной игровой платформой и Android, желающий монетизировать свою бесплатную ОС за счет встраивания в нее приложений. Это и OpenTable, создавший приложение, помогающее ресторанам заполнять свободные места и взимающее с них 1 доллар каждый раз когда они всего лишь оформляют с его помощью резерв.
Эти и любой другой мэтчмейкер, ставший достаточно большим в глазах «доходной» стороны, в результате чего она вдруг позабыла о той ценности, которую некогда получила от платформы, и теперь считает, что должна получать тот же сервис, но за меньшие деньги.
Настоящие жертвы
Все это служит в качестве поучительной истории для мэтчмейкеров и всех желающих ими стать.
Достижение целей, к которым стремятся все мэтчмейкеры — запуск и масштабный рост — может также привести к тому, что заинтересованные стороны станут жертвами амнезии мэтчмейкерской модели. Это заболевание сотрет любую память не только о той ценности, которую они извлекли из вашей платформы, но и тех средствах, которые им пришлось бы вложить не будь у них столь удобной системы поиска клиентов или других сторон.
Чтобы излечить его, вы могли бы возвращать им большую часть прибыли (или даже всю), которую вы вместо этого, вероятно, вкладываете обратно в платформу. То есть те деньги, с помощью которых вы могли бы увеличить ценность платформы в глазах другой стороны. Ценность, получить которую за те же деньги без вашей помощи едва ли возможно.
Настоящая жертва амнезии мэтчмейкерской модели — это заболевшая сторона
Добившиеся масштаба мэтчмейкеры имеют достаточную поддержку второй стороны, в данном случае — потребителя, чтобы привлечь других поставщиков услуг для удовлетворения его потребностей. И вот так, вместо того чтобы служить причиной заболевания, масштабный рост на деле может стать для него лекарством.
Масштабный рост влечет за собой рост продаж. И это лучшее лекарство из всех возможных, если вам кажется, что вас поразила хворь под названием амнезия мэтчмейкерской модели.
