Стратоплан
Компания
50,47
рейтинг
13 ноября 2013 в 17:56

Разное → Управленческие инструменты: Почему заказчики требуют дурацкие отчеты?

На одной из конференций произошел комичный случай. Подходит слушательница:

— Александр, есть такой вопрос: Как нам повысить уровень доверия в отношениях с заказчиком?

— А что сейчас не так с уровнем доверия?

— Ну, у нас есть команда, есть менеджер. И мы хотим, чтобы заказчик доверял команде и общался только с менеджером. А он лезет напрямую к инженерам…

— А чем это плохо? Человек сразу получает ответы на свои вопросы, быстрые коммуникации и все такое.

— Понимаете… Мы ему джуниор инженеров продаем как синьор инженеров… И нам не хотелось бы, чтобы он обнаружил этот факт.


Напомню изначальную постановку вопроса: “Как нам повысить уровень доверия в отношениях с заказчиком?”

Вот о заказчиках сегодня и поговорим. А точнее, о простом инструменте, который:
  • Поможет осознать, где находятся ваши отношения с заказчиком
  • Покажет, почему формы отчетов иногда бывают такие идиотские
  • Возможно, поможет понять причины “неадекватного” поведения заказчика




Матрица доверия и прозрачности



Да, это снова матрица 2 на 2 — впервые мы ее услышали от нашего коллеги Сергея Бережного [1], который как раз и занимается темой отношений с заказчиками. Матрица показывает, что происходит с отношениями заказчика и подрядчика.

image

A. Низкое доверие & Низкая прозрачность. Предположим, начинается новый проект, который вы искренне желаете успешно сделать, тем самым нанеся непоправимую пользу заказчику. Но заказчик вас пока не знает, и работать вы только начали — прошла пара дней. Где находятся ваши отношения с заказчиком? Скорее всего, в квадрате A.

Да, заказчик вас уже выбрал, то есть проявил какое-то минимальное доверие. Поэтому ваши отношения не на нижней границе квадрата A. Но они все равно именно в этом квадрате, если, конечно, у заказчика был уже опыт работы с подрядчиками. Те, кто когда-нибудь делал ремонт собственной квартиры, в этот момент наверняка кивают головами. :)

При всем этом каким-то образом хочется подняться в зону высокого доверия, верно? Ведь именно там:
  • Ваши идеи принимаются БЫСТРО, без двадцати пяти обоснований
  • Заказчик приходит с новыми проектами снова и снова
  • Заказчик настолько впечатлен работой вашей команды, что рассказывает про вас только ХОРОШЕЕ, что в свою очередь конвертируется в:
  • ДЕНЬГИ и карьерный или профессиональный РОСТ для всей вашей команды


Возникает естественный вопрос:

Можно ли каким-то образом сразу подпрыгнуть в квадрат D? Конечно, можно! Ведь именно для этого люди водят заказчиков в баню. Плюс именно для этого существуют отзывы и прочие референсы.

Но тут надо понимать, что нахождение в квадрате D весьма неустойчиво. Любая проблема на проекте автоматически роняет отношения в квадрат A. И тут баня уже перестает работать. А отзывы начинают даже работать против вас: “Эх, мне говорили, что ребята толковые, а на самом деле...”

Поэтому общая рекомендация — это увеличивать прозрачность и постепенно перемещаться в квадрат:

B. Низкое доверие & Высокая прозрачность. Именно нахождение в квадрате B при условии того, что есть не только прозрачность, но и РЕЗУЛЬТАТ, поднимает доверие. Человек видит, что его деньги, время, репутация, карьера используются вами на дело. И это автоматически повышает уровень доверия и передвигает ваши отношения в квадрат:

C. Высокое доверие & Высокая прозрачность. Со временем из квадрата C вы можете перебраться в D, если заказчик увидит, что наведение прозрачности требует значительных ресурсов.

История из жизни. Мой коллега и второй любитель управленческих инструментов Слава Панкратов рассказывал, как в свое время они работали на американского заказчика корейского происхождения Джина:

В какой-то момент команда выросла до 25 человек, а составление недельного отчета для созвона с Джином начало отнимать целый день.

Я как-то прибегаю на созвон, запыхавшийся такой. Джин говорит:

— Привет, чего бегаем?

— Ну как, вот сегодня целый день собирал данные.

Джин моментально становится серьезным:

— То есть, правильно ли я понимаю, что на этот отчет мой тест менеджер тратит четыре дня в месяц?

— Ну да

В этот момент он, видимо, умножает мою ставку на 8 часов и понимает, что недельный отчет стоит ему как-то очень много:

— Слав, давай попробуем жить без этой бумажки...


D. Высокое доверие & Низкая прозрачность. Нахождение в этом квадрате довольно неустойчиво. Происходит моментальное падение в квадрат A в случае:
  • Любой мало-мальски серьезной проблемы на проекте
  • Смены человека со стороны заказчика


И то, и то приводит к тому, что начинает наводиться прозрачность уже по инициативе заказчика. Так, как он считает нужным и правильным.

История из жизни. В одной знакомой IT-компании директор заставляет программистов писать объяснительные от руки, в случае когда они опаздывают. даже на 3 минуты. У директора даже есть объяснение: “Они задолбаются писать и перестанут опаздывать!”


Как сообщил нам Милтон Эрикссон, в действиях людей всегда есть позитивное намерение (иногда позитивное только для них. да), и люди действуют наилучшим из доступных им способов.

У директора есть позитивное намерение: поднять производительность компании, которая, как он считает, зависит от уровня дисциплины. А как поднять дисциплину? А вот так. Директору 25 лет, и этот способ он считает наилучшим.

То же самое и с заказчиком. Вам не нравится форма отчетов? А он, очевидно, считает ее наилучшим способом навести прозрачность в данной ситуации. Вот такой у него опыт. Извините. Довели дело до квадрата A, не предложив своего способа наведения прозрачности? Теперь наводите так, как просят.

Падение отношений из квадрата D в квадрат A неминуемо влияет и на команду. Только люди отвыкли писать отчеты, тут на — новая форма. Зачем, почему? Люди реально не понимают.

История из жизни. На одном из тренингов — рассказываем про эту матрицу. Менеджер хлопает себя по лбу: “Блин, мы 3 раза прошли по этому кругу!..”


Довольно тяжело объяснять эти вещи команде. Поэтому лучше не доводить до греха, а выступать проактивно. Давайте прямо сейчас и начнем.

Как применять инструмент? Давайте сделаем небольшое упражнение:

1. Нарисуйте где-нибудь на листочке матрицу 2 на 2 средних размеров — матрицу Доверия и Прозрачности

2. Подумайте немного и поставьте точку в тот квадрат, где по вашему мнению, находятся отношения с заказчиком вашей работы. Это может быть внешний заказчик, внутренний заказчик, соседний отдел, ваш начальник и т.д.

В самый центр ставить точку нельзя, не жульничаем. :) Будьте честны сами с собой.

3. Задайте себе вопрос: почему вы так считаете? Почему вы считаете, что ваши отношения именно там? Вы считаете, что прозрачности достаточно, а доверия нет? А почему тогда нет доверия? По каким признакам вы понимаете, что заказчик достаточно в курсе вашей работы?

Наличие отчетов не означает, что их читают, верно? Лучший способ понять, где находятся ваши отношения — спросить. Инструмент тем и хорош, что его можно использовать при встрече или созвоне с заказчиком:
  • Правильно ли я понимаю, что наши отношения находятся вот здесь?
  • Что мы со своей стороны можем сделать, чтобы увеличить прозрачность?


Что делать в случае проблем на проектах? Довольно часто спрашивают, а что же делать в момент возникновения проблем, когда уровень доверия начинает снижаться.

История из жизни. Года три назад я осуществил свою детскую мечту вывезти семью в отпуск в Америку. Мы оказались в Лас Вегасе, и конечно, нельзя было не сходить на шоу Дэвида Коперфилда. Это же кумир детства!

Купили самые дешевые билеты в последний ряд. Приходим — на входе нас встречает старенькая такая бабушка, билетерша. Пойдемте, говорит, я вас провожу на ваши места.

Приходим на свой последний ряд — там столик, стулья и такой бортик, через который детям ничего не видно. Бабушка это видит, говорит: вам, наверное, для детей понадобятся подпопники (бустеры). Да, говорю, хотелось бы. Окей, говорит бабушка и уходит.

Мы сидим, до представления 10 минут, подпопников нет. Бабушка, смотрю, проводит других зрителей. Вот, думаю, старая карга, забыла про нас. В этот момент — похлопывание по плечу. Это бабушка проходит мимо: “Не волнуйтесь, я помню про ваши бустеры”.

Две минуты до представления, бустеров нет. Думаю: ну елки-палки, все-таки забыла. Бабушка подходит: “К сожалению, бустеры унесли в химчистку и не успевают принести до представления. Но у меня есть для вас предложение. Я хотела бы вам предложить пересесть в 4-й ряд. Там нет такого бортика, и как раз есть места. Если вы не против, давайте я вас провожу.”

Конечно, мы были не против. 4-й ряд! Коперфилда во время представления реально можно было потрогать рукой.

Уходя, бабушка спрашивает: “Скажите, пожалуйста, вам еще нужны бустеры?” Я говорю, да, хотелось бы. Без проблем, говорит, сейчас пошлю за ними на соседний склад. Будут минут через 10. Через 10 минут они были.


Я полюбил эту бабушку всей душой. Меня потом долго занимал вопрос: зачем она все это делала? Но это уже к разговору про мотивацию. Но что она сделала чисто технически?

В тот момент, когда у меня возникало недовольство бабушкой, она сообщала мне о статусе работ. Общая рекомендация в случае возникновения проблем: увеличивать прозрачность и учащать отчеты — по СОБСТВЕННОЙ инициативе.

image

История из жизни. В одной компании мы проводили серию тренингов. На первом ребята жаловались на своих заказчиков:

— Понимаете, они странные. В течение квартала молчат, никаких замечаний не делают, а в конце квартала ставят нам низкие оценки.

В следующий раз мы приехали к ним через месяц. Один из менеджеров рассказал реальную историю:

— Мы как раз должны были сдавать проект, но начали этосамить сроки. Короче говоря, мы стали каждый день писать заказчику, что мы делаем, какие есть проблемы и как мы будем их решать. До этого отчеты у нас были раз в неделю или по запросу заказчика, а тут мы сами начали писать каждый день. В итоге, вчера нам прислали оценки за квартал. Наша оценка оказалась больше, чем в те кварталы, когда мы сроки не затягивали.


Падает доверие — увеличивайте прозрачность, чтобы не свалиться ниже красной черты.

Профессионально работая с людьми, которые жалуются на заказчиков :), могу сказать, что не бывает неадекватных заказчиков. Бывают заказчики, про которых мы не можем понять, почему они ведут себя именно этим образом. Когда начинаешь копаться, очень часто оказывается, что проблема именно в прозрачности. И/Или в опыте, который уже получил заказчик, работая с непрозрачными командами.

Друзья, давайте работать прозрачно. Тогда и с доверием проблем не будет.

Успехов!

Александр Орлов
Стратоплан.Ру

P.S. Полезные ссылки этой статьи:
  1. “Аутсорсинг как сервис” — авторский проект Сергея Бережного


P.P.S. В следующей статье хочется написать о простом инструменты из 4 вопросов. который помогает прояснить цели человека и помочь с выходом из квадрата высокой компетентности и низкого интереса, о котором мы писали в предыдущей статье:


P.P.P.S. Предыдущие статьи из серии “Управленческие инструменты”:


Самый последний P.S. Блог Стратоплана переехал на отдельный сайт: http://blog.stratoplan.ru — до встречи там!
Автор: @eagleson
Стратоплан
рейтинг 50,47
Компания прекратила активность на сайте

Комментарии (38)

  • +35
    Напомнило:
    image
    • 0
      :) Отличная картинка, спасибо!
    • +10
      Ты сам веришь что такое бывает?
      Opensource же!
      • 0
        Ты сам веришь что такое бывает?

        Opensource же!

        Opensource, как мне кажется, предполагает отсутствие заказчика. А это ведь памятка заказчику ;)
        • +1
          Заказчик всегда должен быть. Хорошо, когда он нематериальный, требует только правильных вещей и живет в голове… или в нескольких головах
        • 0
          Opensource — «сам себе заказчик».
        • 0
          Можно посмотреть с другой стороны: потенциальному заказчику прежде чем удовлетворять свою потребность традиционным способом (за деньги) следует посмотреть, нет ли бесплатных opensource-решений.
          • 0
            Угу. А проектирование, внедрение, обслуживание — это все бесплатно.
        • +2
          Opensource — он жеж очень разный бывает.

          Я участвовал в opensource проекте со стороны крупной корпорации. И кроме меня в этом проекте участвовало еще человек 150 от той же компании. И еще человек 15 от другой корпорации. И там заказчик вполне себе был.
          • 0
            почти всегда опенсорс за счет этого и живет. Сам сейчас пытаюсь запустить подобную схему для Semantic MediaWiki — а то на голом энтузиазме темпы разработки сильно уменьшаются
      • +1
        Opensource != бесплатно. Тот же RedHat зарабатывает на корпоративных заказах и поддержке. То что можно бесплатно брать и пользоваться — не отнимает у вас права помогать сообществу, кто чем в состоянии, хоть бы баг репортами.

        P.S. Это как торренты качать и потом сразу выключать раздачу, когда скачалось.
      • 0
        Качественно?
        • +3
          По-разному. Как и в проприетарном софте.
      • +1
        опенсорс же не всегда бесплатный
    • 0
      Еще бывает долго, дорого и некачественно. Например, когда подрядчик отдает все на аутсорс нескольким дешевым фирмам/фрилансерам.
      • 0
        Откуда тогда дорого? Другое дело, что долго может означать бесконечно…
        • +1
          Подрядчик «фасад» в Москве может 2/3 денег забирать себе, а разработку отдать студентам в регионы.
  • +25
    Воистину, матрица 2x2 подходит для аргументации чего-угодно…
    • +15
      Вот матрица, которая это доказывает
      image
      • 0
        Ржу! Матрица отличная. Побольше бы текстовых надписей к пиктограммкам :)
  • +15
    “Как нам повысить уровень доверия в отношениях с заказчиком?”

    Ну, перестать врать для начала. А как еще назвать продажу джуниоров по цене сениоров?
    • +8
      Вы удивительно проницательны!
    • +3
      Это форма ведения бизнеса, я полагаю, разве нет? Хороша она или нет — это уже эмоции. Бизнес же, не очень любит эмоции.
      • 0
        Бизнес же, не очень любит эмоции
        Отнюдь! Есть масса бизнесов, которые буквально живут на потребительских эмоциях.

        Но то что вы написали — безусловно справедливо. Внутри бизнес должен быть устроен исключительно на рациональных принципах.
      • 0
        При чём здесь бизнес к низкому доверию? Доверие или его отсутствие — это из области отношений между людьми и к зарабатыванию денег (то есть к бизнесу) имеет лишь косвенное отношение. Враньё -> низкий уровень доверия — это логичное развитие ситуации.
      • +1
        Ну смотрите, вы заказали айфон, вам привезли его, а он оказался китайской подделкой. Вы стучитесь к продавцу, а он вам «ну он звонит? фотографирует? тогда в чем претензии, у меня такая форма ведения бизнеса».

        Потом правда в реальном вы делаете chargeback по своей кредитке и в то же время paypal (абсолютно резонно) замораживает счет продавца и начинает расследование.
        • +2
          Да на фиг китайские поделки, можно просто кирпич с надписью iphone выслать, тоже отличная форма ведения бизнеса.=) Жаль что среди Российских «бизнесменов» это действительно считается нормальным. Потом ещё с таким отношением удивляемся почему у ВАЗ колеса отваливаются на ходу.
          • 0
            Не, в пути все еще будет китайская поделка, а кирпич подменит Почта России.
    • 0
      По цене — предприимчивостью. Ставить высокий рейт своим джуниорам, чтобы заказчик думал, что это сеньоры лишь по этому факту, не обман. Выдавая их за сеньоров с соответствующей ценой — введением в заблуждение с корыстными целями, мошенничеством.
  • +1
    Большое спасибо. Трудно сказать, что я узнал что-то совсем новое из статьи, но, как и многие хорошие статьи, она разложила по полочкам то, что давно знал, но не сводил воедино.

    Да, надо перестать врать. Заказчику — раз. Себе — два.
    • 0
      Спасибо, будем продолжать конвертировать мир в матрицы 2 на 2. :)
  • +1
    Ваш случай в начале статьи — это просто точнейшее описание почти всех аутсорс-контор на постсоветском пространстве!
    • 0
      Черт его знает. Лично знаем более сотни аутсорс контор в СНГ, с десятками директоров общались неформально, в том числе и по этим вопросам. Такого однозначного мнения у меня не сложилось.
      • 0
        Директор вам никогда и не скажет такого. Для того, чтобы иметь честное представление о компании, нужно в ней поработать сеньор-девелопером или менеджером какое-то время, и посмотреть сколько на тебя пихают джуниоров, чтобы ты их выдавал за сеньоров. Не знаю как в других странах, но в Минске так делают все без исключения. Кто-то чуть честнее, кто-то менее честно. Т.е. заказчики обычно выставляют требование — опыт .NET от 5 лет, а есть парень, который годик уже неплохо разрабатывает, ну как его не продать по рейту $30 в час. А что английского не знает и сам не писал никогда больших проектов — так надо же с чего-то начинать?

        Я к тому, что был когда-то и таким парнем, и старшим коллегой такого парня, и пм-ом проекта, состоящего из таких парней.
  • 0
    У меня вопрос есть:

    Повышение прозрачности требует трудозатрат (на то самое составление отчетности).
    Заказчик (обычно) не готов сказать, что ему нужнее — прозрачность или соблюдение сроков.
    Ему нужно все и одновременно (и по возможности бесплатно).

    Как решать конфликт ресурсов по задачам «сделать дело» и «показать красивую бумажку»?
    • 0
      Имхо, ответ на вопрос «Как решать конфликт ресурсов» — «Обсуждать с заказчиком». Какая именно красивая бумажка ему нужна? Насколько красивая? Что в ней должно быть? Может быть, ему вообще нужна не бумажка, а чтобы вы ему звонили каждый день и рассказывали, то происходит.

      Если кто-то не готов сказать, что нужнее, или кто-то не знает, сколько времени займет составление отчета, то универсальна формула «давайте попробуем и через Х дней вернемся и посмотрим, работает оно или нет». Почти все, правда, потом забывают через Х дне вернуться и посмотреть.

      Имхо, как-то так.
      • 0
        Заказчик обычно не готов сказать «хрен с ними, со сроками». В случае диктата заказчика (например, внутреннего) я вообще не вижу пристойных вариантов повышения доверия.
        Ситуация, на мой взгляд, переходит в цугцванг. Начнешь повышать доверие — провалишь сроки. Перестанешь повышать доверие — ситуация еще ухудшится.
    • 0
      Внести сразу в сроки составление отчетов.

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

Самое читаемое Разное