Как обсуждать деньги на собеседовании, если вы кого-то нанимаете и немного про работу с людьми

    Друзья, спасибо за комментарии к статье “Как обсуждать деньги на собеседовании: стратегия переговоров для соискателя”. В перерыве между тренингами нам удалось поймать Дмитрия Коткина, руководителя наших переговорных программ, чтобы он осветил тему обсуждения денег на собеседовании со стороны нанимателя:



    Честно признаться, не встречал раньше приема “Включение в жизнь компании” кроме как в виде экскурсии по компании. Но идея, имхо, интересная. В любом случае, будем благодарны за вашу обратную связь.

    А под катом ответы на вопросы в статьях про обсуждение денег + небольшое размышление о том, почему возникает чувство несправедливости при пересмотрах зарплат.

    Случай из жизни. На одной из моих первых работ как-то возникла возможность поднять зарплаты сотрудникам. Компания находилась в той стадии зрелости, когда пересмотр зарплат производится методом ленинского прищура (прищуриваешься так и смотришь, кому на сколько поднять).

    И вот я (опытный менеджер, уже год как!) примерно прикинул, кому поднять на $200, кому на $100. Все расписал, отдал директору и довольный собой вернулся к работе.

    Наконец, настал день, когда всем выплатили новые зарплаты. И этот день стал для меня очень хорошим уроком. Потому что прямо с утра в мой кабинет вломился Паша. Паша задал вопрос, к которому я был не очень готов:

    — Саш, а почему всем подняли зарплату на $200, а мне на $100.
    — Паш, во-первых, не всем на $200, а во-вторых, а за что тебе поднимать зарплату на $200? Ты за последние полгода не показал чудес в написании тестов
    — Как за что?! Я последний месяц висел на телефоне с заказчиком, решал его проблемы по проекту XYZ, помогал тамошним коллегам запустить наши тесты…

    Начали разбираться… Через короткое время я понял, что очень многих задач Паши я просто не вижу. И ладно бы, они должны были быть в плане, так нет… Что, в общем, не удивительно, когда твоя команда составляет под 20 человек, ты пытаешься всеми руководить, плюс обладаешь колоссальным управленческим опытом в один год.

    Хорошо что Паша пришел, мы все выяснили, и восстановили справедливость. А мог ведь не прийти. И я бы потом внезапно неожиданно для себя потерял хорошего инженера, который по уходу справедливо начал бы рассказывать всем вокруг, какой я не очень хороший менеджер.


    Эту достаточно типичную историю можно проиллюстрировать следующей диаграммой. Чтобы ее построить, нам понадобится ввести две переменные (измеряемые в неизвестных науке попугаях):
    • Ожидание сотрудника, как его должен оценить менеджер
    • Реальная оценка менеджером сотрудника


    Как расходятся ожидания сотрудника и оценка менеджера

    Мы можем утверждать, что с некоторой погрешностью в момент приема на работу эти вещи совпадают. Менеджер протягивает человеку предложение о работе (офер), где написано: “Дорогой друг, мы тебя оцениваем вот в столько денег”. Сотрудник какое-то врем размышляет, после чего ставит подпись: “Согласен!”

    Что происходит дальше? Дальше начинается работа. Человек что-то делает хорошо, менеджер думает: “Молодец!“ А потом однажды сотрудник не делает то, что пообещал Например, не прогоняет три теста.

    Менеджер думает: “Вот же нехороший человек, обещал — и не сделал!” И ставит сотруднику минус в карму. Сотрудник про себя тоже что-то думает… Что именно? “Ну, тесты не прогнал, ЗАТО помог коллегам с билдом!” То есть, ставит себя плюсик в карму.

    Вы замечали, что свои промахи и промахи других людей мы оцениваем немного по-разному? Если мы куда-то опаздываем, то достаточно редко мы говорим себе: это потому что я не обязательный и не пунктуальный человек. Виноваты обычно пробки, серая ветка метро и прочие обстоятельства.

    Если же кто-то опаздывает к нам (особенно на собеседование) мы тут же делаем вывод о характере человека: не обязателен и вообще не уважает время других людей. Поэтому в том, что сотрудник и менеджер расходятся в поведении сотрудника нет ничего особенно удивительного.

    Дальше сотрудник приносит какую-то идею. И думает про себя: “Ну вот, идею принес толковую” Менеджер в этот момент думает: “Лучше бы тесты гонял, лучше бы работал”.

    Где-то их мнения пойдут в одну сторону, где-то снова разойдутся. Что-то будет озвучено, что-то так и останется в голове менеджера.

    И вот они встречаются через полгода или год в момент пересмотра зарплаты:

    image

    И менеджер озвучивает свое решение: “По результатам работы мы решили дать тебе X денег.” Какое чувство в этот момент возникает у сотрудника? Зависит от разрыва X и Y, но если это разрыв большой, то это будет чувство НЕСПРАВЕДЛИВОСТИ.

    image

    Несправедливость возникает тогда, когда ОЖИДАНИЯ расходятся с РЕАЛЬНОСТЬЮ.

    Случай из жизни. Один знакомый директор компании как-то поделился такой историей (далее от первого лица). Полтора года назад нанял я нового инженера. Человек оказался классный! Сразу вписался в команду, сразу начал жечь! У меня такое вообще было первый раз, это было реально круто!

    Через пару месяцев наступила пора выплаты годовых бонусов. Я всем распихиваю по три штуки баксов в конверты и думаю: сколько дать человеку? С одной стороны. он отработал всего два месяца… С другой стороны, человек реально жгёт. Дай, думаю, сделаю ему хорошо — короче, положил ему тоже три штуки. Даю человеку конверт — тот обрадовался страшно…

    Проходит год. Раздаю всем конверты с тремя штуками. Даю этому инженеру конверт, он туда заглядывает и разочарованно так:

    — А чего так мало?
    — Почему мало-то?
    — Ну как… Тогда я два месяца отработал, и было три штуки, а теперь отработал 12 месяцев, и снова три штуки… Где справедливость?!
    — Так я тебя тогда просто поощрить хотел…
    — Ясно… Похоже, покупку коттеджа придется отложить…

    Как человек это объяснял жене — я не знаю…

    Еще раз: несправедливость рождается в результате расхождения ожиданий и реальности. (Кстати говоря, именно поэтому, основное правило формальных аттестаций в крупных компаниях заключается в том, что оценка человека не может быть для него неожиданной.)

    Что интересно, эта диаграмма имеет ровно и обратную силу. В момент действий руководства компании и самого менеджера, сотрудники о руководстве что-то думают. И менеджеры о себе тоже что-то думают. Причем думать они могут как в одном направлении, так и в весьма разных.

    К чему приводит этот разрыв? К тому, что очень верно охарактеризовал Роберт Саттон: “Люди приходят работать в компанию, а уходят от конкретного менеджера.”

    Какие из всего этого мы можем сделать выводы?

    Вывод №1. На старте работы проясняйте ожидания.

    “Что мне нужно сделать, чтобы вырасти до ...” — именно про это. Это просто одна из формулировок прояснения ожиданий. Правила игры хорошо бы знать в самом начале. А если их никто в компании не знает, то вот неплохая точка, чтобы их сформулировать и согласовать.

    Вывод №2. Общайтесь со своим начальником 1:1 хотя бы раз в две недели.

    Когда вы последний раз спрашивали своего руководителя, что он думает о вашей работе? Вы можете надеяться, что если что-то пойдет не так, он придет и скажет. Но надежда — не самый устойчивый план.

    Встретьтесь и поговорите. За всю историю наших тренингов был ровно один случай, когда человек получил на такой встрече жесткий негатив. Он тут же уволился. И хорошо, что поговорил. Иначе он мог бы тратить свое время, силы, энергию впустую.

    3. Если вы кем-то руководите, общайтесь со своими сотрудниками 1:1 хотя бы раз в две недели.

    Мы постоянно проводим исследования — 80% менеджеров не общаются регулярно со своими сотрудниками один на один. Многие встречаются раз в полгода или раз в три месяца.

    Послушайте, за полгода с человеком может случиться слишком много всего. Ему может стать интересна работа, и его может от неё стошнить. Человек может жениться и развестись. Он может быть не согласен с организационными изменениями, и искренне не понимать, для чего нам понадобились эти новые идиотские отчеты.

    На производительность, мотивацию человека, на удовольствие, которое он получает от работы, могут влиять слишком много факторов, которых мы не видим. Мы на человека смотрим сквозь дверной глазок планов, щелочку системы контроля версий и форточку джиры, пытаясь по ним составить свое мнение о человеке.

    (Если интересна конкретика, то довольно неплохо, как нам кажется, удалось осветить инструменты для встреч 1:1 в бесплатном видео-курсе “Управленческие инструменты” (доступен за регистрацию))

    4. Если вы хорошо делаете свое дело, то текущее место работы уже имеет как минимум два преимущества перед новым.

    • Репутация в глазах руководства
    • Авторитет в глазах коллег

    Из этого следует много приятных вещей, таких как:
    • Вам нужно тратить меньше сил на убеждение людей в своих идеях
    • К вам применяется меньше контроля
    • Случается меньше конфликтов

    Кроме того вы понимаете, чего от кого ждать и можете планировать свои действия, коммуникации, ожидания. На новой работе многие вещи обнулятся. Ради чего — ради денег? Не стоит ли вначале обсудить сравнимые деньги на своем месте работы, сохранив репутацию и авторитет?

    5. “Можно ли делать что-то в нашей компании, чтобы зарабатывать такие деньги?” — просто вопрос.

    Это не обязательство “давайте я буду работать в 2 раза больше”. И это не про объем работ. Это про тип работы. Может быть (и скорее всего), такие деньги в вашей компании зарабатывает человек на другой позиции.

    Это точка обсуждения. Потому что если в вашей компании такие деньги нельзя зарабатывать принципиально, то никто не заставит вас работать 16 часов в день.

    6. Если у вас сейчас есть ощущение, что вас недооценивают — обсудите это.

    Назначьте встречу 1:1 с начальником и подготовьте ФАКТЫ и ДАННЫЕ, почему вы считаете, что вас недооценивают. Кроме самих фактов подумайте над влиянием, которое ваши результаты оказывают на работу проекта, команды и компании.

    Хорошие формулировки при разговоре:
    • “У меня сейчас ощущение, что моя работа недооценена. Не в плане, что собираюсь уходить, но это ощущение, честно — влияет на работу. Поэтому и пришел обсудить.”
    • “Возможно, не вся моя работа видна, давай я расскажу, что делалось...”
    • “Понимаю, что пересмотр зарплаты — непростая тема, но что ты по этому поводу думаешь?”

    Не стоит ждать НЕМЕДЛЕННОГО эффекта от разговора, потому что действия начальника зависят от многих обстоятельств, например, от системы пересмотра зарплат в компании. Кроме того, ему нужно будет каким-то образом убедить директора расстаться с деньгами. А для директора эта новость будет, скорее всего, неожиданной. И вашему начальнику понадобятся время, чтобы подобрать аргументы. Чего стоит ждать? Стоит ждать от начальника КОНКРЕТНЫХ обещаний по поводу его действий.

    7. По поводу обсуждения денег в начале собеседования или перед собеседованием — все зависит от востребованности.

    В начале карьеры бизнес-тренера я выступал везде, куда приглашали. Это сейчас мы начали перебирать харчами, потому что количество приглашений превысило лимит по доступному времени. А тогда я был рад любому приглашению, даже выступить бесплатно на встрече сообщества тестировщиков правых кнопок города Старый Оскол. Потому что я рассказывал людям полезные вещи и знал, что рано или поздно, это вернется — люди растут, у них появляются новые возможности.

    Если у вас сейчас нет предложений по работе, и нет уверенности, что вы его легко получите — идите на любую встречу. Даже если вы людям понравитесь, но они не смогут предложить вам сейчас устраивающих вас денег, они вас запомнят. И позовут тогда, когда деньги у них появятся. Или пригласят с консалтингом, что тоже неплохо.

    Если же сейчас у вас есть предложения, или есть твердая уверенность в собственной стоимости, то хорошей формулировкой имхо будет: “Признаться, сейчас у меня есть несколько приглашений на собеседования, и приходится расставлять приоритеты по времени. Не могли бы вы обрисовать в двух словах обязанности и рамки зарплат для этой позиции?”

    Это нормальная формулировка, потому что ею вы ОБЪЯСНЯЕТЕ, ПОЧЕМУ вы заводите разговор про деньги.

    На одном из тренингов нас как-то спросили: “Какие вопросы нельзя задавать заказчику?” Этот вопрос взогрел мне мозг. Я никогда раньше про это не думал. А потом, как мне кажется, нашел ответ. Нельзя спрашивать вопрос, если ты не можешь объяснить, зачем ты его спрашиваешь.

    Так и здесь: “у меня есть несколько приглашений на собеседования, и приходится расставлять приоритеты по времени”. У вопроса должна быть причина, почему вы спрашиваете. Чтобы человек не подумал, что вы думаете только о деньгах.

    Вместо заключения

    Получился довольно длинный ответ на те вопросы, которые бросились в глаза в постах про обсуждении денег:

    Кто-то скажет, что ответы частью не про то, и мы действительно ушли в тему работы с людьми. Но наверное, это не случайно, поскольку, по нашему мнению, все эти вопросы слишком тесно взаимосвязаны. Надеемся, все эти размышления оказались полезны и позволили сделать правильные выводы про свою реальность. В любом случае успехов и будем рады вашей обратной связи!

    P.S. Друзья. ЗАВТРА мы таки выпускаем в свет наш новый продукт по переговорам “Справочник переговорщика”. Крайние три статьи писались как раз в момент его досоздания. Приглашаем всех, кто хочет разобраться с темой переговоров в форму предварительной регистрации (которая дает доп.бонусы и специальные условия на участие.)
    Стратоплан 49,11
    Компания
    Поделиться публикацией
    Комментарии 55
    • +15
      Всегда с удовольствием читаю ваши посты и нахожу много полезного. Наверное потому что в последнее время подумываю «сменить своего менеджера». Пара последних постов очень помогла в плане понимания того где ты в роли ведущего, а где наоборот.
      • +52
        Иван, я тоже читаю хабр.
        Зайди ко мне в кабинет, надо поговорить.
        • +11
          Ашот Моисеевич,
          нам с Акакием Ананиевичем тоже очень понравилась статья и, особенно, Ваш интерес к Хабру в свободное от работы время.
          Ждём Вас у нас наверху после обеда.

          П.С. Постарайтесь не попортить Ивана.
          • +7
            Ну вы даете, я аж чуть не поперхнулся… :)
            • +16
              Я уже был готов в соседний кабинет стучаться, но вовремя залез в профиль…
              • –3
                Если бы это написал действительно Ваш руководитель, имхо, валить от него надо было бы сразу и без разговоров.
                Нормальный сам бы подошел, завязал разговор и плавно и ненавязчиво перешел бы к проблемным вопросам. А тут как конченный мудак — вызывает на ковер.
        • +11
          В свое время отец (тогда только начинающий карьеру руководителя) мне сказал фразу, которую я запомнил на всю жизнь, и которая предельно четко иллюстрирует обычные отношения начальника и подчиненного: «Куда солдата ни целуй — у него везде.опа». Что бы руководитель не делал для подчиненного, у того всегда найдутся претензии (и, естественно, вице верса). Поэтому главный принцип, как справедливо указано в статье — надо чаще общаться. Чтобы претензии эти просто не успевали вырасти и превратиться в полноценный конфликт.
          • +1
            20 человек в подчинении. Время общаться есть?

            А так, вообще, да — руководитель должен быть в курсе.
            • +2
              20 человек обычно выстраиваются в формальную или неформальную иерархию. Фактически в прямом подчинении оказываются всегда от 2 до 7 человек — с ними и надо встречаться. Руководить 20 людьми в прямом подчинении мало реально без опасности в скором времени сойти с ума. :)
              • 0
                По-моему, принцип тут в том, чтоб общаться именно с каждым, беря на себя частично функции HR- или people-менеджера.

                А именно осуществлять текущее руководство — да, можно сойти с ума, особенно без адекватных средств формализации и учёта…
                • +1
                  20 человек в прямом подчинении — много, очень много. На управление именно проектом времени не останется. А если менеджер — скорее, прошу простить мне это бесчеловечное слово :), ресурсный, то тогда да, с каждым лично.
                  • 0
                    «Менеджер не нужен» из коммента ниже и «менеджер — скорее ресурсный» (слово, по моему, если и не «бесчеловечное», то, по крайней мере, «формалистическое») это не то чтобы почти синонимы, но где-то так. Тоже может где-то применяться…

                    20 человек по полчаса «ежедвухнедельно» — это 1.25 дня, 1/8 рабочего времени. В принципе, на мой взгляд, можно само руководство работой осуществлять с использованием сложившейся «формальной и неформальной иерархии» (к тому же, если структура «проектно-матричная», то подчинённость нередко двойная), а «1:1» оставить себе.
              • +1
                Нет времени общаться — придется тратить время на интервью новичков.
                • 0
                  А зачем столько? Имхо стоит выделить из этих 20 четырёх лидеров, дать им по 4 из оставшихся 16 в подчинение — и проблема наполовину решена!
                • +1
                  И не это ли скрывается под зарубежным названием «1:1»?
                • +2
                  Друзья, вопрос по видео. Я давно не участвовал в собесеседованиях в качестве соискателя, в основном я собеседую людей. И у меня вопрос, действительно ли в условиях, когда у Вас нет очереди и соискателей и у соискателя больше оферов — общение может идти так:

                  — А на 140 пойдешь?
                  — Да
                  — А на 135?
                  — …
                  — А на 130?
                  • +13
                    — А на 140 пойдешь?
                    — Да
                    — А на 135?

                    Здеcь обычно я прощаюсь, мой принцип — не работать с козлами. Если с первой встречи начинают отжимать — обязательно продолжат и дальше.
                    • +1
                      Раньше я думал примерно так же, но со временем начал это воспринимать без негативного окраса. Ну пробует человек сэкономить деньги своей компании — ну и на здоровье. Кто мешает не соглашаться на меньшие деньги?

                      Тут мне кажется, есть еще нюанс, что этот потенциально неприятный для программиста разговор может вести HR, а «жить в компании» придется с менеджером. Компания — она не однородна. Там очень разные люди внутри.
                      • +10
                        Это не неприятный разговор, а, скорее, непонятный. Если прозвучала условная цифра 140, и я на нее согласился, с моей точки зрения, deal is done, дальше можно обсуждать только срок выхода на работу и график отпусков.
                        А если вдруг звучит цифра 135 — это не является бизнес-поведением, ибо ценовые переговоры после принятия оффера есть моветон.

                        В другую сторону завернуть разговор тоже можно:

                        — хочу зарплату 140 тыщ
                        — ок, даём
                        — а за 6-часовой рабочий день?
                        • +1
                          кстати, супер-стратегия! Отличный контрход! Плюсую в карму :)
                      • +1
                        Что мешает просто ответить «нет»?
                        • +3
                          Опыт.
                          • 0
                            Все как обычно рекрутер скатывается к поиску минимальной планки по зарплате работника.

                            И в помощь вступают манипулятивные технологии (завуалированный развод):

                            1) пообещать деньги в будущем
                            да кто ж поведется на это ?! вроде бы обсуждается наем крутого спеца с 28 оферами на руках
                            при этом упоминается о среднем стаже в компании 1-3 года, ах да если терпение лопнет и вы уволитесь на 3й год, то бонус как раз должен быть на 4й год

                            2) вызов
                            если под этим подразумевается тестовое задание, то оно не должно занимать много времени и не извлекать коммерческую выгоду бесплатно.
                            Как практика допустима, только мало кто подразумевает платить.

                            3) повысить стоимость сотрудника
                            Если контора не в состоянии достойно заплатить есть ли у нее репутация, которая повысит стоимость в будущем — большой вопрос. Перекликается с п1.

                            4) создать отношения
                            опять вопрос про стаж в одной компании, нельзя заранее предсказать какие люди будут окружать как в этой так и в других компаниях,
                            да, могут подогнать лояльных провести экскурсию по компании, но в последствии то все равно выявится реальное положение. Ну и при средней продолжительности работы в компании 1 год говорить об отношениях как-то странно, это точно не японская модель.

                            На практике есть еще трудноразрешимые факторы.
                            Если компании нужен крутой Вася, а хочет денег он больше его начальника Пети то это запускает новый виток, уже от Пети. Петя теряет мотивацию эффективно управлять Васей.
                            Горизонтальный рост увы редкое явление.
                      • 0
                        Можно и в обратном порядке потролить:
                        — На какой оклад вы рассчитываете в нашей компании
                        — 140
                        — ну хорошо, это возможно
                        — а на 145?
                        — …
                        — а на 150?
                      • –2
                        Друзья, вроде эпоха индустриализации уже прошла, старые шаблоны должны быть не так сильны, и вовсе не актуальны, но я вокруг снова и снова сталкиваюсь с подобной информацией, разбором отношений начальник — подчиненный, кто кому сколько и чего должен и тд. Я стараюсь активно бороться везде где могу дотянуться с ролью менеджера, и вообще с полезностью, необходимостью в менеджере. Почему? В статье есть цифра 20 человек в подчинении — много, за всеми не уследишь, вот и не видел что там Вася делает, а оказывается таки да, работает. Слушай, а разве не для этого тебя сюда наняли и ты работаешь уже год, чтобы чётко знать кто что делает либо может делать чтобы повысить их продуктивность или сладить их работу. Но нет, ты считаешь что твоя роль — прищуриться орлом и подумать кому сколько накинуть денег и быстро пойти отчитаться перед директором? В этом твоя важность? Прищуриться? Или сбегать к директору выслужиться? А чем занят твой подчиненный ты не знаешь, поэтому зачем ему накидывать 200 долларов. Поэтому в большинстве своем менеджеры не нужны! Ранний Брин был против менеджеров, всегда с этим явлением пытался бороться, но увы компания стала большой и руководители на местах потребовались. Есть примеры успешных компаний в которых все работают параллельно, менеджеров нет. Я считаю что коллективы меньше 60-80 человек могут быть саморегулируемыми, менеджер не нужен. Статься наполнена примерами, расскажу еще один свой:
                        В одной компании, в которую меня занесло, был отличный но жадный владелец, и «ровный» менеджер.
                        Менеджер считал что его роль — снять деньги в банке и раздать зарплату со словами, я вам плачу, отчитываться перед владельцем, участвовать в совещаниях, напоминать кто здесь главный, расставлять столы работников тк, чтобы было видно что они делают.
                        На самом деле его обязанности были следить за работой офиса, наполнением кухни, своевременной передачей денег сотрудникам, помощью в организации рабочего пространства для качественного рабочего процесса.
                        Да, это то что он в принципе делал, но он все делал на изнанку. И продолжает делать.
                        Почему так сложилось что он до сих пор продолжает работать в таком ключе? Потому-что жадному владельцу все подходит, офис стоит для него не 40к в месяц, а 15к — профит. И да, он готов из-за этого закрыть глаза на то что менеджер не справляется со своими обязанностями, даже не понимает их.
                        Чем это было чревато для компании? Тем что в своем сегменте она потеряла 80% клиентов в пользу других, новых конкурирующих компаний, которые были основаны, когда рынок был уже разделен.
                        Прибыль владельца с этого бизнеса упала соответственно на 80%.
                        Кто выиграл от этого? Правильно молодые конкуренты, которые до сих пор работают без менеджера и понимают суть процессов, хотят и умеют их строить.
                        • +6
                          менеджер не нужен

                          Это вы сейчас Valve описали, где менеджер не нужен потому что берут лучших людей.
                          А на рынке это не работает, потому что нужно выгребать конюшни и потому что 100% первоклассных специалистов в твоей команде никогда не будет. Вот для таких сотрудников и нужны погонщики. Поверьте, если бы менеджеры были не нужны то их бы давно не было нигде.
                          • +3
                            Давайте определимся, кто такой менеджер и чем он занимается, а потом будем говорить, нужен он или нет. Менеджер, который двигает столы, наверное, и не нужен. Менеджер, который постоянно напоминает, кто здесь главный, наверное, тоже. А вот по поводу ненужности хорошего менеджера я бы поспорил.

                            Если инженер жалуется, что ему днем солнце светит в монитор и мешает работать, то хороший менеджер должен прикинуть, как решить эту проблему — потому что сам работник в этом не особо заинтересован (он как будет получать свою сотку в месяц, так и будет, мебель двигать за те же деньги он не нанимался), а у руководителя бизнеса хватает и других задач. Если пришла новая группа работников и они жалуются, что старый код ни хрена не документирован и в том, как он работает, сам черт ногу сломит, это две проблемы менеджера — организовать обучение и наладить процесс документирования (плюс провести анализ необходимости рефакторинга). Если работники жалуются, что зарплата приходит то первого, то пятого, то двадцать второго и сразу за два месяца — это проблема менеджера, требуется пойти к руководству и решить этот вопрос, в случае невозможности — наладить диалог между работниками и руководством и найти устраивающее всех решение.

                            В моем понимании, хороший менеджер — это тот, кто разгребает навоз, чтобы всем остальным было максимально комфортно работать. Хороших менеджеров очень мало, но я не думаю, что это делает их ненужными.
                            • +2
                              Слушай, а разве не для этого тебя сюда наняли и ты работаешь уже год, чтобы чётко знать кто что делает либо может делать чтобы повысить их продуктивность или сладить их работу. Но нет, ты считаешь что твоя роль — прищуриться орлом и подумать кому сколько накинуть денег и быстро пойти отчитаться перед директором? В этом твоя важность? Прищуриться? Или сбегать к директору выслужиться?


                              Мне кажется, родовая травма ключевая особенность нашей отрасли в другом. Очень часто менеджером (или человеком, фактически играющим его роль) назначают лучшего технического специалиста. Это ведет к нескольким негативным последствиям:

                              1. В этот момент компания теряет хорошего специалиста и приобретает не опытного менеджера, поскольку по исследованиям, который встречались, переключение сотрудника в режим менеджера (когда ты отвечаешь за результаты не только своего труда) занимает от полугода до 2 лет.

                              2. Мы все в сложные моменты интуитивно фокусируемся на том, что умеем делать хорошо. Поскольку жизнь нам помогает в подкидывании сложных моментов, то на работу с людьми времени и желания не остается. Многие менеджеры продолжают кодить, тестировать — делать то, в чем они были сильны как инженеры.

                              Нельзя сказать, что инженер, став руководителем, должен немедленно бросать заниматься техническими вещами. Правильный баланс зависит от компании, специфики и пр., но по нашим наблюдениям системной работой с людьми в большинстве компаний не занимается НИКТО. (Не всем компаниям это и нужно в равном объеме, но все равно картина удручающая с точки зрения менеджера, и показывающая непочатый край работы с точки зрения тренера. :))
                              • 0
                                >А чем занят твой подчиненный ты не знаешь, поэтому зачем ему накидывать 200 долларов.

                                А без менеджера и эти жалкие 200 не получишь от владельца, который и в офисе то не появляется.
                                • +3
                                  Если отсутствует контакт — проще найти другую работу.
                                  • 0
                                    особенно на нашем перегретом рынке :)
                              • +2
                                «Управленческие инструменты» чем-то неуловимо напоминают Manager Tools.

                                Всем интересующимся темой управления советую прослушать набор подкастов под названием Manager Tools Basics. Подкасты на английском, но простом и внятном.

                                Есть также отличный сайт Manager Tools Podcast Explorer, на котором все подкасты сгруппированы по категориям и есть поиск.

                                Вкратце:

                                4 основных инструмента: 1:1, обратная связь, коучинг и делегирование. Каждый из них проработан целиком и полностью, начиная от «зачем нужен» и заканчивая «а что делать, если...». Самое ценное в них, на мой взгляд, то, что по каждому инструменту чётко расписан алгоритм того, КАК его применять и почему именно так.

                                Например, по 1:1:

                                1. Проводится раз в неделю, с каждым своим непосредственным подчинённым. Если подчинённых много — раз в две недели, но не реже.
                                2. Проводится всегда в одно и то же время. Соответственно, придётся строить своё расписание вокруг ваших 1:1. Про то, как это делать, есть отдельные подкасты.
                                3. Время начала согласовывается так: пишется письмо всем, в котором описан ваш вариант расписания. Далее он уточняется с каждым индивидуально.
                                4. Продолжительность — 30 мин. Первые 10 минут вы говорите о том, что интересует подчинённого, вторые — о том, что интересует вас, третьи — о будущем подчинённого в компании. На практике, обычно последняя десятиминутка растворяется в первых двух.
                                5. Результаты 1:1 записываются на отдельном листке (формат есть на сайте) и затем применяются вами в дальнейшей работе.
                                6. Если ваш начальник не понимает, зачем вам нужные 1:1 с подчинёнными в таком формате, ему говорится что-то вроде «Плох тот менеджер, который не может уделить своему подчинённому полчаса в неделю»

                                • +2
                                  Спасибо за ссылку. Manager Tools как-то краем глаза смотрел, но сильно не всматривался. Надо будет таки присмотреться.

                                  По шагам для 1:1 алгоритм хороший, есть замечание по 6-му пункту:

                                  Если ваш начальник не понимает, зачем вам нужные 1:1 с подчинёнными в таком формате, ему говорится что-то вроде «Плох тот менеджер, который не может уделить своему подчинённому полчаса в неделю»


                                  Эта фраза сработает, если вы являетесь авторитетом для своего начальника. В противном случае она имхо скорее вызовет раздражение: «Кто меня учит?!» Имхо фраза типа: «Я бы хотел узнать, что ты думаешь про мою работу + донести, как мне все видится» будет уместнее.

                                  Точно также, у многих есть вопрос, как внедрить встречи 1:1 для своих подчиненных. Потому что если начать это делать без объяснения, то это может быть воспринято как вызов на ковер или: «Ааа, наш опять Хабра начитался, сейчас его через пару дней попустит и станет обратно нормальным человеком...»

                                  В этом случае, имхо гораздо будет уместной фраза: «Я тут узнал про вот такой инструмент, мне он показался полезным. Давай попробуем...»

                                  Опять же, по нашему опыту примерно половина менеджеров останавливается после первого раунда встреч 1:1. Чтобы они работали, на шаге 5 должны быть записаны действия (кто, что, когда), и они должны делаться. Чем быстрее, тем лучше. Если шаги делаются, доверие к 1:1 как инструменты растет. Если не делается — инструмент умирает естественной смертью.

                                  Такие вот небольшие комментарии родились. :)
                                  • 0
                                    Если ваш начальник не понимает, зачем вам нужные 1:1 с подчинёнными в таком формате, ему говорится что-то вроде «Плох тот менеджер, который не может уделить своему подчинённому полчаса в неделю»
                                    Эта фраза сработает, если вы являетесь авторитетом для своего начальника. В противном случае она имхо скорее вызовет раздражение: «Кто меня учит?!» Имхо фраза типа: «Я бы хотел узнать, что ты думаешь про мою работу + донести, как мне все видится» будет уместнее.


                                    Я не совсем понятно написал, прошу прощения. Тут ситуация следующая: я, как менеджер, ввожу 1:1 со своими подчинёнными в описанном формате. И у моего начальника возникают вопросы на тему необходимости и применимости именно такого формата общения с моими подчинёнными. Вопросы могут быть вот почему: 30 минут времени на одного сотрудника, это 3.5 часа в неделю, если сотрудников 7, т.е. по сути полдня в неделю. И вот чтобы обосновать эти полдня и применяется указанная фраза.

                                    Вы, как мне кажется, восприняли фразу как указаниесвоему непосредственному начальнику проводить с вами 1:1. Этого делать нельзя ни в коем случае, об этом есть в подкастах. При этом, с начальником таки надо регулярно разговаривать наедине, и способ этого добиться тоже есть в подкастах.

                                    Точно также, у многих есть вопрос, как внедрить встречи 1:1 для своих подчиненных. Потому что если начать это делать без объяснения, то это может быть воспринято как вызов на ковер или: «Ааа, наш опять Хабра начитался, сейчас его через пару дней попустит и станет обратно нормальным человеком...»

                                    В этом случае, имхо гораздо будет уместной фраза: «Я тут узнал про вот такой инструмент, мне он показался полезным. Давай попробуем...»


                                    На сайте MT есть форма письма о вводе 1:1. Я сделал для себя перевод, если надо — могу поделиться.
                                    И да, меня таки попустило, хватило месяца на два где-то :) Сейчас вот опять собираюсь вернуть.

                                    Опять же, по нашему опыту примерно половина менеджеров останавливается после первого раунда встреч 1:1. Чтобы они работали, на шаге 5 должны быть записаны действия (кто, что, когда), и они должны делаться. Чем быстрее, тем лучше. Если шаги делаются, доверие к 1:1 как инструменты растет. Если не делается — инструмент умирает естественной смертью.


                                    Именно так! Шаблон для записи результатов тоже есть на сайте. И да, действия должны делаться. Именно поэтому при кажущейся простоте 1:1 требуют от менеджера полной самоотдачи.
                                    • 0
                                      Я не совсем понятно написал, прошу прощения. Тут ситуация следующая: я, как менеджер, ввожу 1:1 со своими подчинёнными в описанном формате. И у моего начальника возникают вопросы на тему необходимости и применимости именно такого формата общения с моими подчинёнными. Вопросы могут быть вот почему: 30 минут времени на одного сотрудника, это 3.5 часа в неделю, если сотрудников 7, т.е. по сути полдня в неделю. И вот чтобы обосновать эти полдня и применяется указанная фраза.


                                      Спасибо, теперь понял!

                                      На сайте MT есть форма письма о вводе 1:1. Я сделал для себя перевод, если надо — могу поделиться.


                                      Был бы благодарен, полезная тема.
                                      • +2
                                        30 минут времени на одного сотрудника, это 3.5 часа в неделю, если сотрудников 7, т.е. по сути полдня в неделю. И вот чтобы обосновать эти полдня и применяется указанная фраза.
                                        Спасибо, теперь понял!

                                        Да не за что. Недавно, кстати, был подкаст, полностью посвящённый именно этому моменту (что ещё раз говорит о глубине проработки каждого инструмента): Boss One-on-One Pushback

                                        Был бы благодарен, полезная тема.

                                        Пожалуйста. Оригинал — тут.

                                        Василий,
                                        я решил начать проводить с тобой (и остальными начальниками отделов)
                                        еженедельные совещания. Предлагаю называть их «междусобойчиками» или
                                        «тетатетами». Надеюсь, это поможет нам плодотворнее работать
                                        вместе. Встречаться будем на 30 минут в заранее назначенное (и обычно
                                        неизменное) время. Разговор будет личным — только ты и я. Место
                                        встречи — моё рабочее место (вопрос дополнительной приватности будем
                                        решать по мере возникновения).

                                        Формат наших 30 минут будет всегда одним и тем же. Первые 10 минут — твои, то, о чём ты хочешь рассказать, о чём угодно. Твоя работа,
                                        семья, домашние животные, хобби, проблемы, карьера, наша совместная
                                        работа — что угодно. Эта часть встречи будет сосредоточена на тебе.
                                        Вторые 10 минут — для меня, поделиться с тобой тем, что я считаю
                                        нужным. Скорее всего, мы будем разговаривать о нашей совместной работе
                                        и конкретно твоём в ней участии, и о том, что я узнал от начальства.
                                        Последние 10 мин. мы поговорим о будущем — твоей карьере, обучению,
                                        развитию, возможностям, и т.д. По опыту проводивших тетатеты, первые
                                        две части обычно растягиваются до 15 минут вместо 10, поэтому мы можем
                                        и не добраться до последней части. Но это не страшно, если мы
                                        поговорим о том, что важно тебе и уделим несколько минут мне.

                                        Очень надеюсь на твоё доверие. Если тебе просто захочется
                                        пожаловаться — жалуйся. Если я где-то облажался — скажи мне об
                                        этом. Честная и профессионально поданная информация приведёт к
                                        конструктивному диалогу. В свою очередь этот диалог позволит и тебе
                                        получить обратную связь и помочь в тех областях, которые ты
                                        пытаешься улучшить. Прошу тебя быть открытым настолько, насколько это
                                        возможно, а со временем это будет делать намного комфортнее.

                                        Кто-то скажет: «Мы же и так постоянно болтаем!» — и будет прав, но
                                        большая часть этих разговоров спонтанна и коротка, они обычно о
                                        каких-то конкретных вещах, и у нас не всегда получается поделиться
                                        дополнительной информацией или вдаваться в подробности. Тетатеты
                                        позволят это сделать. Также ты можешь задаться вопросом, о чём же мы
                                        будем говорить. Из того, что я знаю об этих разговорах, следует что мы
                                        легко найдём темы для беседы. После неловких первых попыток (я тоже
                                        делаю это в первый раз), уверен, мы найдём, чем заполнить время.

                                        Это не одноразовая акция, не будет так, чтобы мы пару раз поболтали и
                                        потом забили. Я не пытаюсь со всеми вами разговаривать для того, чтобы
                                        скрыть разговор с одним из вас. Это просто один из способов узнать вас
                                        получше, потому что чем лучше знаем друг друга, тем легче нам с вами
                                        будет работать.

                                        Далее привожу один из вариантов расписания тетатетов. Я уже учёл все
                                        своё занятое время, поэтому у меня со временем проблем быть не должно.
                                        Конечно, если я срочно потребуюсь Виталику или Зарнадзе, то мне
                                        придётся разговор перенести. Но если кто-то ещё потребует меня
                                        на это время, я скажу, что я занят. Короче, если у меня будет хоть
                                        малейшая возможность провести этот разговор, я его проведу.

                                        <тут расписание>

                                        В первые несколько недель мы постараемся утрясти процесс так, чтобы он
                                        всех устраивал. Я никогда раньше таких разговоров не проводил, поэтому
                                        в первое время может получаться не всё, но я уверен, что оно того стоит.

                                        Жду от вас пожеланий по времени проведения тетатетов. Если возникнут
                                        какие-либо пересечения в расписании, мы их разрулим.
                                        • 0
                                          Отличный шаблон, спасибище!
                                • +4
                                  В обоих примерах, как мне кажется, есть проблема — менеджер выдал бонус, не объясняя человеку зачем. Мне все же кажется, что это зарплату нужно выдавать регулярно и без объяснений, а выдавая бонус нужно объяснять за что и почему — тогда эффект будет лучше. Вот во втором примере если бы человеку при первом бонусе сказать «ты работаешь 2 месяца, такую сумму не заслужил, но я тебе даю авансом так как ты хорошо влился в команду» — у человека не было бы лишних ожиданий через год.
                                  Так же и с повышением зарплаты — в первом примере надо было не просто людям поднимать, а обсуждать с каждым. Тогда возможно, те кому подняли всего на 100 либо сразу бы обсудили и добились большего, либо понимали почему не 200 — но и с другой стороны видели, что если работать лучше — можно и 200 получить.
                                  Поднимать зарплату и выдавать бонусы на разные суммы по команде нужно очень осторожно и продуманно.
                                  • 0
                                    В обоих примерах, как мне кажется, есть проблема — менеджер выдал бонус, не объясняя человеку зачем. Мне все же кажется, что это зарплату нужно выдавать регулярно и без объяснений, а выдавая бонус нужно объяснять за что и почему — тогда эффект будет лучше. Вот во втором примере если бы человеку при первом бонусе сказать «ты работаешь 2 месяца, такую сумму не заслужил, но я тебе даю авансом так как ты хорошо влился в команду» — у человека не было бы лишних ожиданий через год.


                                    +100500

                                    Так же и с повышением зарплаты — в первом примере надо было не просто людям поднимать, а обсуждать с каждым. Тогда возможно, те кому подняли всего на 100 либо сразу бы обсудили и добились большего, либо понимали почему не 200 — но и с другой стороны видели, что если работать лучше — можно и 200 получить.


                                    По уму, там бы еще спросить мнение тех, с кем эти люди поработали (то, что в крупных компаниях называется опрос 360). И тогда да, если все это сделано по уму, оценка получится куда более справедливая, чем «ленинским прищуром». :)
                                  • +4
                                    даже выступить бесплатно на встрече сообщества тестировщиков правых кнопок города Старый Оскол

                                    надо же, живешь, живешь в городе и не знаешь даже о таких сообществах))
                                    • 0
                                      Вот интересно насколько страшно входить в эти 6% «портфельных карьеристов». Это плохо или это хорошо и почему?
                                      • 0
                                        Думается, каждому свое. Для кого-то важны достижения, для кого-то свобода, а для кого-то безопасность и чтобы работа не отнимала больше 8 часов в день и больше 5 дней в неделю.
                                      • +1
                                        Крайние три статьи писались

                                        Вы из лётчиков и парашютистов?

                                        Поверьте, слово «крайние» в таком контексте звучит, как обухом по голове.
                                        В вашем случае, можно использовать «предыдущие». Ведь эта статья не последняя.
                                        • +6
                                          :) Спасибо за поправку. Просто слово «крайние» нравится. :)
                                        • +1
                                          «Это может быть бизнес-легенда» — альтернативное название вранья?

                                          Включение в организацию — это отличная идея. Всегда мечтал о том, чтобы можно было прожить день-два на новом месте работы максимально приближенно к реальной рабочей обстановке, чтобы понять как оно там. Ещё бы это проходило без «бизнес легенд», вообще хорошо было бы :)

                                          Советы из статьи очень интересные, и проблема замечена правильно. Но к сожалению всё сводится к тому, что нужно говорить с менеджером и делать это регулярно. Теперь просто необходима статья о том как убедить менеджера поговорить с тобой. И тем более — говорить регулярно. Иногда это реальная проблема. На моём прошлом месте работы отдел HR проводил работу с менеджментом убеждая что это необходимо, и с сотрудниками, чтобы они понимали что это нужно им же. В результати специалисты + высшее начальство успешно доносили мысль об этой необходимости до начальников отделом. А на новом месте беда просто.
                                          Если стану когда-то настоящим менеджером — торжественно клянусь говорить с подчинёнными об их работе и других проблемах!
                                          • 0
                                            Теперь просто необходима статья о том как убедить менеджера поговорить с тобой. И тем более — говорить регулярно. Иногда это реальная проблема.

                                            Хорошие начальники получаются обычно из хороших подчинённых.

                                            Чтобы твой начальник с тобой говорил, разговор должен быть ему полезен. Не «вообще полезен», этот вывод он сам сделает через месяц-два, а именно вот каждый конкретный с тобой разговор.

                                            Вот один из вариантов, как этого добиться.

                                            1. Собираешь информацию, с которой придёшь к начальнику. Если планируешь разговоры раз в неделю — то это могут быть результаты твоей работы за неделю, новые идеи и проблемы, с которыми ты столкнулся и не можешь решить. Информации должно быть на 10 минут спокойного изложения.
                                            2. Просишь начальника уделить тебе 15 минут наедине, начальник определяет время встречи.
                                            3. Как только вы встретились, спокойно выкладываешь подготовленную информацию, отвечаешь на вопросы.
                                            4. По окончании запланированного времени спрашиваешь у начальника разрешения повторить этот же разговор на следующей неделе.
                                            5. Если разрешение получено, стоит уточнить, всё ли нормально с формой и содержанием полученной информации, может быть о чём-то в следующий раз говорить не стоит, а о чём-то стоит рассказать подробнее.
                                            6. На одном из последующих разговоров можно задать очень важные вопросы «Всё ли вас устраивает в моей работе? Если нет, то что именно?» Можно услышать много нового :) При этом, задавая вопрос, надо быть внутренне готовым изменить то, что не устраивает начальника.

                                            Уверен, что начальник не откажется уделять 15 минут в неделю своему подчинённому, особенно если тот предоставляет короткий и ясный отчёт о своей работе.

                                            Да, это принятие на себя ответственности за разговор с начальником.
                                            Да, придётся бороться со интровертностью.
                                            Да, коллеги, которые так не поступают, могут смотреть косо (им можно и нужно объяснить, почему и зачем).
                                            Да, подготовка 10-минутного отчёта по результатам недели — это отдельная непростая работа.

                                            Но результат — хорошие отношения с начальником — того стоит.
                                            • +1
                                              Спасибо, совет дельный. А в моём конкретном случае всё сложнее. Я участвую опосредствовано, грубо говоря, в двух проектах, то-есть имею двух менеджеров проектов. При этом ни один из них не является моим начальником и от них не зависит моя зарплата, а зависит она от айти директора, для которого я — ресурс, который он предоставляет проектам, то-есть о непосредственной моей работе он имеет посредственное представление.

                                              Итого — либо мне нужно готовить встречи с двумя разными менеджерами проектов и это будет эффективно с точки зрения рассмотрения продуктивности работы, но вопрос продвижения карьеры и зарплаты придётся рассматривать как-то отдельно, придумав как заручиться их поддержкой перед самим непосредственным начальником. Либо мне нужно искать пути к непосредственному начальнику. С ним можно говорить о зарплате и карьере теоретически, но практически это будет сложно подкрепить так как его не заинтересует моя ежедневная работа по моей инициативе, только если ему самому будет интересно.
                                              Либо «обрабатывать» всех троих параллельно.
                                              С одной стороны это нужно мне, с другой — по текущей схеме усилия потребуются как для отдельного проекта. Думаю если я справлюсь — могу смело переходить на должность менеджера :)
                                              • 0
                                                Матричная структура… Сочувствую…

                                                А как IT-директор будет определять необходимость повышения? Методом «Ленинского прищура» (с), или всё таки опросом менеджеров проектов в том числе? Если второе, то да, скорее всего придётся общаться с обоими менеджерами проектов.
                                                • 0
                                                  Это для меня загадка. Но учитывая общий уровень организованности в компании — боюсь что доля «Ленинского прищура»(с) будет доминирующей. То-есть учитывая что это превращает всё мероприятие в длительный сложный проект с сомнительным результатом — всё во мне говорит что стоит поискать другой путь. Прямой выход на менеджера. Или другого менеджера, конечно.
                                                  • 0
                                                    Я бы в такой ситуации выстроил хорошие отношения с двумя менеджерами проектов (потому что все вы от этого только выиграете) и периодически просил их написать моему начальнику какую-нибудь благодарность за предоставление столь ценного кадра, разруливающего все косяки. Им не трудно, мне профит, а там как-нибудь сочтемся. Опосредованное влияние на начальство — оно самое эффективное.
                                          • 0
                                            Мой ответ может показаться странным, но если вы вообще обсуждаете деньги, вы уже провалили дело (с обеих сторон).
                                            Если наниматель — адекватный, он просто в принципе не будет «экономить»: он знает средний уровень зарплат и тоже работает не за идею — «всем нужны деньги», особенно семейным. Поэтому он предложит нормальную начальную ставку с обязательным повышением после испытательного срока. «Выбивать» из него бóльшие деньги — только позориться перед будущим боссом, потому что ты пока — «никто», а хочешь получать больше тех, кто уже что-то сделал для компании.
                                            Ну а если босс — жадный скопидомка, то и разговор о деньгах будет нудный, неприятный, а потом ещё обернётся всякими «негласными» проблемами — переработки, вздрючки и т.п.
                                            Т.е. на мой взгляд соискатель должен просто придти и выслушать что может предложить компания (а компания — обязательно озвучить конкретные цифры и перспективы) — вот такой незамысловатый «этикет» и никакие «сто правил обсуждения» не нужны.
                                            • 0
                                              Было бы круто если бы так и было. Но в такой ситуации жадные скопидомки не имели бы никакой возможности заиметь нормальных специалистов, а их, скопидомок, это не устраивает. Да и вообще компании любят экономить на всём чтобы увеличивать прибыли. От этого и появились эти правила игры, навязанные компаниями нам, когда вакансии публикуются без зарплат и всё обсуждение денежного вопроса превращается в отдельный процесс, по которому уже даже отдельно работают консультанты.
                                              • 0
                                                Жизнь всё-равно расставляет всё на свои места. Не будет хороший спец горбатиться за доширак — достаточно посмотреть чужие зарплаты и уровень знаний, как сразу приходит осознание «чего я стóю». Но как только на собеседовании возникают «финансовые тёрки», лучше сразу бежать.
                                              • 0
                                                Я совсем не согласен с фразой «только позориться перед будущим боссом». Работодатель может не уследить ситуацию на рынке, не учесть, что к нему пришла супер звезда и просит свою рыночную зп. Факторов много, поэтому надо все обсуждать, иначе может случиться так, что предложили весьма среднюю зп (но хорошую по рынку), соискатель согласился с ожиданиями, что будет лучше, а на деле ничего улучшаться не собирается.

                                                Отношения с работодателя — это не отношения с девушками. Платят — ты делаешь для компании, не платят — не делаешь. Если прям надо себя целиком отдавать — давайте долю. Все. Поэтому и речи не может быть о том, чтобы сравнивать людей по тому что эти уже что-то поработали, а этот понтуется, ничего еще не сделал, поэтому он нам не подходит. Это ни разу не адекватность.
                                              • 0
                                                Одна из причин почему ушли на фриланс — то что вместо радужной картины «я сижу в офисе занимаюсь чисто программингом и меня ничего не мучает» в лицо ударяет суровая реальность вида «хочешь получать приличные деньги — потрать минимум 50% времени на торгашество и отсвечивание перед начальством».
                                                Во фрилансе строго говоря то же самое (на каждый заказ надо себя продавать), но по крайней мере это как-то честнее и прямее выглядит, поскольку это твое очевидное и прямое занятие, а не подковерные игры.
                                                Надо отметить, что на западе ситуация намного лучше, ибо оценки работы более адекватные.

                                                Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                                                Самое читаемое