Шаблон бизнес-плана (финансовая модель) студии/агентства

    Привет, Хабр!

    В рамках нашего спецпроекта с NetCat для веб-студий и агентств мы подготовили большой материал по финансовой модели студии с кучей KPI, разработали реальный образец — и предлагаем обсудить его. Это эксклюзивный материал, ранее я не публиковал нигде этого шаблона и не выступал по данной теме.

    Я не претендую на то, что изложенный ниже подход — единственно верный и является «серебряной пулей». Конечно, есть много других вариантов организации модели, но большинство компаний держат свой формат в строжайшем секрете. Подобную общую организацию бизнес-плана лично я использую и для всех своих проектов в боевых условиях — конечно, с другими KPI и формулами, детализацией и пр.

    image

    Вводная


    Данный бизнес-план, несмотря на то, что он выглядит довольно сложно, на самом деле, является очень упрощенной моделью. Мы сделали ряд допущений и упрощений, чтобы показать в простом виде, как зависят друг от друга основные значения. «Боевые» финансовые модели реальных агентств, конечно, еще более сложны.

    Надеюсь, что вы постараетесь «поиграть» со значениями – изменяя константы и показатели, которые подаются на вход «руками» — и посмотрите, как меняется динамика развития компании.

    В нашей модели рассматривается небольшая студия из 6 человек, которая занимается только разработкой сайтов и их поддержкой. За год, отраженный в плане, наша компания вырастает до 15 сотрудников и увеличивает свой оборот более, чем в 3 раза. Одной из целей нашего плана было показать, что это вполне возможно – без чудовищных инвестиций в маркетинг, и без повышения ценника студии на порядок.

    Допущения, о которых я говорил выше:


    • Наша студия делает проекты продолжительностью в 1 месяц. Понятно, что в реальности проекты длятся разное время, и структура услуг студии гораздо сложнее.

    • Доходы от поддержки (абонементы) не требуют дополнительных ресурсов производства. Понятно, в реальности так почти не бывает, но опять же, немного упрощаем ситуацию.

    • У нас допускаются дробные значения количества проектов.

    • У нашей студии нет кассовых разрывов. Все платят в срок.

    • Наша студия продает 100% своих ресурсов. Так мы построили нашу модель. Мы дали «в ручном режиме» значения объема производства и бюджет маркетинга. В результате зависимыми параметрами стали стоимость типового проекта и средние трудозатраты на проект. Мы как раз и хотели показать, что при 100% загрузке производства и заложенных высоких темпах роста – с этими ключевыми показателями не произойдет ничего катастрофического.

    • Можно было поступить наоборот – зафикисровать стоимость и трудозатраты по среднему проекту – и запустить формулу в обратном режиме, посчитав, какие затраты на маркетинг нам потребуются, чтобы продавать 100% ресурсов. Рекомендуем проделать этот эксперимент самостоятельно.

    • Наша студия не закладывается на риски.

    Итак, разберем подробно нашу модель.


    Скачать образец (xls) >>

    По вертикали у нас идут разные блоки – общий, расходы, доходы, показатели. В строках дан план развития студии на 1 год с разбивкой по месяцам. Все денежные значения указаны в тысячах рублей.

    В первом блоке указаны общие значения – расход, доход и прибыль. Расход и доход получаются простой суммой показателей в соответствующих блоках. Тут все понятно, подробно останавливаться не будем.

    image

    Блок расходов


    Разберем более подробно основные статьи расходов студии:



    • ФОТ – непроизводящие ресурсы. Это директор и менеджеры – те сотрудники, время которых мы не продаем клиенту. В начале календарного года их два – директор и менеджер проектов, потом добавляется еще один менеджер проектов и человек на роль account/sales – чтобы разгрузить директора.

      В ячейках указаны зарплаты сотрудников «на руки». Довольно скромные суммы говорят о том, что наша модель подходит в большей степени региональной студии.

    • ФОТ – производящие ресурсы. Сотрудники, время которых мы продаем клиенту. Начинаем мы с дизайнера, разработчика, технолога и контент менеджера. В течение года их зарплаты растут. Также в течение года к ним добавляется еще по два дизайнера, разработчика, верстальщика и еще один контент-менеджер.

    • Общий ФОТ – сумма зарплат производящих и непроизводящих сотрудников – двух предыдущих показателей. Детализацию по фоту можно свернуть, чтобы не мешала (плюсик над блоком).

    • УПР + налоги. Некое сводное значение, куда мы закладываем налоги, аренду офиса, бухгалтерское обслуживание и прочие условно-постоянные расходы. Для упрощения модели мы ставим прямую зависимость этого показателя от общего ФОТ сотрудников (они, и правда, тесно связаны). Начинаем мы с довольно низкого коэффициента – 40% от ФОТ, а к концу года наши издержки возрастают – и мы платим по этой статье 60% от ФОТ.

    • Организационные и неучтенные расходы. Проставляем значения руками, исходя из общей адекватности происходящего.

    • Маркетинг. В данной модели мы подаем значения маркетингового бюджета руками. В результате, учитывая необходимость продавать 100% ресурсов – меняются показатели стоимости сайта и трудозатрат на сайт. Можно поступить на оборот – зафиксировать типовые стоимости – и посмотреть, какой маркетинговый бюджет потребуется на достижение целей по выручке. Как видно в нашей модели – бюджет на маркетинг растет не очень быстро: с 30 тысяч рублей в месяц до 100.

    Таким образом, из суммы этих показателей получается общий объем расходов и объема доступного нам производства. Именно эти показатели мы подаем как цель – мы хотим в рамках плана вырасти до таких значений, сохраняя прибыльность компании и имея жестко фиксированный маркетинговый бюджет.

    Блок доходов


    Переходим к блоку доходов. Он напрямую связан со следующим блоком – основных показателей. Все статьи доходов нашей студии деляться на три типа:

    image

    • Новые проекты (от новых клиентов, пришедшим к нам по нашим маркетинговым активностям). Сумма равна количеству новых клиентов, умноженному на среднюю стоимость сайта.

    • Дозаказы от текущих клиентов. Это проекты, которые мы продали с помощью нашего клеевого клиентского сервиса уже по текущим клиентам, находящимся у нас на поддержке. Значение равно количеству дозаказов, умноженному на среднюю стоимость сайта.

    • Поддержка. Доход от абонементов саппорта. Равен произведению количества клиентов на поддержке на стоимость абонемента.

    Константы и показатели


    image

    Наверное, один из важнейших блоков плана. Давайте внимательно посмотрим, что и как. Все эти значения так или иначе влияют на блок доходов.

    • Объем производства (в часах) – усредненный показатель, количество текущих производящих сотрудников, умноженное на 160 часов в месяце.

    • K – коэффициент overhead. Один из важнейших KPI студии. Он показывает, на какой коэффициент мы должны умножать зарплаты сотрудника, чтобы оставаться в прибыли. Т.е. если мы платим дизайнеру на руки 1 рубль в час, а K=3 – то клиенту час этого дизайнера мы должны продавать за 3 рубля.

      Считается K таким образом: Мы берем общим объем расходов компании, делим его на долю ФОТ производящих ресурсов и умножаем на 1,25 – желаемую норму прибыли нашей компании. Коэффициент прибыл зашит a формуле и не меняется в течение года.

      Хорошо видно, что даже при таком быстром росте K находится в приемлемых для рынка пределах – в диапазоне от K=3,3 до K=3,6.

    • Клиентская стоимость производства в месяц. То, на какую сумму мы должны закрыть работ, чтобы продать 100% наших ресурсов. Считается умножением ФОТ производящих ресурсов на коэффициент K.

    • Уровень загрузки производства. В нашей модели – 100%, значение нигде особо не используется.

    • Cost Per Lead. Начинается блок маркетинговых показателей. Стоимость лида – среднее значение стоимости привлечения качественной клиентской заявки на наши услуги (с которой можно продолжать пресейл). Значение подается руками и растет в течение года. Диапазон от 2 до 5 тысяч рублей за качественный лид – вполне достижимый по рынку показатель (учитывая невысокий ценовой сегмент, в котором работает наша студия).

    • Leads. Количество этих самых клиентских заявок. Считается делением маркетингового бюджета на стоимость лида.

    • Конверсия продажи новых клиентов. То, с какой вероятностью мы продадим проект. Значения подаются руками и растут в течение года (наша компетенция растет). Диапазон конверсии в 20%-30% является достижимый, учитывая, что в лиды мы записываем только качественные клиентские обращения.

    • Новые проекты. Количество новых проектов/клиентов за месяц. Считается умножением количества лидов на конверсию продажи новых клиентов. За год значение удваивается – с 3 до 6.

    • Конверсия в поддержку. То, с какой вероятность клиент после создания первого проекта станет нашим текущим – будет платить абонемент и с некоторой вероятность заказывать новые проекты. Значение подается руками. 20% — вполне средний показатель для сегмента.

    • Churn Rate – показатель оттока. Какой процент наших текущих клиентов уйдет от нас в течение месяца. Это неизбежно, и 10% — приемлемое для рынка значение.

    • Клиенты в поддержке. Количество наших текущих клиентов. Значения первого месяца подано руками – мы стартуем с 5 текущими клиентами. Далее количество считается следующим образом: Мы учитывает отток из базы по значению следующего месяца (-10% каждый месяц) и прибавляем число новых клиентов. Это один из важнейших показателей. Мы видим, что по нашему плану он растет с 5 до 9 постоянных клиентов.

    • Конверсия в дозаказы. Вероятность того, что наш текущий клиент закажет в данном месяце нам новый проект. Подается руками. 20% — хороший показатель для рынка (немного оптимистичный).

    • Дозаказы проектов. Количество проектов от текущих клиентов. Произведение количества клиентов на поддержке на конверсию в дозаказы.

    • Всего проектов в месяц. То, сколько наша студия делает проектов в месяц. Важнейший показатель, равен сумме новых и дозаказов. Растет в течение года с 4 до 8 проектов. Вполне достижимый показатель. Учитывая, что мы делаем небольшие сайты. Напомним, в наших допущениях мы считаем, что производство проекта занимает всего месяц.

    • Средняя стоимость проекта. Мы рассчитываем этот показатель динамически, учитывая, что продаем 100% ресурсов и имеем фиксированный бюджет на маркетинг. Стоимость равна общей клиентской стоимости производства в месяц, деленной на количество проектов. Мы видим, что диапазон меняется с 100 до почти 200 тыс. за проект. Для небольшого сайта в регионах – вполне ок.

    • Средний объем проекта в часах. Насколько качественно мы прорабатываем проект? Значение равно общему объем производства в часах, деленному на количество проектов. Диапазон 160 – 230 часов – вполне приемлем (учитывая нахлест этапов), и мы видим, что трудозатраы растут (это, в том числе, позволит нам продавать дороже, как того требует план).

    • Абонемент в поддержке. Минимальный объем средств, который текущие клиенты платят за обслуживание в нашей компании. Подается руками и растет с 10 до 15 тыс.

    Применение


    Данная модель подходит для простого расчет плана небольшой студии. Очень важно понимать, какие значения мы подаем «на вход», а какие – рассчитываем с помощью средних показателей и воронки продаж.

    Сейчас мы подали на вход расходы (рост штата) и маркетинг – в результате посчитали среднюю стоимость проекта и объем трудозатрат. Могли поступить наоборот – и посчитать маркетинг. Могли подать на вход маркетинг и среднюю стоимость – и увидеть, какие ресурсы производства нам потребуются.

    Работа над боевым планом студии – во многом медидативное занятие. Вы ставите коэффициенты меняете их, смотрите, что выходит, просчитываете разные варианты.

    Конечно, представленный образец – только заготовка. Реальный план будет сложнее. Что-то вы уберете, что-то добавите. Уберете допущения, который мы сделали в нашей модели.

    Не менее важно формировать отчеты по факту – во многом, после их анализа вы сможете скорректировать модель, уточнить показатели, подаваемые «руками» — и сформировать годный боевой вариант, который позволит вам эффективно развивать свой digital-бизнес.

    Заключение


    Мы также сняли видео-лекцию по теме бизнес-плана, она хорошо дополняет данный материал. Чтобы посмотреть этот ролик (а также другие лекции цикла) — зарегистрируйтесь на http://promo.netcat.ru. Это бесплатно.

    Надеюсь, что обсуждение в комментариях будет даже более интересным, чем сам материал. Пишите =)

    C уважением, Андрей Терехов
    Метки:
    Ruward 44,38
    Компания
    Поделиться публикацией
    Комментарии 15
    • +5
      Нехилые такие допущения, нужно заметить =)
      • +2
        Да, допущения довольно серьезные — но без них вышло бы сложно для восприятия + добавилась бы уже совсем узкая конкретика, которая подходит не всем. Поэтому сделали попроще — но довольно универсально.
      • –3
        Не сочтите за грубость, но плана я тут не заметил, только рекламу, спасибо.
        • 0
          Довольно странный комментарий, если честно. Мы выложили план, подробно его разобрали, дали комментарии. «Рекламы» — одна ссылка на релевантную дополнительную информацию. Не врубаюсь :)
          • +3
            Вы зря, на мой взгляд весьма полезно и познавательно, хоть вещи и базовые, а Терехову спасибо.
          • +1
            Андрей, хорошая статья, позволяющая лучше вести бизнес! Спасибо!
            • +3
              Статья хорошая, но такие статьи нужны ДО того как открыть бизнес. Основная проблема как раз в том, что люди сначала читают статейки в блогах про то как кто-то там открыл студию/коворкинг/кафе/булошную/т.п. и без понимания всех процессов пытаются начать дело… и 90% прогорает в первые пол года.
              Мало кому придет в голову сделать бОлее правильно и не открывать свою сеть крошки-картошки, а отработать там уборщиком, потом продавцом, потом менеджером, потом управляющим и, если к тому времени спустя пару лет ты понимаешь, что ты лучше других управляющих — заводить свое заведение.

              P/S/ Не имею ничего плохого против кого либо.
              • 0
                Это не путь предпринимателя. Нельзя научиться на чужих ошибках, да и как понять что есть «более правильно».
                • 0
                  Более правильно не задавать тупые вопросы по типу «а где мне зарегистрировать кассовый аппарат», в примеру.
                  Есть пара телеканалов, где выходят передачи для «молодых предпринимателей» в которых рассказывают как устроен сложный бизнес. Это почти как реклама Форекса и т.п., когда говорят молодым дурачкам «да все просто», а потом оказывается что все совсем не просто и проент факапов >=99%.
                  Слишком много людей имея на руках от 100 тыс рублей накопленных за год из зарплаты думают что начать бизнес — это просто и легко. При этом они на уровне детей, которые просто так не имея на то знаний/навыков/умений захотели стать космонавтами. Такими пользуются всяческие Бизнес-Молодости и т.п. «бизнес» — тренеры.
                  Мотивировать людей начать свое дело — это хорошее и благое дело, но что бы начать дело — нужно знать про него все, а не быть непрофессиональнее простого продавца.
            • +1
              Полезно. Спасибо.
              Интересно еще узнать что-либо по данной теме.
              • +1
                Спасибо! Замечу, что модель подойдет не только web и it проектам. Универсальная штука. А kpi по специфике можно самим добавлять.
                • –2
                  За вертикальные таблицы, я бы руки оторвал.
                  Сделайте их горизонтальными, не надо будет выкручивать головы что-бы прочесть заголовки.
                  • +2
                    Так удобнее, поверьте. Если бы в столбцах шли месяцы, было бы менее понятна связь групп показателей,
                  • 0
                    Отличная заготовка бизнес плана! Верстаю по этому примеру план для нашей студии. Андрею респект за то, что все подробно разжевал! Наконец-то я понял сколько надо брать денег чтобы работать не в убыток, а в прибыль) Если бы ни наткнулся на это видео/текст — скорее всего до сих пор так бы и работал :)
                    • 0
                      Ссылка на шаблон битая

                      Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                      Самое читаемое