В 2020 г. Л. открыл производство газопоршневых генераторов, которое вышло на оборот в 100 млн/год, первую установку собирал вместе с инженерами в поле. Но с самого начала предприятие не прекращало "болеть", а сейчас переживает тяжелый кассовый разрыв в 30 млн.
На основе интервью с основателем производства в статье сформулировано 5 диагнозов за 3 года работы.
Газовый генератор это то, что помогает экономить на электроэнергии заводам, складам, пекарням и даже криптофермам.
Экономика генератора как у газового оборудования на авто. Бензин дорогой, газ дешевый. Также и на заводах: электричество – дорого, газ – дешевле, но установка требует денег.
1. Увеличить прибыль значит усложнить процесс
В производстве брать на себя больше, чем можешь вынести, часто просто необходимость. Чтобы конкурировать с крупными производителями новичку нужно дать лучшую цену на рынке, ср. чек установки – 4 млн.
Если ты собираешь генератор и заказываешь готовый двигатель в Корее, маржинальность твоего производства – 12%
А вот если ты берешь б/у двигатель от дальнобойной фуры из Европы, вытряхиваешь все, что связывало его с автомобильным транспортом, и адаптируешь к газу, то поднимаешь выхлоп предприятия с 12% прибыли до 40-50 % прибыли. Тем самым даешь отличную цену. Теперь можешь конкурировать на Авито.
Но, чем сложнее техпроцесс, тем больше всего разного может пойти не так.
Как-то у механиков завернулась одна шайба за 55 рублей, а исправление это ошибки стоило 700 000 рублей. Большая часть суммы – транспортировка генератора на предприятие и обратно.
2. Производство на оборотные деньги
Первую сделку закрыли на 10 генераторов в 30 млн рублей.
“Мы были в такой эйфории, что когда я получил предоплату в 15 млн, решил что вот-вот мою Ламбу привезут на вертолетную площадку прямо к дому. Сразу же нанял штат инженеров и арендовал нужных размеров помещение.”
Но на деле те проблемы, которые можно было отладить на одной установке, возникали в 10 случаях. Так как не было отлаженного технологического процесса, накосячили с заказом одной детали. Стоила она 40 000 руб., но 10 таких деталей уже 400к. Задержка доставки двигателей обошлась нам в 1 месяц простоя производства, что вышло еще в 1 млн рублей: аренда, зарплаты, коммунальные платежи.
3. Случайные сотрудники, подрядчики и клиенты
Неразборчивость в сотрудниках
“Как-то я нанял официанта, который хорошо продавал мне сырную тарелку. Полученный инсайт — продать сырную тарелку и сложный технический агрегат — это абсолютно разные скиллы.”
Неразборчивость в подрядчиках
Однажды логисты “Доставим Рога и Копыта” накосячили с документами. В итоге двигатели остановили на досмотре таможни. Выяснилось, что по номенклатуре заезжали одни двигатели, а завезли по факту другие двигатели. Всю партию арестовали, а Л. пошел судиться с логистами. Но из имущества у логистов было 2 стола и 2 компьютера. Ну и рога и копыта, разумеется.
Неразборчивость в клиентах
“Когда отгрузили первый заказ, стало очевидно, что без стабильного потока заказов мы очень быстро будем вынуждены закрыться. Я нашел для себя перспективный рекламный канал – Авито, нанял человек модной профессии – авитолога и мой телефон начали обрывать заказчики. Я имел представление о квалификации заявок и клиентов, но когда ежемесячные расходы производства в 1 млн в месяц, а финансовая подушка в 3 млн – оставшаяся прибыль в первого заказа, видимо, твой мозг, начинает искать компромиссы и брать такие заказы, которые бы стоило отложить. “
В итоге, были заказчики, которые совершенно не следили за аппаратами, и то вода заливалась в двигатель, то из-за пыльного помещения забивались комплектующие. Когда заказчикам говорили, что проблема не в генераторе, а на стороне объекта, слышали “ща к тебе подъедет человечек и расскажет, кто тут неправ”. Приходилось отправлять инженеров и исправлять проблемы заказчиков.
“А однажды мы привезли генератор на объект, запустили его, а клиент говорит: генератор выходит на нагрузку, и отрубается, т.е ваш генератор плохой. Мы начинаем разбираться, видим, что проблемы на стороне объекта: сети не выдерживают. Срабатывают автоматы защиты, и генератор останавливается по аварийной остановке. Чтобы доказать это утверждение мы выгрузили из компьютерной системы логи, которые показывали, что генератор работает: событие наступает — он себя нормально чувствует, с вашей стороны событие наступает — он выключается. Мы несколько раз это обосновали, на что он сказал:
Мне не нужна установка на моей территории, которая показывает, что я виноват
И выкинул из неё симкарту.
Теперь происходит то же самое. А это последний диалог:
— У нас установка не работает
— Почему?
— Вырубается.
— Чувак, мы же знаем, почему она вырубается.
— Не, не знаете, вашей симкарты нет, это ваш генератор сломан.
4. Предприниматель не всегда управленец
“Амбиции долго не давали признавать себе, что я предприниматель, а не управленец. Плохо ставлю задачу и не контролирую ее выполнение.
Как-то на объекте масло смешалась с охлаждающей жидкостью. Мы привезли на завод станцию: поняли проблему, разобрали, собрали, но у нас не было жидкости, необходимой для промывки двигателя. Проблема была названа и я ждал счета на оплату от своих работников. В чатах тишина по проекту и через несколько дней я захожу в чат и понимаю, что дело не движется. Я спрашиваю:
— В чем проблема?
— Ждем.
— Что ждем?
— Жидкости ждем.
— Почему вы ждете?
— Мы их заказали.
Я понимаю что это глупо ждать то, что продается в соседнем магазине. А это время происходит простой и просрочка. И я вроде поставил задачу комплексно: решить, мне доложить. Но я не проконтролировал ни методику решения, ни как будут решать, ни что будут делать. В итоге ждали обычную жидкость, которую можно купить в любом магазине с корпоративной карты за 15 минут. Бизнес-процесс стоял несколько дней, а простой это затраты и срыв сроков для клиента.
Управление — это изменение траектории самодвижущихся частиц. Надо признать, что мои самодвижущиеся частицы долго продолжали двигаться самостоятельно. “
5. Приоритет на тех, кто орет громче
Когда тебе угрожают, приезжают на встречи и конкретно давят, приоритет возврата или отгрузки, конечно, резко возрастает. Но проблема в том, что, когда ты затыкаешь такие дырки деньгами в ущерб текущим проектам, ты вместо одной проблемы, создаешь еще несколько. И так ком проблем только растет. Решил признать проблему и перестать генерить проблемы дальше.
“Я позвонил клиентам описал график работ и платежей и признал что, да, ковид и СВО организовал не я, но и вы не виноваты что моего запаса прочности не хватило. А в компанию пригласил финансового директора.”
Финал и титры
Оборот компании Л. — 100 млн, из них 30 млн прибыли. Но сегодня кассовый разрыв Л. — 30 млн.
“Ближайший год-полтора в Таиланд и в дилер-центр Теслы я не поеду, а буду работать на возврат долгов. Иронично, что сумма моего долга — ровно та Ламбаргини, о которой я мечтал в начале запуска этого бизнеса. “
От себя хочется добавить, что детские болезни проходят, а организм становится крепче или, конечно, умирает. Но пока газ горит, поршни двигаются, вал крутится, электричество получается.
Осторожно! Автор, наглая скотина, рекламирует свой ТГ канал
Я веду блог "упал, поднялся" с историями про реальный бизнес, а не этот ваш успешный успех. Истории на основе интервью с предпринимателями выходят раз в неделю.
Вы прочитаете: как магазин в провинции кошмарили Смешарики, почему родная сестра бизнес-партнер стала «бывшей», как технарь отреставрировал советский лагерь, но улетел в кассовый разрыв на 60 млн, почему на стрелке владелец сети квест-комнат решил просто помолчать, как я столкнулся с рэкетом Пикабу в 2023 году и др. истории..
Автор: Слава Рюмин
Редактура: Анна Тыщенко
Подбор материала: Екатерина Мордакова
