Геймификация студии с помощью подручных средств

    Сам термин «геймификация», вы, наверняка, слышали — он в последнее время снова стал модным. Означает примерно следующее: перенос игровых механик на неигровые процессы. Отчего последние (по задумке) становятся увлекательнее и охотнее воспринимаются теми, кто в них вовлечен.

    Мы проанализировали внутренние процессы у себя в студии и расскажем о том, как провести геймификацию без специальных технологий и инструментов — буквально с помощью пластиковой бутылки и изоленты.

    image

    Так что, если вы командуете отрядом разработчиков, верстальщиков, дизайнеров, да хоть кого — можете вчитаться.

    1. Азартные игры как часть рабочего процесса


    Если следовать банальной логике, то на вопрос начальника «когда?» сотрудник должен вернуть тип данных «дата/время». Однако этого практически никогда не происходит, и вместо нужного типа данных сотрудник возвращает другой, называется «все мои проблемы».

    Можно методично задалбывать подчиненного вечным вопросом, пока тот не начнет истерить, а можно превратить пытку в игру.

    Игровое решение, которое мы выбрали — это карты Planning Poker, инструмент планирования, который так любят проповедовать евангелисты гибкой разработки.

    Суть методики: команда собирается за одним столом, руководитель выносит на оценку фичу. Участники думают, затем каждый берет карту с цифрой и кладет ее рубашкой вверх (чтобы не смущать своей оценкой того, кто еще думает). Карты переворачивают, сравнивают значения, обсуждают результаты. И в итоге приходят к согласию.

    Сначала мы взяли обычную офисную бумагу и обычным офисным маркером нарисовали себе хенд-мейд колоду.

    image

    Мимо проходил наш арт-директор, увидел то, чем мы занимаемся, и предложил сделать нормальные карты:

    image

    image

    Вдохновились настолько, что сделали онлайн-сервис, где планироваться по Planning Poker’у можно не выходя из дома. Так что, если станет интересно — попробуйте.

    Итого: планирование стало намного более культурным и тихим мероприятием. Можно даже не запираться в отдельной комнате, чтобы не мешать остальным. И, хотя большинство программистов и относится к покеру как к очередной игрушке начальства, играть идут.

    2. Доска нововведений от Дятла Вуди


    Если вы проводите у себя ретроспективы, то согласитесь, что после них остается пачка предложений «как это можно улучшить».

    Процесс может стать лучше, если вы решите какую-то «одноразовую» проблему. Например, поставите два монитора тестеру — он станет отлавливать баги вдвое быстрее, и процесс тестирования улучшится (это грубый пример, конечно же).

    А бывает, что для улучшения процесса требуется поработать над самим процессом. И одноразовой акцией тут не отделаться, а то все ограничится «пришли, поговорили, разошлись», максимум — написанием статьи в корпоративную Wiki. Такой подход провоцирует положить на улучшения что-то металлическое, продолговатое и с резьбой.

    image

    Таким образом, идеальная схема внедрения изменений с ретроспектив номер один превращается в хаос.

    image

    Игровое решение, которое мы внедрили у себя:

    image

    Мы назвали доску «Дятел-борд». Как работает: четыре ячейки — это четыре рабочие недели. Все нововведения с ретроспективы записываются на стикерах и помещаются в ячейку номер один. Каждый день на утреннем менеджерском планировании стикеры зачитываются, на каждом ставится точка маркером (символизирует удар клюва дятла). Когда стикер набирает пять точек — он перемещается в следующую колонку. Стикер продержался на доске 21 день (один добавочный) — можно судить, прижилось ли изменение.

    Согласно одной теории за 21 день можно избавиться от пагубной привычки или привить позитивную. Поэтому для доски был выбран именно такой интервал.

    image

    Итого: изменения, призванные улучшить процесс, не теряются и не забываются. Можно отслеживать, сколько то или иное нововведение уже пытается прижиться, сколько из них в итоге приживается, а сколько уходит в небытие.

    3. «Распространяй запах фиалок!»


    Иногда приходится делать сотрудникам замечания, которые не касаются их работы напрямую. Но без которых сложно добиться положительной рабочей обстановки. Это о повседневности («Будьте вежливы», «Познакомьтесь с соседом по команде», «Убирайте за собой на кухне» и т. д.).
    Иногда такое «советование» похоже на гипноз. Ладно, оно практически всегда похоже на гипноз. Соответственно, вашим зомбирующим советам никто не следует. Задача остается открытой: как донести послание до адресата так, чтобы оно усвоилось?

    Игровое решение — несерьезные советы, которые можно оформить, например, так:

    image

    Еще мы пишем «советы дня» каждое утро и доставляем до рабочих мест. Некоторые даже стали их коллекционировать.

    image

    Итого: Несерьезная форма играет на руку вполне серьезным советам. Таким следовать приятнее, чем сухим декларациям.

    4. Игровые механики «Личная жизнь» и «Голосование»


    У многих, думаю, бывало: разработчик отмалчивается на ретроспективах, а потом берет и внезапно увольняется. Потому что вы все его достали.

    Игровое противоядие: в хорошо проходимом и в то же время укромном месте размещается календарь (японцы называют его Niko Niko):

    image

    Фотографии — это руководители проектов. Пустые ячейки — дни недели. Справа находятся трехцветные кнопки. Любой разработчик может подойти к календарю и оценить свои впечатления от работы с менеджером. В конце недели календарь фотографируется, и его результаты, в числе прочей повестки дня, обсуждаются на пятничной менеджерской ретроспективе.

    Итого: Дает мотивацию руководителям проектов работать над собой. Дает эмоциональную «отдушину» разработчикам. Негативный момент: особо чувствительных несколько красных кнопок способны выбить из колеи и демотивировать.

    5. Механика постоянной и временной активности


    Есть такой всем известный игровой механизм — обратный отсчет. Обычно встраивается в игру для придания оной большей динамики. В разработке своеобразный таймер — это дата дедлайна.

    И снова о повседневных процессах.

    Студийный холодильник. В нем постоянно такая картина: десяток открытых пачек майонеза, несколько промерзших огурцов, чей-то завтрак и — непременно — что-то неведомое и дурно пахнущее. Где искать владельца — не понятно: судя по состоянию неведомого, он ушел в отпуск и не вернулся.

    Что сделали: довели до сведения всех, что уборщица вправе забрать из холодильника всё, что ей понравится, в пятницу вечером. Это немного улучшило память коллектива.

    image

    Это было о кратковременной активности. Теперь о постоянной.

    Для того, чтобы менеджерский состав не опаздывал на утренние планерки, придумали пивной фонд. Каждый опоздавший расплачивается за свою оплошность бумажкой в сто рублей.

    image

    Результат обоих нововведений: у нас появился чистый холодильник и резервный бюджет на проведение внутристудийных мероприятий с пивом и пиццей. Важный фактор здесь — добровольные начала. Принудиловка демотивирует.

    6. Игровая механика «Частная собственность»


    Механика хорошо адаптируется на те процессы, где нужен «надзор». В нашем случае была проблема: книжки в корпоративную библиотеку порой не возвращали, и их приходилось разыскивать с собаками.

    Что сделали: передали библиотеку в безраздельное владение нашего аналитика. Так как Эмма стремится категоризировать и структурировать всё, что ей попадается под руку, та же благодатная участь постигла и библиотеку.

    image

    Книги распределены по тематическим секторам, и каждой книге присвоен свой уникальный код. Кстати, для всех, кто берет с полки книгу, действует уже другая игровая механика, эдакий квест: взял книгу, отлепил стикер с номером, приклеил на свой портрет. Прочитал, вернул стикер на корешок, а книгу в свой сектор. И без традиционной библиотечной волокиты, и книги на месте.

    Итого: видно, кто и что читает в настоящее время, книги возвращаются после прочтения и не теряются. У аналитика появилось свое «детище», за которым она ухаживает, как за комнатной орхидеей.

    7. Leaderboard из ада


    image

    Если поинтересоваться темой геймификации в интернетах, то первая же механика, на которую вы с большой вероятностью наткнетесь — это «доска лидеров», «рейтинг победителей», называйте, как угодно.

    Например, яркий пример построения приложения только вокруг лидерборда — foursquare.

    Изначально эксперимент с внедрением доски, подстегивающей мотивацию, мы провели на продажниках. Соревновательный эффект отработал на полную: за три месяца прибыль студии выросла на 12,2%. Общие трудозатраты на внедрение и контроль выполнения — порядка 4–8 часов.

    После такого успеха первой мыслью любого руководителя будет: это нужно применить ко всем! Программистам, дизайнерам, аккаунт-менеджерам и т.д.

    Изучили тематический софт. Если есть пользователи Jira — то для вас есть отдельный плагин, называется Jira Hero, который строит «таблицу самых-самых» на основании количества закрытых задач, исправленных багов и прочих «программистских» метрик.

    Но с точки зрения бизнеса то же количество выполненных задач не имеет никакого отношения к коммерческому успеху проекта. Бизнесу нужны другие механики, и мы попробовали «раздавать очки» разработчикам на основании проработанного времени, количества дохода, которое принес именно этот разработчик, количества багов в коде, количества успешно сданных проектов… Аналогичное произвели над дизайнерами и SEOшниками.

    Эксперимент не удался.

    Самая главная причина: неясность критериев оценки. Также немаловажный фактор: не все действия разработчика влияют на прибыль компании напрямую (а это самая универсальная и простая для понимания метрика).

    image

    Однако демотивация мужской половины населения студии была игрушечной, по сравнению со страстями, которые кипели среди женской.

    Несложная экономика эксперимента над «женским» SEO-отделом:

    Продолжительность эксперимента: 2 месяца.
    Финансовый ущерб: ~200 000 руб.
    Потери личного состава: 2 сотрудницы.
    Срок реабилитации моральной атмосферы: 3 месяца.

    Как общий вывод


    Руководитель должен понимать, что его сотрудники не делают плохо намеренно. Вероятно, у них на это есть какие-то объективно-субъективные причины, и ваша задача — в них разобраться, а не вводить «универсальную метрику». К слову, вводя последнюю, будьте готовы к тому, что вы разбудите в людях не желание работать лучше, а желание подстроиться под метрику, оптимизировать ее «под себя».

    Внедряя игровые механики (да и вообще что-то новое), не забывайте об уважении. Ваша задача, как руководителя, — раскрыть потенциал ваших подопечных, а не навязывать им игры, в которые никто не хочет играть.

    Сообщества геймификации:

    Погуглить:
    «47 игровых механик»

    Попробовать софт:
    Метки:
    Сибирикс 50,01
    Компания
    Поделиться публикацией
    Похожие публикации
    Комментарии 13
    • +5
      К слову, вводя последнюю, будьте готовы к тому, что вы разбудите в людях не желание работать лучше, а желание подстроиться под метрику, оптимизировать ее «под себя».

      Основная и самая ценная мысль статьи. Проблема подобных начинаний, что смещается фокус с «надо работу работать» на «надо работу работать + моя метрика должна быть хороша». Плюс, если есть минимальные поблажки кому-либо (менеджер проекта, генеральный, ...), это 100% демотивирующий фактор.
      • +7
        Плюсанул бы, да правов нету… Буквально месяц назад такая же мысль возникла после внедрения в конторе обязательной для всех отчетности: ежедневно надо вбить в систему 8 часов выполненных задач. Я и подумал: раньше надо было уметь выполнять задачи, теперь надо уметь заполнять задачи. И ведь это не одно и то же, я реально стал меньше работать после внедрения такой системы, сижу вон Хабр комментирую…
        • 0
          Вы лишь нашли причину, которая позволила вам начать не работать с полной отдачей своему делу. ИМХО.
          • 0
            Не соглашусь, 3 года назад проходил через «обязательные отчеты», так вот делаешь то, за то платят, если платят за отчеты — делаешь отчеты, а не работу. Немного поясню, для админа важно когда все работает, а не когда он работает, но тогда нечего писать в отчетах и теряется весь смысл делать работу хорошо. То-есть работаешь хорошо — ходишь на ковер доказывать что ты не верблюд, работаешь плохо — все падает, подымаешь отчет огромный и ты хороший, премии и поощрения.
            • 0
              Вы просто не были в подобной ситуации :)
              В одной конторе был штраф за опоздание: 1 минут = 10 рублей, не больше 300 рублей в день. До 4 часов — не считается прогулом) Так вот если я проспал на 20-25 минут, я спокойно завтракал, смотрел пару серий сериала и через 3 часа 30 минут был в офисе, но если бы не было бы такой дурной системы — летел бы в офис на крыльях стыда.
              • +1
                Похожая ситуация. У нас пропускная система, у каждого личная карточка, время входа/выхода фиксируется в электронном журнале. Когда кадровикам заняться нечем, они просматривают отчет и заставляют опоздавших писать объяснительные, эдакие неожиданные облавы раз в два месяца. Только вот за опоздание принимаются 5-20 минут, а позже уже в выборку не попадает, так что если опаздывать — так минимум на час.

                Вообще, всевозможные методы контроля в большинстве случаев дают эффект обратный ожидаемому. Руководство смотрит на эти методы через какую-то особую призму, либо розовые очки. Несмотря на то, что сами руководители были зачастую не так давно рядовыми сотрудниками, они умудряются быстро забыть, какую реакцию вызывают у них их нововведения. Тот же контроль за опоздавшими: все сотрудники компании с утра-пораньше, еще не добравшись до работы уже получают психологическую нагрузку в виде постоянно крутящейся в подсознании мысли — только бы не опоздать! Ботинки не чищены? Дождь пошел, надо достать куртку? Пробка? Дорога каждая секунда! Я каждый день вижу, как ускоряют шаг все наши сотрудники при приближении к дверям офиса, и сам чувствую этот утренний груз на плечах. Скорее бы ткнуть карточкой на пропускном пункте и расслабиться. Вопрос в том, а стоило ли каждый будний день так психологически напрягать каждого сотрудника? Что дороже, лишние 10 минут (не всех, а только опоздавших), проведенные в офисе или хорошее настроение сотрудника? Неужели такая овчинка выделки стоит?

                В большинстве случаев руководство думает только о измеримых показателях, а о психологической составляющей никто и не вспомнит. Как часто при внедрении очередной методики контроля участвует психолог? В большинстве компаний нет такой должности и никто не приглашает их при продумывании внутренних процессов. Да ладно психолог, попытались бы хоть поставить себя на место подопытного сотрудника, прежде чем обрушивать на его голову очередной рецепт повышения трудоспособности…
        • 0
          Вопрос по поводу Доски Дятла Вуди. В верхней строке (IDEA, ToDo, и т.д.) стикеры проходят этап от идеи до воплощения, а в нижней — просто смотрите сколько стикер продержался и оцениваете его?
        • +1
          Интересная статья, полезные ссылки в конце. Спасибо)
          • 0
            Поставил бы плюс, но нет силов =) так что напишу в комментарии: Очень порадовало наличие очень правильной мысли в выводе:
            Руководитель должен понимать, что его сотрудники не делают плохо намеренно. Вероятно, у них на это есть какие-то объективно-субъективные причины, и ваша задача — в них разобраться, а не вводить «универсальную метрику». К слову, вводя последнюю, будьте готовы к тому, что вы разбудите в людях не желание работать лучше, а желание подстроиться под метрику, оптимизировать ее «под себя».

            Все-таки если работа идет плохо, то одного только «мотивирования», особенно через рейтинги-звездочки-оценочки-планы-показатели, скорее всего будет недостаточно. Нужно искать и устранять проблемы, а не только придумывать какую морковку повесить перед осликом и колючку за осликом.
            • 0
              Пара стикеров, наклеенных прямо на стену, наглядно демонстрируют уязвимость в реализации библиотеки :)

              Календарь Niko-Niko выглядит как типичная «менеджерская» идея. Что мешает обиженному человеку воткнуть несколько красных кнопок сразу? Что мешает менеджеру быстренько убрать эти кнопки? Какие вообще действия ожидаются от человека, получившего минусы, учитывая, что он не знает, кто и за что их поставил? Допустим, я — сотрудник, который «внезапно» увольняется. У меня неудобный стул, низкая зарплата и меня бесят вездесущие плакаты «Love is...», вызывающие ассоциации с несчастной любовью в детстве. Почему вы думаете, что я пойду куда-то втыкать красные кнопки? С другой стороны, что мотивирует людей ставить зеленые кнопки?
              • 0
                У нас очень многое построено на доверии. Ничего не помешает обиженному человеку воткнуть красных точек. Так же как и выткнуть втихушку; но осадочек-то останется, и ты будешь чувствовать что что-то не так. Это обратная связь и вся фишка в этом (а не чтобы быть «в зеленом»).

                Стикеры на стене — это книги, которые взяли стажеры (караднашем подписаны их имена; думаю можно проапгрейдить систему с помощью поларойда — сделать авторегистрцию;)
              • 0
                Штуку, типа Niko Niko, не стоит делать публичной. Каждый должен знать только свои голоса, но не видеть чужие. Тогда оно может и нормально сработать.

                Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                Самое читаемое