Посвящается порожденному в бессильной злобе тексту связиста по кличке Пельмень про Royal United Services Institute (RUSI), и докладу Silicon Lifeline: Western Electronics at the Heart of Russia's War Machine.
Eight months out, nothing to show
The crew's morale at an all‑time low
When we put in to Port Royal for repairs
Открываю с утра новости, а там — ни разу не было и вот опять:
Нехватку (высококвалифицированных низкооплачиваемых лояльных) специалистов выявили благодаря опросу Института экономической политики им. Гайдара (ИЭП), с результатами исследования ознакомился РБК. (Раз,два)
Все эти страдания «на публику» от эффективных сов хороши до последнего абзаца — На кадровый голод предприятия реагируют повышением зарплат.
Население при этом такое — дада: Весной 2023 года только 2% сообщили, что в связи с СВО у них выросла зарплата, за последний год материальное положение в той или иной степени улучшилось у 15%, тогда как ухудшилось у 33%, поскольку увеличились текущие расходы (39%), а некоторые (7%) потеряли часть сбережений и/или доходов. Савин, Институт социологии РАН. «Вестник РУДН. Серия: Социология», № 4, 2023 (сорс).
То есть рассказы про «Заработная плата в 2023 году выросла у каждого третьего сотрудника, рассказали „РГ“» надо читать как «у остальных 2\3 осталась такой же или уменьшилась».
При этом ИТ сидит в той же турбояме — с падением зарплат у трейни \ июней.
При декларируемой с 2003 «вот вот скоро турбояме» — движение «за кадры» ограничивается только разговорами «как нам, совам, тяжело, заяц либерал, тушканчики тупые, давайте негров завезем из Кении, они работящие, потому что даже Мастурбек и Дилдожон не хотят работать за 300$».
Возникает парадоксальная ситуация: эффективный менеджмент осознанно не повышает зарплаты уже имеющимся на проекте кадрам, не забывая говорить — какие же кадры плохие, негодные и не лояльные. Но ведь менеджеры постоянно пишут, какие они эффективные, не может же быть, чтобы они не читали классику:
Для того, чтобы ввести в курс дела двух новых людей, пусть даже вполне компетентных и опытных, нужен один старый работник. Если ему на это потребуется месяц, то 3 человеко‑месяца будут отданы работе, никак не учитывающейся первоначальными планами. (Фредерик П. Брукс / Мифический человеко‑месяц )
Как можно разрешить это кажущееся противоречие?
Начнем рассмотрение ситуации снизу. Для ИТ писать текст проще, для какой‑то металлургии или космонавтики или радиосвязи писать чуть сложнее, но принципиально все то же самое.
Допустим, у тебя произошел некий факап по ИТ. Сервис упал и сам собой не поднялся, как ему вроде положено. Ты — начальник отдела, и тебя вызывают на заседание по разбору. Реальная причина падения — сервис изначально написан на коленке как концепт, и внизу лежит одинокая база данных, без Galera Cluster. Можно было бы сделать хорошо, но на то, чтобы сделать хорошо, нужно сделать столько всего, что проще не делать, а оставить как есть. Потому что за «сделать хорошо» — не заплатят, и на нормальное «все» нет денег. Если быть точным, то деньги есть на новую машину руководству, а не на батарейки в источник бесперебойного питания.
Или, допустим, ты металлург и у тебя есть здоровенный километровый прокатный стан-100 500, с разными датчиками, соплами водяной завесы, и так далее вплоть до черновой и чистовой группы прокатных станков (клетей) и валов в них. Но. Датчики были Сименс, валы были с Украины, а единственный инженер, который понимал, как это все работает в комплексе со времен СССР — умер пять лет назад от старости. И у тебя начинается брак и по включениям (из ковша), и по толщине проката. Заказчик говорит «да мы лучше китайское возьмем, дешевле выйдет, у вас в 7 партиях из 10 — то брак по толщинам, то брак по закалке и отпуску, и лист ломается при штамповке».
Начинается планерка и плановое унижение тебя, как начальника. Ты начинаешь заму генерального (генеральному не до мелочей) рассказывать — что‑то. Но ты не можешь прямо сказать, что это лично вы третий год режете на 70% все заявки по расходным материалам и не утверждаете штат соседнему отделу, хотя отлично знаете, что надо переписывать штатное расписание. Сказать такое — верный путь к увольнению, а тебе уже 35 лет, и ты что‑то делал руками последний раз пять лет назад, а у тебя ипотека не закрыта и кредит не выплачен. И завод в городе — один. Других нет. Совсем. Ближайший такой же — Новоосиновский металлургический. Поэтому ты начинаешь валить на то, что кадры нынче не те, люди работают, но не те — надо кого‑то нанять.
Идеального кандидата, чтобы все починил.
Отличная идея, и все это понимают. И никто не виноват в том, что проблема не была решена, и не будет решена. Потому что иначе можно выйти на себя, и узнать, что именно ваш совет директоров последние 15 лет осуществлял переход от русской модели управления (по Прохорову) к новой модели управления*.
*Отличия описаны в книге Русская модель управления, Александр Прохоров — для ЛЛ там про то, что советская модель управления строилась на избытке кадров схожей квалификации, но с малой нагрузкой — что позволяло, при необходимости — то есть, при начале войны, — резко нарастить выпуск продукции. Новая модель управления — это избыток административных кадров, не имеющих отношения к основному производству.
Но.
Начальник отдела «с проблемой» понимает, что, как только он найдет любого сотрудника, у него исчезнет возможность ссылаться на то, что кадров нет.
Но.
Пока он ищет — можно говорить, что рынок труда нынче такой, кадры ищут, но не могут найти, специалисты не хотят работать за плошку риса зарплату по рынку, демография не та, лояльность снижена.
Поэтому:
Начальник отдела пишет вакансию «как умеет» — Нужен мне работник: Повар, конюх и плотник. А где найти мне такого. Служителя не слишком дорогого. И утыкается в то, что у него нет ставки\ должности, и это проблема номер 1. Потому что одного желания начальника «сделать хорошо» — мало, нужно еще согласовать вакансию «в клеточках» — в штатном расписании, утвердить новое штатное расписание на комитете по управлению штатным расписанием, затем подписать его в комитете по управлению комитетами, и только потом у него появится «клеточка». В клеточке надо написать оклад, и тут возникает проблема номер 2 — бюджет. Бюджет отдела был согласован три года назад, и денег нет. Сначала надо пройти комитет по бюджету, комитет по кадровой политике, и комитет по управлению комитетами. Последний собирается раз в квартал. Кроме того, начальник не может поставить зарплату, которую он считает правильной — нужно получить мнение подотдела зарплатно‑кадровой политики, какая зарплата в очереди за забором считается «средней» и «по рынку». Очень важно, чтобы зарплата была при этом не выше чем у начальника (которому последние 5 лет повышали на 5%, в то время как рынок рос на 10%), и не более чем на 15% выше, чем считает девочка(ТМ), взятая в подотдел зарплатно‑кадровой политики, потому что за нее попросил друг второй любовницы приятеля, а то ей дома скучно, а ноготочков всего 20.
Спустя всего полгода «пробивной» начальник отдела получает возможность передать вакансию в отдел поиска кадров, с требованиями «знать все» и зарплатой размера, который согласовал подотдел. То есть, примерно на 30% ниже реального рынка на тот момент, когда все это утвердили, плюс инфляция за полгода.
Вакансия, с точки зрения всех участников процесса, идеальна — она решает все реальные задачи участников и не может быть никем изменена индивидуально, потому что от ее изменения нет никакой пользы. Равновесие по Нэшу достигнуто:
Кадры делают вид, что они держат руку на пульсе рынка, и готовы подписаться, что вот именно эта зарплата на такую вакансию — средняя, по мнению ведущего аналитика дружественной HR фирмы из любовницы друга зама генерального и любовника второго заместителя председателя совета директоров.
Начальник подписывается, что именно эта вакансия ему и нужна, и все будет сделано, как только будет найден нужный человек.
Комитеты по управлению комитетами тоже довольны — проведено 5 совещаний, КПИ по совещаниям выполнены.
HR начинает искать по изначально криво написанной начальником вакансии, не понимая — кого ищут, на зарплату — которую, как ей сказали, «по рынку». При этом саму HR наняли или по знакомству, или — если это гос. контора или около‑гос‑контора — то как единственную, при этом дешевую, работницу, на 3–4 начальников, которые делают.. ничего. Участвуют в заседаниях комитетов по управлении комитетами, анализируют рынок, предоставляют отчеты в устной форме.
И во всем процессе поиска — нет ни одного человека, действительно заинтересованного в успешном окончании поиска, и найме.
Инициатору поиска не выгодно находить человека — не будет повода сказать «кадров в отделе нет».
Кадровому отделу не выгодно показывать реальные зарплаты на рынке — потому что тогда кто‑то вдруг может узнать, что в их фирме не самые лучшие условия. Существует такое поверье среди кадров, что если запретить говорить свои оклад внутри фирмы, то все так этому запрету и последуют.
HR не выгодно находить кого‑то, потому что: если она найдет, то во первых, скажут что задача выполнена и нужно делать что‑то еще, а во вторых — некуда будет списать рабочие часы. Это не говоря про конченую убогость интерфейса hh.ru для эйчаров и реальные проблемы с поиском. Они есть, но безразличны начальнику‑заказчику поиска.
И, как итог — ты, как начальник, просто не интересуешься результатом. Нужен не результат, а процесс. HR ходит к тебе — вот вам 30 кандидатов, ей безразлично каких — и ты такой, дада, сейчас посмотрю. И две недели смотришь, выбрав хорошо, если одного. Этого одного быстро заваливаешь вопросами «у вас нет интернета, телефона, вы в глухом лесу по ком порту настраиваете импортозамещенный керберос, и в это время рядом воют волки — а вам нужно выбрать между развертыванием второго типа гипервизора и docker swarm. У вас есть всего 5 ампер‑часов, 12 вольт — больше не выдает инвертор посреди болота».
Теперь у тебя уже не один, а три повода сказать, что ты молодец и не виноват — не только кадров нет, но и эйчар не ищет, рыночек порешал — а я что? Я все сделал, КПИ выполнен.
При этом, тебе выгодно максимально отсеивать кадры любыми методами. В том числе — не показывать в вакансии зарплату. Потому что, если она будет больше, чем у сотрудников с примерно теми же обязанностями, то они, даже самые гречневые, у которых кедром фонит по низам, могут начать ворчать. Если же она будет меньше, то совсем не будет потока кандидатов. Нужен баланс, и он идеально достижим максимальным размазыванием соплей, задач и удлинением периода поиска и оценки. И вилкой вида «50–150 или „200–600“.
И, только если начальника сверху беспокоят, в жесткой форме и виде «ты же говорил что найдешь человека, ищи давай» — только тогда задача начинает продавливаться через бюрократию на HR, и только тогда начинается первичный поиск со всеми проблемами, вида «бюджета на поиск нет, заодно ищу мужа, но без столичного опыта — нини».
(Это сокращенная версия статьи, полную желающие найдут самостоятельно)