Pull to refresh

Пять лучших способов завалить IT-стартап. Вредные советы

Reading time 6 min
Views 6.5K
«Хватит работать на дядю! Пора собрать команду правильных людей и заработать миллион!»

За время своей профессиональной деятельности я неоднократно слышал эту фразу. Почти каждый раз принимал участие в проекте, а иногда и сам произносил эти знаковые слова.

Миллиона я, конечно, не заработал, но опыта накопил изрядно — по крайней мере мои нынешние проекты обеспечивают какой-никакой доход.

В этой статье я хотел бы поделится с сообществом пятью самыми сложными проблемами, из-за которых прогорали потенциально вполне рабочие проекты. Некоторые из проблем можно отнести не только к IT, но и ко всем другим сферам деятельности.

Конечно, существует еще много грабель, на которые не ступала нога человека — но, возможно, этот сеанс черной магии с последующим разоблачением поможет кому-то избежать конкретно этих.

«Хит-парад» составлен по принципу общей паскудности ситуации. По степени же распространенности я постараюсь говорить о тех проблемах, которые не слишком освещены в тематических книгах и статьях, однако, тем не менее, случаются на каждом шагу.



5 место
«Нам нужен сисадмин. Программист. Или дизайнер. Или как его там?»


Нет ничего прекрасней несложного бизнес-проекта в Интернете с малым бюджетом, разрабатываемом командой товарищей.

Разве что подобный проект, разрабатываемый командой товарищей, в большинстве своем не имеющих отношения к IT или являющихся узкими специалистами в областях, не имеющих отношения к проекту.

Нет, конечно, средний программист в «желтой» программе может отлично сверстать шаблон для сайта. Никто не сомневается. В конце концов, сделать непритязательный дизайн, настроить Джумлу или написать контент может вообще кто угодно — потратив несколько часов на чтение мануалов в случае Джумлы.

К сожалению, в реальной жизни это не работает.

Необходимо четкое знание конкретной области. Или умение это знание найти и использовать. Например, глючащие SQL-запросы и ошибки на страницах легко отпугнут пользователей от самого замечательного интернет-магазина, а дурной вординг и не продуманный «под аудиторию» дизайн похерят посещаемость соцсети, какие бы технические «фичи» не были у проекта.

Хуже того — если в команду узких спецов или неайтишников затесался человек, более-менее разбирающийся в предмете. Скорей всего, ему поручат заниматься своим делом.

Однако на практике большая часть времени будет уходить на ликвидацию последствий гнилой инициативы его товарищей и объяснений, почему так делать нельзя — например, почему сайт, на который люди должны приходить с поисковых систем, нельзя делать целиком на флеше.

Способы решения (в порядке убывания эффективности):

1) Команда, разбирающаяся в предмете = «Не знаете — не беритесь»
2) Найм специалистов со стороны с постановкой конкретного задания (если бюджет потянет)
3) Выделение штатному спецу диктаторских полномочий в отношении проекта (часто не катит в компаниях друзей)

4 место
«Дружище, крутая идея! Я в деле, задачу понял, спишемся-созвонимся!»


Совету не вести дел с друзьями столько же лет, сколько и миру.

Впрочем, когда речь идет о небольших стартапах, команды зачастую образовывают из старых знакомых — долевое участие и возможность не думать о зарплате сотрудникам до момента получения прибыли весьма привлекательны, особенно при малом бюджете.

Как правило, участники таких проектов не увольняются с основного места работы, а трудятся над стартапом, координируя свои действия по Интернету.

И тут возникает большая засада. Человек может быть не просто замечательным собутыльником, но и отличным, прилежным работником или прозорливым начальником. Качеству его работы могут завидовать многие. Он — находка для вашего проекта. Если бы не одно маленькое «но...»

Прекрасный работник в офисе, когда за спиной у него маячат сотрудники и начальство, может быть страшно ленив при «домашней» работе. Хуже того — поскольку вы с ним товарищи, в ваших отношениях отсутствует четкая субординация, вы не являетесь стимулирующим авторитетом — и человек начинает затягивать сроки и в результате проваливает свой фронт работ.

Результат — натянутые отношения со старым товарищем и невыполненный участок работ.

Решение:
1) Вообще отказаться от «дружеского» формата стартапа.
2) Если другого варианта нет — набивать шишки и запоминать, кто есть кто.

Можно добавить, что эта беда близко связана с общей проблемой всех бизнес-мероприятий, организуемых людьми, находящимися в приятельских отношениях на основе долевого участия — отсутствием четкой командной цепочки, в результате чего получаем сакраментальных лебедя, рака и щуку.

3 место
«Кто знает PHP? Никто? Ладно, фигня, почитаю мануалы, слеплю что-нибудь»


Есть задача. А специалиста по ней или хотя бы по смежным областям или денег в бюджете на найм такого нет. Обычная ситуация.

«Разве это причина отступать? Мы круты, мудры и обучаемы! Изучим и сделаем!»

С таких или примерно таких рассуждений начиналось огромное число обломов эпического масштаба. Конечно, если речь идёт не о сути проекта, а о побочном вопросе, есть время и человек, кое-как знающий смежную область, такой подход оправдан.

Тем не менее, попытка строить проект на таком фундаменте обречена на неудачу.

Почему?

Во-первых, такой подход значительно сократит производительность труда обучающегося сотрудника на время обучения. Это некритично для большой команды, но для компании из 3-4 человек почти смертельно.

Во-вторых, действуют все те факторы, что были упомянуты в связи с проблемой непрофессиональной команды — только в куда большем масштабе, поскольку в данном случае подразумевается изучение каких-то специфических, а не общих навыков. Следовательно, и вероятность ошибки больше.

В-третьих, в случае обучения «на ходу» скорость выполнения проекта будет невысокой — а стартапы, рожденные «на энтузиазме», как правило не любят медлительности — боевой настрой команды имеет свойство спадать со временем.

Впрочем, если речь идет, повторюсь, о какой-либо небольшой детали, некритичной для основного проекта, такой подход может быть и оправдан — если учиться будет тот сотрудник, от которого на данном этапе не требуется большой активности.

Способ разрешения данной ситуации один — не попадать в неё.

2 место
«Анализируй это»


Предположим, у вас есть команда, идея, продуманы способы её выполнения. Не хватает одного — инвестиций, но вам повезло, и дядечка-инвестор готов выделить вам деньги. Остаётся лишь небольшая формальность — передать ему бизнес-план и прогноз на ближайший год.

Ничто не предвещает беды. Вроде бы.

Однако и на этом этапе можно облажаться кардинально.

В стартапах, в которых я участвововал, процедура расчёта прибыли выглядела обычно так. Составлось три прогноза. Худшая ситуация, расчётная и программа-максимум.

Скорей всего, большинство делает так же — хотя я в этом и не уверен.

Итак, есть три прогноза. Достаточно их передать инвестору. Вот только на самом деле существует один неочевидный момент. Большинство инвесторов резонно полагали, что цифры в прогнозе будут завышены — и потому соответственно понижали их, когда самостоятельно подсчитывали окупаемость и прибыль на основе предоставленного прогноза.

Поэтому честный вариант с ними не прокатывал — считая, что худшая ситуация является расчетным вариантом, инвесторы отказывались иметь дело с командой.

Решение просто и неприглядно — достаточно в прогнозе назвать программу-максимум расчетным вариантом, а расчетный, соответственно, худшим, пообещав в лучшем случае златые горы — и инвестор, в свою очередь прикинув настоящие худший и расчетный варианты, получит настоящие цифры и согласится поучаствовать в проекте.

Почетное первое место
«Вперёд, товарищи! На Зимний!»


Харизматический лидер, заражающий энтузиазмом команду — это великолепно. На первый взгляд. На второй и третий такой лидер может оказаться тем самым фактором, который убьёт уже работающий и приносящий прибыль проект.

Противоречиво — но факт. А соль вот в чём:

Сама суть харизматического лидера в том, что он своим желанием идти вперёд подавляет желания окружающих, заменяет их мечту своей. Если хотите, воздействие лидера в данном случае иррационально, он действует на эмоции, а не на головы своих подчиненных.

То, что движет лидером — его желание. Из него он черпает свою силу.

Такой лидер легко наберет команду, сумеет заставить сотрудников работать и разрешит текущие проблемы. Но…

Вспомним историю. Великие империи рушились после смерти лидера. Фирма не империя, но и смерть тут не нужна — достаточно события мелкого масштаба. Стоит лидеру на секунду отвлечься: заболеть, уехать в отпуск, уйти в запой, влюбиться — и работа команды летит в тартарары. Поскольку этот лидер хочет за всех сотрудников сразу, в его отсутствие мотивация сотрудников резко падает. Люди начинают задавать себе вопрос, какого черта они тут делают. На производительность труда это влияет не слишком хорошо. Тем более, что находить общий язык между собой сотрудники без цементирующего влияния лидера будут куда менее успешно.

Но даже и в отсутствие подобных отлучек проект, ведомый харизматическим лидером имеет неплохие шансы придти к концу очень быстро.

Вспомним. Движущая сила лидера — желание. Умей такой человек желать многого — и он бы, скорей всего, со своими умениями шел к высокой цели, а не начинал бы небольшой стартап с нуля. Наиболее вероятно, что такой человек ставит перед собой задачи в краткосрочной перпективе. Как только его цель будет выполнена — сайт заработает или отметка прибыли достигнет необходимого значения, лидер перестанет «гореть». А потеряв «огонь», руководитель растеряет и свои лидерские качества, которые вели команду до этого вперёд.

Способы решения просты — либо не участвовать в проектах, ведомых подобными людьми, либо заранее «подстелить соломки» на случай, если лидер «перегорит» — установить четкую систему рабочих взаимоотношений, позаботиться о психологической совместимости команды и наличии пусть банального и скучного, но способного работать руководства.

Как давно поняли в армии, толкающий пламенные речи замполит или капеллан — это хорошо, но командовать лучше кому-то другому.

Заключение


На этом откланиваюсь. Надеюсь, статья вызовет определенный интерес и не окажется пустой тратой времени для прочитавших.
Tags:
Hubs:
+97
Comments 46
Comments Comments 46

Articles