Компания
29,13
рейтинг
6 декабря 2012 в 15:34

Разработка → 8 Параметров социальной жизни команды: как измерить неизмеримое tutorial

Около полугода назад мне в руки попала книга Чарли Пелерина How NASA builds teams. В книге описывались социальные проблемы крупных технологических проектов, которые стоили миллионов долларов космической промышленности США.

В книге Чарли я подчерпнула ряд идей об измерении социального контекста проекта. И провела некоторые наблюдения с командами гибкой разработки. Думаю, лучше всего систему NASA 4-D лучше применять для тематической командной ретроспективы.

Однако, независимо от используемого процесса и зрелости команды, описанные ниже 8-мь социальных параметров довольно интересно обсуждать. Разговор о них может дать ряд идей об усилении командного взаимодействия и социальных факторов успеха проекта.

По каждому из пунктов я описала базовое значение “максимума”. Читая описание социальных параметров, попробуйте задаться вопросом: “Насколько хорошо функционирует этот аспект социальной жизни нашей команды?”

1. Выражение благодарности и признания. Людям нравится чувствовать признание достижений и благодарность за работу со стороны окружающих. Через выражение искреннего признания создается атмосфера взаимного уважения.

Максимум: Признание и благодарность выражаются регулярно, искренне, своевременно, конкретно и соразмерно вкладу участников.

2. Знание и использование общих интересов. Люди предпочитают взаимодействие личным интересам, когда понимают общие цели и выгоды от совместной работы. «Интересы» — это выражение ценностей и взглядов. Можно определить общие интересы задаваясь вопросом: «Что они хотят такого, чего я тоже для них хочу?».

Максимум: Члены команды знают и используют общие интересы, особенно в разрешении споров и конфликтов.

3. Правильное включение в процессы. Людям важно ощущать сопричастность так же, как и признание. Мы чувствуем «включенность» через обмен информацией, делегирование, выражение и учет мнений. Типичный пример недостаточного включения — принятие важного для всех решения неполным составом команды. Пример избыточного включение — скука на встречах и злоупотребление опциями СС и “Ответить всем” в почте.

Максимум: Члены команды обмениваются информацией, принимают решения, участвуют в реализации, избегая недостаточного или расточительного вовлечения.

4. Соблюдение всех договоренностей. Людям нравится работать в атмосфере доверия, а доверие развивается путем соблюдения договоренностей. Кроме этого, правила принимаются и выполняются, что бы повысить эффективность работы. Если придерживаться договоренностей сложно, прежде чем от них отказаться или нарушить — обязательно обсудите причины и способы их корректировки.

Максимум: Команда принимает только те правила, которые все участники договорились соблюдать. Члены команды строго следуют договоренностям.

5. Выражение реалистичного оптимизма. Людям важно верить в позитивное будущее. Оптимизм усиливается через понимание конечных выгод и соотнесение с ними временных трудностей. Проблемы важно обсуждать открыто и своевременно, в атмосфере поддержки и здравого оптимизма.

Максимум: Все участники понимают цели и верят в их достижимость. Команда придерживается оптимистичного настроя даже когда сталкивается с трудностями.

6. Приверженность конечной цели. Фокусирование на конечной цели повышает энергию и вовлеченность команды. Люди, нацеленные на результат, переживают изменение восприятия и начинают видеть дополнительные возможности (Возможно, в русском языке есть похожая поговорка: «Where attention goes, power flows»).

Максимум: Члены команды демонстрируют 100% приверженность и следование общим целям.

7. Отпор обвинителям и жалобщикам. Состояния драмы отнимают слишком много энергии. Фокусируйтесь на разрешении проблем вместо поиска виновных или обстоятельств. Не вступайте в “клуб” жертв и агрессоров и культура команды станет более здоровой.

Максимум: В команде не принято обвинять других или жаловаться на обстоятельства. Члены команды избегают таких способов ухода от ответственности и помогают в этом другим.

8. Ясность функций, подотчетности и полномочий. Успех определяется через соответствие ожиданиям или возможность их превзойти. Прояснение ролей, функций, подотчетности, ожидаемых результатов и власти, необходимой для их достижения – помогает команде работать успешно.

Максимум: Ожидания от ролей членов команды ясны. Зоны ответственности распределены и снабжены соответствующими полномочиями. Ожидания согласованы со всеми важными сторонами.

Как “померять” социальный контекст?

Как определить “максимум” вашей команды и то, насколько вы от него далеки? Для измерения неизмеримых вещей мы в своей работе используем разнообразные шкалы и карты. Когда невозможно точно откалибровать систему оценки, можно померить свою “удовлетворенность” или “ощущение”. Дав, к примеру, “3” по 5-ти бальной шкале, вы можете объяснить коллегам — что эта оценка значит для вас, почему вы выбрали именно ее. Ведь целью такого разговора является не получение точной оценки, а генерация идей для улучшения процесса и командного взаимодействия. На рисунке вверху — пример организации карты с 8-ю шкалами, для обсуждения социального контекста проекта.

На ближайшей конференции AgileBaseCamp: VALUE Driven Development в Киеве, я проведу небольшой мастер-класс по усилителям командного взаимодействия. Однако, любые конструктивные разговоры об этих параметрах могут быть полезны. Если вам интересен этот инструмент, но нет возможности посетить мастер-класс, с удовольствием поделюсь идеями об использовании шкал и системы NASA 4D в личном общении.
Автор: @Natatara
SCRUMguides
рейтинг 29,13
Реклама помогает поддерживать и развивать наши сервисы

Подробнее
Реклама

Комментарии (21)

  • 0
    Архиполезно, спасибо!
    • –1
      Oh rly? Я так и вижу менеджера газпрома который наконец понял почему у него рабочие в анадыре потоянно ломают бульдозер. Оказывается они недостаточно вовлечены и не приверженны конечной цели! После этой статьи все наладится.
      • 0
        А я так и вижу, как узко Вы мыслите.
      • +7
        [troll mode on] Я так и вижу менеджера Газпрома на Хабре! А ещё лучше прораба со стройки :)
      • +3
        Вы явно относитесь к тому типу людей, от которого остерегают в 7 пункте. Или просто считаете, что статья очевидна или бессмысленна. А зря. Как говорил один Великий «Я не боюсь человека, который знает 1000 приемов, я боюсь человека, который знает один прием, но повторяет его 1000 раз в день.»
      • 0
        Я так и вижу милый троллинг в коментах :)

        Кстати, еще — довольно часто вижу, насколько культура троллинга бывает заразительной. Вот например, если в твиттер-ленте конференции первые посты негативные, то и дальше участники будут скорее склонны критиковать. Если одобрительные — то будет больше позитивных публикаций. Поэтому когда прихожу на мероприятие первым делом стараюсь увидеть что-то положительное и сообщить об этом «миру».

        А вот в Европе и Штатах троллинг на мероприятиях — вообще редкость. Изредка вижу выражение альтернативной точки зрения, но вряд ли резкие. Вообще кросс-культурные коммуникации — это очень интересная тема.
  • +5
    Прописные истины, но всегда полезно повторить :)
  • +1
    Кстати, все семь пунктов при желании легко формализуются и превращаются в часть бизнес-процессов.

    Это я не к тому, чтобы всё формализовать, а к тому, что можно существующие бизнес-процессы дополнить социальщиной немного.
    • 0
      Согласна. Можно придумать части процесса (встречи, артефакты), которые помогут поддерживать эти параметры.

      Например, часто вижу, как недостаток видения и вовлеченности заказчика в процесс разработки охлаждает мотивацию в команде. И наоборот — чем более зажженно заказчик хочет свой продукт, говорит о нем, тем больше команда вовлекается в процесс и начинает генерировать идеи и решения.

      Или, члены команды часто опаздывают на встречи потому, что «все так делают». В этом случае полезно сделать правила видимыми, даже формальными — пусть висит два-три пункта на стене и всем своим видом как бы намекает :)
      • +1
        А мы последовали совету Хенрика и стали мелко штрафовать опоздавших, а на «вырученные средства» приобретать приятные, и, как правило, сладкие, мелочи.

        Когда же обстоятельства привели к моему собственному опозданию, я решил оптимизировать процесс и пришёл сразу с целевым продуктом +) Ребятам понравилось и теперь «все так делают» (без договорённости).

        Один и тот же социальный механизм (подражание) может приводить к кардинально противоположным эффектам. Главное — удачно подобрать точку приложения ))
        • 0
          Теперь подождите, пока особо пунктуальных членов команды все остальные начнут тихо ненавидеть за отсутствие опозданий.
          • 0
            Вы, видимо, не поняли, что речь идёт о скрам-команде. Это не рыночный сброд. Это союз умных людей, мотивированных профессионалов, которым нужно лишь «создать условия, обеспечить поддержку и полностью довериться» (5-ый принцип).

            Трёхмесячный опыт показывает, что опозданий практически не стало (изначальная цель) и граница между «наказанием» и жестом доброй воли исчезла в принципе. Многие приносят гостинцы просто потому, что им хочется всех угостить. В этом вопросе мы вышли на уровень Ri, мы не вспоминаем о процессе, это часть нашей общей культуры.

            Нет натянутых улыбок, нет жеманства. Сегодня к нам вернулся коллега из Штатов и сразу попал на оценивание сложного модуля. Мы вышли измотанные из переговорной через 3 часа, но он искренне признался, что давно так здорово не проводил время, потому что был среди своих и занимался любимым делом. У американцев он просто засыпал, участвуя в аналогичных мероприятиях.

            Если не верите, попробуйте сами. Эмпирический процесс расставит всё на свои места.
            • 0
              > Вы, видимо, не поняли, что речь идёт о скрам-команде.

              О ч-чорт, действительно, как я мог…
  • +4
    Знаете, проблема таких вещей в том, что они строго категоричны и, как правило, смоделированы для несколько отдаленных от реальности условий. Большая их опасность заключается в том, что если подобного рода вещи читает руководитель, который воспринимает свой коллектив тоже как набор несколько отдаленных от реальности условий (что нередко), то он чувствует схожесть мышления и находит в статье подтверждение своих мыслей. Что в отдельных запущенных случаях может привести к тому, что в обязательном порядке вводится соблюдение какого-либо одного пункта (например, «В команде не принято обвинять других или жаловаться на обстоятельства.»).

    Я не говорю, что статья ни о чем, в ней говорятся правильные вещи, но:
    • как правило, эти вещи являются следствием (само)организации команды.
    • в силу кажущейся простоты очень соблазнительны для применения антиуправленцем.


    Кроме того, от такого рода статей (ну, это уже наверное личное что-то) веет чем-то таким очень корпоративным, мышцами лица, зафиксированными в положении улыбки.
    image

    Если члены команды опаздывают на встречу, значит им это неинтересно. Вот и все. Не нужно пытаться решить следствие, сделайте так, чтобы людям было интересно работать ) Это достаточно очевидно, как по мне. Трудно представить себе, что можно опоздать на совещание, в котором ты по-честному (без следования идеалам компании, выполнения корпоративной миссии и т.д., а просто так) заинтересован.
    • 0
      Мой добрый старый знакомый как-то попал на целый год «на стажировку» в одну телекоммуникационную американско-канадскую компанию, причем, в её офис в Вашингтоне. Много чего рассказывал. Что его больше всего расстраивало и бесило — это регулярные пятничные team-building-и. С его слов, это было самое скушная, противная и неприятная обязаловка из всего распорядка в компании. Когда ты должен не только присутствовать, но еще и показывать, как тебе весело, и как ты рад… Уклониться от этого тимбилдинга было гораздо сложнее, чем от отчётного квартального собрания. Все их ненавидели, но все ходили.
      • 0
        Да, я именно это имел в виду, спасибо )
    • +1
      Согласна с мнением о руководителе. Не могу согласиться, что это «следствие самоорганизации». Мы это используем этот инструмент как «причину» самоорганизации — формат, в котором команда может поднять и обсудить социальные вопросы.

      Я использую шкалы для командного воркшопа, в котором все участники ставят свои отметки. Для того, что бы не было заякоривания используются специальные карточки от 2 до 5, которые выбрасываются значением вниз, а затем вскрываются одновременно всеми членами команды. После этого каждый участник объясняет — почему он поставил именно эту отметку, какие мысли, поводы были у него в голове.

      Объясняю значение шкал разумеется менее формальным языком и с примерами. Тут еще важно понимать — что такие воркшопы мы проводим с командами гибкой разработки (scrum, kanban). Поэтому команды обсуждают бодро. Даже если команде отдана «власть» самоорганизации — не всегда просто катализировать процесс ее принятия. Такой воркшоп дает идеи о новых договоренностях, командных «ритуалах», запросах руководству, заказчикам и т.п.
  • 0
    Среди этих пунктов не увидел ничего про ответственность. Почему?
    • 0
      Ответственность относится к пункту про обвинителей и жалобщиков.

      По сути — это способы ухода от ответственности, но они описаны чуть уже чем Кристофера Авери. Мне нравится использовать его модель. Если совсем коротко то: отказ, обвинение, оправдание, стыд, обязательство и, наконец, — ответственность.

      Когда команды говорят об этом пункте, можно сделать «вбрасывание» его процесса принятия ответственности. Он хорошо описан в книге Teamwork is an individual skill.
  • –1
    0. Людям нравится жить в больших квартирах в центре и иметь дом за городом, а также личную яхту, самолет и остров.
    Платите им больше денег, если не хотите, чтобы они занялись своим бизнесом.

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

Самое читаемое Разработка