Пользователь
0,0
рейтинг
1 ноября 2010 в 11:49

Управление → MRP — золотая жила для консультантов. Но не для бизнеса

Окончательный текст этой статьи сформировался у меня в голове, когда по телевизору увидел рекламу очередной бритвы. У нее пять лезвий и она — лучшее, что, когда либо, было в бритвенной промышленности. Так утверждает реклама. У меня бритва с тремя лезвиями, хотя до этого у меня была с двумя и прекрасно брила, но мне подарили с тремя. Зачем мне может понадобиться с пятью, я вообще ума не приложу. Но маркетинг побеждает здравый смысл, и люди, несомненно, эту штуку купят, хотя на вопрос «зачем она вам», ответить смогут не всегда. Одна сменная кассета к этой новой бритве из пяти лезвий наверняка будет стоить столько же, сколько вся моя бритва вместе с двумя сменными кассетами. Ниже вы поймете, почему именно этот пример я привел.

В бизнесе тоже маркетинг зачастую побеждает здравый смысл.

В середине прошлого века некоторые автопромышленные предприятия США столкнулись с проблемой, связанной с управлением заводами. Сроки поставки и качество автомобилей начали страдать.

И черт его знает, как так получилось, но автобизнес почему-то не обратился к опыту своего же предшественника — великого и гениального Генри Форда. Почему они не обратились к идеям Тайити Оно, я тоже, хоть ты тресни, не понимаю.

Зато они обратились к консультантам. Или кем там был этот Орлиски, который и придумал MRP. Некоторые называют даже его исследователем. А ведь Форд и Оно — это были практики, лучшие в мире практики. Вот у кого надо было учиться.

Однажды в журнале Furtune в статье «В поисках простаков» отмечалось: «В полной тишине, без грома фанфар, был захвачен консультационный бизнес. Новые гуру, вооруженные исключительно авторучками, кабинетами и безграничным бесстыдством, подключились к нормальному, полезному делу: предоставлению разумных советов представителям бизнеса». Поясню: простаки — это бизнесмены.

Итак, консультанты придумали MRP. Затем к вопросу подключились маркетологи и, вслед за ними, похоже, пиарщики, чтобы «впарить» эту идею бизнесу. За приличные деньги, разумеется. Эта «святая троица» сделала свое дело — началось всеобщее помутнение мозгов в бизнесе, который как зачарованный начал платить космические деньги консультантам за внедрение новой системы менеджмента под названием MRP. Хотя, конечно производителей можно понять. Когда у тебя бизнес катится вниз, ты хоть черту лысому будешь платить, чтобы его вытащить. Этим консультанты и воспользовались.

И потом с завидным постоянством стали появляться все новые и новые «бритвы». MRPII, MES, APS. Каждая следующая, разумеется, дороже предыдущей. А проблемы как были, так и остались, только теперь у автозаводов добавилась еще одна статья расходов — бесконечный консалтинг и гигантские затраты на поддержку дорогостоящего ПО. Ну, и головняка, разумеется, прибавилось. GM во 80-х годах потерял 15% (!!!) американского рынка. Oldsmobile вообще исчез с лица земли. Не помогло ребятам MRP.

Знаете, какая марка автомобилей — самая популярная в США? Нет, не GM, не Chrysler и даже не Ford. Вы будете смеяться, но это Toyota. Компания, которая никогда не использовала MRP технологии в своем менеджменте. Зато эта компания никогда не забывала о том, что говорил Тайити Оно, и использовала опыт Генри Форда.

Если говорить о конкретной прикладной проблеме, которую призвана решить теория MRP, то вот она: есть конвейер, по нему идет автомобиль (слава богу, что консультанты не придумали альтернативу фордовскому конвейеру). Когда он подходит к месту, где к нему должны прикрутить бампер, оказывается, что бампера просто нет. И конвейер останавливается. Ждем бампера. Сроки срываются. Если говорить по-простому, то вот эту проблему и должна была решить MRP.

Что же предложили консультанты. Они предложили все планировать заранее. Сначала маркетологи заранее планируют продажи, затем на основе этих планов планируется производство, на основе производственных планов составляется план закупок и на основе плана закупок составляется бюджет. Ну, это уже MRPII, но не суть. Короче говоря, вот так. И вот вы получаете такого монстра под названием «план всего, чего только можно», в основе которого стоят предположения маркетологов. Мой друг работает директором по логистике одной крупной торговой компании. Слово «маркетологи» на него действует как красная тряпка на быка.

Я не знаю, кто это сказал, но, скорее всего, какой-то древний философ. А сказал он так: главная особенность планов состоит в том, что они никогда не сбываются. Гениальная, вечная фраза.

Так вот в основе MRP как раз и стоят планы. Они, как известно, никогда не сбываются. Это значит что монстр (безумный план) — это карточный замок на песке. Этот план безумно сложный. А сложные системы (спросите у математиков и физиков) ведут себя крайне непредсказуемо. Достаточно, чтобы в каком-то одном месте монстра что-то пошло не так, чтобы карточный замок сложился.

Все эти безумные планы строятся исключительно на домыслах ваших маркетологов. Они строятся на тех факторах, на которые ваша компания может повлиять, то есть на внутренних факторах компании. Но вся проблема в том, что на ваши планы больше всего действуют не внутренние факторы, а внешние, которые от вас вообще не зависят, и на которые вы не можете влиять.

Напомню всем 2008-й. Планов, построенных маркетологами, громадье. Предположу, что большинство этих планов уже в 2009-м году были засунуты в ж… у горе-маркетологам. Некоторым особо ретивым возможно даже плашмя.

Думаю, что суть нынешних планов компании BP сводится к тому, чтобы спасти свою з… цу. А до «мексиканской истории», я думаю, они были многообещающими. В 81-м году Роджер Смит возглавил GM и пообещал, что вскоре доведет долю своей компании в «большой тройке» до 70%. Планам сбыться было не суждено. Доля GM в большой тройке уже ниже 30%, хотя на момент прихода Смита она была 66%. Короче говоря, примеров хоть отбавляй.

Итак, ваши продажи будут не такими, как вы планируете в MRP. Я думаю, я это доказал. Они могут быть больше ваших планов, они могут быть меньше, это не важно. Но они точно будут другими. Если кто-то считает, что это не так, то пусть попробует распланировать в деталях хотя бы одну свою неделю и сделать все так, как запланировал.

Билл Лонг, один из самых успешных ритейлеров США на вопрос о своих стратегических планах ответил: «Откуда мне знать, черт возьми! Для начала скажите мне, что будет с моими покупателями, конкурентами, поставщиками и капиталом!».

Если ваши продажи будут не такими, как вы планировали, значит и производство будет не таким. И закупки, значит, тоже будут не такими. Ну, и бюджет соответственно. А если ваш консультант посоветует вам не менять планов производства при изменении продаж, то можете покупать белые тапочки для своего предприятии. Скоро консультант сведет ваш бизнес в могилу.

Если уж вы ввязались в MRP, приготовьтесь в своем плотном графике уделять, на регулярной основе, время на мероприятие под названием «совещания по корректировке планов». Это не один раз нужно будет сделать. С этими корректировками вы теперь будете жить.

Как должно работать ваше производство и что оно должно производить, пока вы не скорректировали план, я не знаю. Может быть, MRP-консультанты подскажут?

Но бесконечные корректировки планов — это, конечно, не самая страшная проблема, которая ждет ваше предприятие, если вы хотите внедрить менеджмент по принципу MRP.

MRP снижает гибкость компании и ее конкурентоспособность. И сейчас я вам это докажу на простом примере.

Вы запланировали продажи, производство, закупки. И разместили у поставщиков заказы. По крайней мере, на полгода вперед, вы ведь далеко в MRP планируете. И тут к вам приезжает ваш самый главный дилер и говорит, что у вашего самого главного конкурента появилась новая фишка и дилер перейдет к нему, если вы не сделаете то же самое. Ваш главный конкурент усовершенствовал то, что раньше у вас с ним было одинаково. И теперь ваш конкурент лучше. «Это бизнес, старина — говорит вам ваш самый лучший дилер — я уйду к нему, иначе я потеряю клиентов». Но вы ничего не сможете сделать, потому что ваши комплектующие уже заказаны на полгода вперед и вы не сможете это изменить. Если вы попытаетесь отменить заказы, то ваши поставщики влепят вам такие штрафы, что мало не покажется. Ваша компания становится слишком неповоротливой.

MRP забирает ваши деньги и это я вам тоже сейчас докажу.

Как только вы начнете внедрять MRP менеджмент, вы, может быть, и не обратите сначала внимания, но это произойдет точно, можете быть уверены. Запасы на ваших складах начнут расти. Причина проста — вы будете производить не то, что нужно вашим клиентам, а то, что нужно вашей MRP системе. А клиенты никогда не купят то, что им не нужно. Единственный способ продать то, что не нужно — распродажа. Но это потеря денег, и не всегда работает. Вот и работают предприятия, внедряющие MRP по совету героев Простоквашина — чтобы продать что-нибудь ненужное, нужно сначала купить что-нибудь ненужное. Сначала делают ненужное, а потом устраивают распродажи.

Ваши маркетологи чего-то там напланировали. Но они, конечно же, не учли факторы, на которые не могут повлиять. Например, такие как выпуск компанией Apple айфона. Или, например, такие факторы, как экономический кризис и последующий за ним резкий спад спроса. Даже вот сейчас, когда я пишу эту статью, я уверен, что производители традиционных жестких дисков разделились на две категории. Те, кто уже думает о том, как и когда он начнет производить SSD диски, и те, кто об этом не думает, потому что считает что это глупость. И вот эти вторые рано или поздно напроизводят дисков, как запланировано, на год вперед, и эти диски останутся лежать на складах мертвым грузом, потому что рано или поздно их ждет судьба дискет. Так происходило с пленкой и пленочными фотоаппаратами в компании Kodak. Так произошло с компанией Palaroid. Эти компании просто не сумели среагировать на рыночные тенденции в силу своей неповоротливости. А еще, видимо, потому, что слишком много слушали своих маркетологов, а не рынок.

Внедрение MRP технологии, так или иначе, но приведет к росту запасов готовой продукции и незавершенного производства. Я думаю людям из реального производства, не надо объяснять, что это может означать для бизнеса. Это обстоятельство может стать могилой для компании. Потому что чем больше у вас запасов, тем меньше у вас живых оборотных средств.

А потом вы пойдете в банк для получения кредита на пополнение оборотных средств. Хотя все ваши оборотные средства распрекрасно лежат на вашем же собственном складе. Их можно взять там, а не в банке.

В результате телодвижений «святой троицы» бизнес получил не просто проблему в виде монстра-плана, но и необходимость этим монстром управлять. Объем данных стал настолько огромен и сложен, что для его обработки понадобились невероятно сложные программные продукты. Их производители даже называют свои продукты «тяжелыми» и очень этим обстоятельством гордятся. Для внедрения и эксплуатации этих программных монстров нужен целый штат сотрудников, содержание которого тоже, само собой, ложится на клиента. Кстати, вы не задумывались, а для кого эти программные продукты тяжелые?

Так как же решать все эти производственные проблемы?

А очень просто. Также как их решали сто лет назад на заводах Генри Форда, также как это предлагал делать почти сто лет назад Тайити Оно.

Разберем проблему с бамперами. Остальные аналогично решаются. Я намеренно предложу решение этой проблемы буквально на пальцах, без какой-либо серьезной автоматизации. Хотя, конечно, на дворе 21-й век и многие вещи можно и нужно автоматизировать.

Итак, за бамперы у вас на конвейере отвечает Вася (я все же надеюсь, что у нас в стране будут когда-нибудь производить приличные автомобили на конвейере будет стоять Васька). Рядом с ним должны стоять два ящика, в каждом из которых должны лежать те самые бамперы. В ящиках должно быть одинаковое количество бамперов. Вася должен строго бамперы брать сначала из одного ящика и только когда они закончатся, брать из другого. Сколько должно быть бамперов в каждом ящике — это не суть. Ниже я поясню, как найти оптимальное количество бамперов в каждом ящике. На каждом ящике должна быть простая бирка, на которой нанесен номер, который означает артикул этого бампера. Бирки должны быть двух разных цветов. Синие — это изделия, которые вы закупаете у поставщиков, красные — это те, которые вы делаете сами. Один раз в день ваш конвейер обходит обходчик и собирает бирки с пустых канбан-ячеек. Лучше, чтобы он это делал на каре, забирая пустые ящики вместе с бирками. Васин ящик — это канбан-ячейка. Банка с болтами, в которой лежат болты, которыми на другом месте конвейера что-то прикручивают — это тоже канбан-ячейка. Синие бирки обходчик относит в отдел закупок, а красные он относит в то место, где вы делаете эти штуковины. И те, кто отвечает за их изготовление, начинают их делать, как только получают красную бирку. Не раньше и не позже.

Когда обходчик у Васи забрал ящик, Вася берет бамперы из второго ящика, а в это время ваши логистики заказывают бамперы у поставщика, потому что они получили синюю бирку. Верней, на первом этапе, пока вы не перестроили свое производство, обходчик будет эту бирку относить на склад, где хранятся безумные запасы этих бамперов, и оттуда их будут отгружать Васе. Но это плохая схема и ее надо переделывать.

Вы звоните поставщику бамперов. Это Петрович, один из лучших ваших поставщиков. Раньше вы закупали у него бамперы один раз в три месяца. То есть сначала эти бамперы копились у него на складе, а потом у вас. А теперь я вам предлагаю потолковать с Петровичем насчет поставок по схеме «раз в неделю». И пусть Петрович не переживает, потому что вы будете выбирать у него тот же самый объем, просто чаще. Думаю, что Петрович вас расцелует от счастья, если вы объясните ему преимущества такой схемы. Ведь перед тем, как отправить вам партию бамперов раз в три месяца, они у него копятся на складе, он «замораживает» свои оборотные средства в этих бамперах и получает от вас живые деньги только один раз в три месяца. Наверняка он испытывает проблемы с оборотными средствами. И такая схема его избавит от этой проблемы. Так вот размер Васиного ящика должен быть равен вот этой самой недельной поставке. И не надо бамперы копить на складе. Поставщик привез бамперы, сразу их к Васе в ящик. Как только вы с Петровичем наладите схему «раз в неделю», сразу же переходите к налаживанию схемы «раз в три дня» с одновременным уменьшением размера поставки в два раза. Как следствие в два раза уменьшится количество бамперов у Васи в ящике, а это значит, уменьшится размер вашего незавершенного производства. А значит, вам потребуется существенно меньше оборотных средств и вы высвободите живые деньги для компании.

Если ко всему этому добавить немного автоматизации (например, rfid метки, приличный автоматизированный складской учет, работу с поставщиками, клиентами, нормальную аналитическую систему и т.д.), то вы получите производство, работающее как часы.

Что и требовалось доказать.

MRP — это очень сложное решение. И уже поэтому оно неработоспособно.

Попросите вашего консультанта объяснить вам на пальцах, как конкретно работает MRP. Вот так, чтобы просто и на пальцах. Девять из десяти консультантов не смогут этого сделать. Этот вопрос введет их в замешательство. Внедряя любое решение в многопользовательскую среду, вы должны понимать, что работать будет только самое простое решение. Чем сложнее решение, тем меньше шансов, что оно заработает. Потому что в него вовлечено много людей. Путаница неизбежна. И только самые простые решения работают всегда и надежно.

Заключение

На входе в компанию, в подсобке должна быть еще одна канбан-ячейка. Это будет ведро. В нем будет метла. Этой метлой вы будете гнать очередных консультантов, которые предложат вам очередную супер систему менеджмента производства.

P.S.

Как реализация MRP выглядит в некоторых очень известных программных продуктах можно почитать здесь, там есть в середине поста вставка.

Вы спросите: «А какая альтернатива?». А я отвечу: «Теория Ограничений.»

Критикам моей точки зрения ответ смотреть здесь.
Александр Попов @erp_shnik
карма
68,0
рейтинг 0,0
Реклама помогает поддерживать и развивать наши сервисы

Подробнее
Спецпроект

Самое читаемое Управление

Комментарии (56)

  • +1
    гыг, забавная статья, в которой по какой то причине критикуют инструмент, говоря о том что этот инструмент заставляет увеличивать складские остатки (Инструмент кого то, заставляет что то делать) и в замену предлагают использоваться концепцию Тайоты Just-in-time (не путать с JIT в java :)) при этом видимо весь учет и планирование (или в Just-in-time планирование не нужно?) вести наверно на коленке… ;)
    • +3
      ps: не знаю как за рубежом (но видимо в начале формирования рынка все было точно так) в России консультанты внедряющие проекты реально уроды, делающие быстренькое обследования натыркивающие галочек (или хуже того перепиливающие полсистемы, даже если это не надо) и не добивающиеся поставленных задач…
  • +6
    Знаете, какая марка автомобилей — самая популярная в США? Нет, не GM, не Chrysler и даже не Ford. Вы будете смеяться, но это Toyota. Компания, которая никогда не использовала MRP
    Это как влияние количества пиратов на глобальное потепление. По-вашему, Toyota никак не планирует производство и связанные с ним ресурсы? Чем вам не угодили средства автоматизации рутины в этом планировании? Признайтесь, вы чем-то обижены на эту систему?
  • +2
    А если ваш поставщик Петрович получает нужные вам бамперы лишь большими партиями раз в пол года с производства в далеком Китае (например) и просто не может заказывать меньшими количествами(маленькие объемы просто невыгодно гонять или не продают с производства)?
    • +4
      Если я правильно понял методологию, то со временем нужно будет либо заменить Петровича другим поставщиком, либо наладить свое производство бамперов.
      • +2
        Я бы послал Петровича, и заказывал бамперы из Китая напрямую. Зачем кормить такого неудобного и несговорчивого посредника?
        • –1
          А как же откаты и распилы?
          • +3
            Откаты и распилы не нужны.
      • +2
        Не совсем. По тойотовской идеологии вы не просто заказываете у Петровича бамперы, а помогаете ему оптимизировать весь цикл производства бамперов. В итоге Петрович производит бамперы абсолютно синхронно с их потреблением.

        И более того. В той же замечательной книжке «Дао Тойота» описан случай, когда у одного из Петровичей на заводе случился пожар, и встали поставки какой-то критично важной детали. Тойота в течение дня договорилась с заводом Иваныча, где за считанные часы перестроили производственную линию и начали поставлять эту деталь Тойоте. Сборка машин не прервалась ни на минуту. Это и есть следствие добрых отношений с Иванычами и Петровичами.
  • 0
    Не учитываете транспортные расходы и расходы связанные с рисками, что внезапно потребуется количество бамперов большее, чем поставил вам Петрович на этой неделе.
    • 0
      А перепотребление бывает еще опаснее
  • +6
    Что-то очень похожее на Waterfall vs. Agile
  • +3
    Меня мучает вопрос.
    В заметке противопоставляются методологии MPRII и канбан/JIT/TPS/LEAN как вещи взаимоисключающие. При этом мне известны живые предприятия, которые применяют сразу ОБА подхода.
    И более того, специализированные ERP системы для машиностроения, где JIT и прочая тойотовская методология значиться в имплементированном функционале.
    Это опять наглый маркетинг или же пример того, что вещи разного уровня и друг другу фундаментально не противоречат.

    И мне адски интересно, как используя исключительно канбан-ячейки предприятие будет отвечать клиентам на вопросы типа «сможете ли вы нам произвести к такому-то сроку столько-то таких-то штук».
    • +3
      Канбан-ячейки служат не для планирования производства вцелом, а для решения текущих производственных задач на месте конкретного работника, т.е. чтобы допустим слесарь при наличии «сейчас» работы не остановил производственный процесс через час т.к. закончились детали. Вобщем канбан — локальное средство минимизации перепроизводства, которое помогает обычным рабочим взаимодействовать между собой без привлечения ПО(или других расчетов) для планирования. Канбан — методология производства.

      «сможете ли вы нам произвести к такому-то сроку столько-то таких-то штук».

      Я пытаюсь строить своё производство по lean, одним из моментов которого есть понятние «неснижаемый остаток». Мы производим вентиляторы, наименований — 50+шт. По каждой из позиций номенклатуры есть на складе определенное количество готовой продукции.
      Соответственно, если есть заказ, и мы по количеству влазим, вопрос решен, если же нет — то на всю номенклатуру есть рассчитанное количество человеко-часов, основываясь на которых ПО(или ручные рассчеты) и формирует срок выполнения. Покупные изделия (у нас электродвигатели и крыльчатки) есть у 3-4 поставщиков постоянно в наличии, расчеты по срокам делаются быстро. Если в момент разговора не получается самому просчитать — всегда можно попросить 5минут, чтобы позвонить на производство уточнить сроки и перезвонить заказчику.

      Вобщем еще раз повторюсь — канбан для рабочих, система планирования — для продажников.
  • 0
    А что делать, если ВСЕ поставщики бамперов говорят «сколько займёт растаможка не знаем»?
    • +1
      Открывать свое производство, или инвестировать в какое-нибудь молодое предприятие.
      В данной стратегии непредсказуемая растаможка — гигантское зло, от которого нужно избавляться ;)
      • +1
        Тут как раз по соседству была ветка про таможни, прям-таки комплексное решение: habrahabr.ru/blogs/DIY/107313/
    • +1
      мы сейчас стали таможить комплектующие через Беларусь — очередей нет, растаможка занимает 1 день +1 день доставка. Правда чуть больше работы бухгалтерии, но работа эта окупается слихвой.
      Единое таможенное пространство рулит :)
  • +4
    У меня бритва с 5 лезвиями и батарейкой. Бреет значительно лучше, чем любая из бритв, которыми я пользовался до этого.
    • 0
      а если бы вы открывали свою парикмахерскую, то какие бы закупили? тут сразу встает вопрос о том что за парикмахерская, на кого она ориентированна, какие ресурсы у станков… просто пример с личным потребление и закупкой для фирмы, не подходит, я к примеру пью дорогое импортное пиво и прекрасно отдаю себе отчет что соотношение цена-качество по сравнению с местным не в мою пользу, но пиво пью. И вообще многое зависит от конкретной ситуации и профессионализма конкретного консультанта, который выберет подходящую вам методологию и постарается обойти возникающие грабли…
    • 0
      Аналогично, а было их у меня много: и с двумя лезвиями, и с тремя, с батарейкой и без. Поэтому сразу возникло ощущение, что топикстартер не прочь охаять то, чего не знает. После первого «доказательства» желание читать дальше пропало.
  • +20
    Шотландский пастух пасет овец на изумрудно-зеленом поле. Вдруг к краю поля подлетает «Мерседес» последней модели, из него выскакивает молодой человек весь «с иголочки», в сияющих дорогих ботинках, подходит к пастуху и говорит: «Предлагаю тебе сделку. Давай я подсчитаю, сколько у тебя овец, и если я это сделаю хорошо, ты мне отдашь одну овцу».
    «Что ж, давай!» — отвечает пастух.
    Молодой человек достает из мерседеса ноутбук, вытягивает какие-то антенны и начинает работать. Работа идет несколько часов, молодой человек получает снимки со спутников, обрабатывает их с помощью специальных программ, делает какие-то сложные расчеты, потом вытаскивает цветной принтер, печатает красивый толстый отчёт, тут же его сброшюровывает, подходит к пастуху и говорит:
    «Вот, держи. У тебя 156 овец».
    «Верно» — говорит пастух. «Бери одну овцу».
    Молодой человек хватает овцу и начинает запихивать её в багажник «Мерседеса».
    В этот момент пастух его окликает:
    «Послушай! Если я скажу, откуда ты, ты вернешь овцу обратно?»
    «Согласен», — говорит молодой человек.
    «Ты консультант!»
    «А как ты догадался?!»
    «Очень просто. Во-первых, тебя никто не звал, ты сам приехал. Во-вторых, ты работал целый день и дал мне ответ на вопрос, на который я и сам знаю ответ. А в-третьих, отдай МОЮ СОБАКУ, козел! Ты в моем бизнесе ничего не понимаешь!» ©
    • 0
      © не в смысле, что мое, а в смысле что — чье-то. однозначного автора установить не удалось
    • 0
      Хых, оригинальное творческое доосмысление бородатого анека. Пять однозначно :)))
  • +2
    вроде бы ГМ начал внедрять теорию ограничений и начал выбираться из задницы?
    у Голдратта всё вполне ясно описано, вплоть до маразма с «ваши комплектующие уже заказаны на полгода вперед» и исправлением такого косяка через JIT, и кучей других проблем планирования с внятными решениями.
    если совок запаздывает с теорией на 30 лет и впаривает MPR, то конечно, бизнесмены сами себе злобные буратины.

    но есть другая фишка: размывание ответственности. консультанты именно для этого и нужны. маркетологи заказывают аудит и на вопрос «какого вообще нах не сбывается, не получается?!» отвечают «вот ваши росписи на внедрении рекомендаций большой четвёрки»
  • +6
    Прочитав заголовок, думал поддержать автора, похлопать по плечу, сказать — «Молодец, Кэп».
    Но пассажи про бесполезность планирования, вред от маркетологов и негибкость благодаря ERP навевают мысли о том, что все в этом мире дураки, раз содержат маркетологов и планово-финансовые управления и зачем-то придумали MRP.
    Ваша ошибка в том, что Вы ищите одну крупную причину — корень всех зол, а секрет в том, что нет одной причины — причин масса: неправильное понимание задач системы со стороны руководства усугубленное баснями консультантов; некомпетентные сотрудники, мощный инструмент в руках которых создает мощные проблемы; общая сложность в управлении в больших организациях и как следствие задержка с эффектом от принятия решений и сложности в установлении взаимосвязей.

    • +1
      IMHO, корень зла в людях, которые не знают свое место.

      • бухи, считающие себя главнее продажников
      • маркетологи, считающие себя главнее директоров
      • консультанты, считающие себя носителями абсолютно истинного учения
      • всякие прочие персонажи с завышенным ЧСВ


      А по поводу сложности — когда я начинаю изучать что-то новое, оно кажется очень сложным. Когда я узнаю досконально, как и почему оно работает — все выглядит простым и понятным. Так что это вопрос компетентности.
  • 0
    У нас в последнее время постоянно появляются консультанты — чего — то изучают, меряют, засекают время и т.д., так вот последний абзац просто в тему.

  • 0
    Очень интересно, но зачем за… ать слово «задница»?
  • +2
    Но в таком случае резко возрастает стоимость доставки.
    При заказе раз в 3и месяца мы заказываем две фуры за 20 у.е.
    При заказе раз в месяц уже достаточно одной фуры за 13 у.е.
    При заказе раз в неделю получится газелька по 4 у.е. за выезд.

    Т.о. расходы за 3 месяца могут возрасти в 2 раза.
    Может реально дешевле будет все-таки содержать склад? :)
    • +2
      Но при этом:
      — при заказе раз в 3 месяца — деньги выходят из оборота на 3 месяца;

      — при заказе раз в неделю — выход из оборота на неделю.

      При хорошей работе простой денег на 2 месяца и 3 недели обойдется дороже, чем оплата накладных расходов при частой доставке, т.к. деньги 8 раз могут пойти на другие нужды.
      • 0
        Если у вас в случае поставок раз в три месяца выходят деньги из оборота, то увольняйте финансистов, которые не научились выписывать векселя под складской остаток и отправлять их в оборот.
  • +1
    Еще про консультантов крайне хорош пародийный текст Григория Шикунова «Про кактусы и розы»
    Ниже привожу короткий отрывок.

    В конце пятой недели работы была назначена большая презентация, или, как называли ее консультанты, стратегическая сессия, на которой Олаф Польсен представлял владельцу и руководству «Уникака» результаты первого этапа проекта.

    После двух слайдов благодарностей за «честь представить результаты работы руководству компании» презентация ярко живописала успехи «Уникака» за последние пять лет и четко указала на конкурентные преимущества компании (рыночное лидерство, управление инновациями и низкая стоимость рабочей силы). При взгляде на эти слайды на душе у владельца бизнеса потеплело, и в памяти туманно замаячила строка «такая корова нужна самому».

    Однако следующие слайды описывали ужасные последствия потери стратегического курса: стратегическая дезориентация, снижение управляемости и потеря маржи на высококонкурентных рынках. Трудно даже решить, что было страшнее. Владелец бизнеса вспомнил, как буквально прошлой зимой на МКАДе с ним приключилось «снижение управляемости» на скорости прилично за двести. Тогда чудом удалось избежать слияния с Камазом. Нет, чутье не подвело – с бизнесом точно нужно что-то делать, и делать сейчас. Но что именно?

    Выход из сложившейся ситуации только один: конкурентное смещение стратегического фокуса.

    Полностью прочитать можно к примеру здесь
    • 0
      читал, хороший опус, но по большому счету консультанты очень помогли владельцу хотя бы уже тем, что обеспечили альтернативный взгляд, ну и вообще являлись провайдерами изменений
  • –1
    Сдается мне, что автор ни на километр рядом от производства не стоял.
    • 0
      И видел проекты внедрения MRP только в России. Если видел.
  • 0
    Можно глупый вопрос? что значит аббревиатура MRP?
    • –2
      • 0
        Это конечно да — в гугле я поискать могу, но все-таки в статье об этом можно было и написать
  • +3
    • +2
      А мне вот как-то непонятно: пояснительный текст противоречит содержимому таблицы. Муду они, видите ли, стандартизацией технологий уничтожают, а в разделе Business Intelligence — аж три продукта от трех разных вендоров. Непонятно. СУБД опять же две. Судя по содержимому, они в каждом направлении как раз выбирают best of breed и придерживаются его.
  • –3
    продам домен mrpii.ru :)
  • 0
    • +2
      «Он все-таки внедрил SAP...»
  • 0
    Был свидетелем «бамперного» вопроса на КАМАЗе года 3 назад. Точнее радиаторного. Идет конвейер, нужно ставить радиаторы, а вся доступная партия — неокрашенная. Конвейер останавливать нельзя, это большое ЧП.

    Проблема была решена за пять минут. Директор Департамента Управления Производством согласовал установку неокрашенных радиаторов.
    • 0
      Интересно, как быстро они сгнили? Их же не просто так красят.
  • 0
    отдельная интересная тема — применение ИТ для управления рисками (производственными, финансовыми и т.д.).
  • 0
    И те, кто отвечает за их изготовление, начинают их делать, как только получают красную бирку. Не раньше и не позже.
    вы забываете, что бамперы и болты изготавливают с разным оперативным временем, а настройка автомата на производство занимает время, сопоставимое с временем изготовления партии.
    С Вашим подходом к изготовлению — если работник будет ждать какой то бирки и не раньше начинать делать и не позже — то это уже производственный простой который должен оплачивать работодатель а это убытки.
    Если не распланировать заранее цикл производства и болтов и бампером в совокупности, то может выйти что каждый день запуск и останов мелких партий будет дороже производству чем распланированный заранее (т.к. каждый день какой либо из работников, который изготовил норму болтов за 5 минут, и остальное время простоя работника — расходы предприятия, но и запуск и наладка каждый день нового цикла — тоже расходы, котоый можно сократить, распланировав объем заранее)
    Почему Вы решили, что обходчик должен обходить и Васю с бамперами, и Машу с болтами за один и тот же период времени???
  • +4
    Можно вступить в полемику с автором, но думаю это не имеет смысла.
    Главный недостаток, которым по моему обладает автор — предвзятость мышления.
    Я считаю главным недостатком консультанта (консультанта, а не шарлатана) — ограниченность кругозора, ограниченность видения и мышления какими то технологиями или чем то еще.

    Знаете в чем отличались от вас (меня и других «консультантов») Генри Форд, Таити Оно? Они мыслили свободно, они искали и находили решения для их ситуации. Я думаю, они не были обеспокоены проблемами MRP или JIT — они решали задачи, которые перед ними стояли. Решали имеющимися у них ресурсами.

    Предвзятость это плохо. Ведь глупо пытаться есть вилкой суп по причине того, что ложкой невозможно есть спагетти?

    А неудачный опыт внедрения — это вина руководителя компании и только его. Глупо — довериться консультантам и ждать чуда. Это как попросить незнакомого вам человека съездить к вам на дачу и посадить помидоры, а осенью поехать собирать урожай.

    ERP\MRP\канбан\jit — все эти технологии не помогут руководителю решить тех проблем, которые руководитель еще сам не осознал.

    По поводу приведенных примеров — про петровича или ивановича и отгрузки раз в неделю: это все вилами по воде. Для каждой конкретной ситуации нужно конкретное решение. Думаю многие прочитавшие уже вспомнили достаточно много ситуаций из жизни где такой подход «не прокатит».

    • 0
      ERP\MRP\канбан\jit — все эти технологии не помогут руководителю решить тех проблем, которые руководитель еще сам не осознал.

      Решить проблемы сходу не получится, но хотя бы осознать, посмотреть на своё производство под другим углом/в разрезе — конечно. А когда видно что не так — тогда уже и менять можно.
      По поводу приведенных примеров — про петровича или ивановича и отгрузки раз в неделю: это все вилами по воде. Для каждой конкретной ситуации нужно конкретное решение. Думаю многие прочитавшие уже вспомнили достаточно много ситуаций из жизни где такой подход «не прокатит».

      Автор описал канбан как панацею для минимизации потерь, хотя он(канбан)всего лишь один из инструментов «бережливого производства», который отдельно эффективно работать не будет.
      Тут вопрос в том, что либо контора целиком работает по lean(включая продажи, бухгалтерию, склад, производство и т.д) используя все инструменты; либо думает, что работает по lean т.к. внедрила? какой-нибудь из инструментов и на этом остановилась: а в результате вырисовывается «ситуация из жизни, где такой подход не прокатит»
  • 0
    Слишком помешаны на идеологиях, методологиях, технологиях. Необходимость ДУМАТЬ еще никто не отменял.
  • –1
    MRP перекликается с тем, что последнее время происходит в IT. Очень часто призывают писать очень подробные ТЗ вместо того, что следовать принципам Agile. А у нас в России кто-нибудь использует MRP?
  • 0
    Когда читаешь подобные статьи всегда очень жалко становится беспомощных и беззащитных владельцев транснациональных компаний, которым безжалостные консультанты втюхали очередной тетрис за миллиард долларов.
  • +1
    вобщем основная мысль текста такова: нефиг искать решение производственных/организационных проблем при помощи внедрения ПО(в виде MRP), когда, устранить потери можно «аналогово» (приказами и должностными инструкциями) причем при минимальных затратах.
  • 0
    Минусы безрассудного желания запланировать все — описаны автором верно, и очень точно, также верно описано состояние рынка бизнес-консультантов, за это ему большое спасибо. Вообще статьи erp_shnik'а всегда заставляют задуматься, за это тоже отдельное спасибо.

    НО не стоит забывать про недостатки идеологии JIT. Дело в том, что количество нервных срывов низшего и среднего управленческого персонала Тойоты после перехода на 3-х дневные запасы (не снижаемые остатки) в 60-70 года возросло в 5 раз. Нервные срывы приводили к ошибкам, увольнениям и самоубийствам. Почему то про это все забывают. Здесь как и с планированием не надо доходить до абсурда. У Тойоты в те годы был большой человеческий ресурс, не уверен что подобным ресурсом обладает Россия, младший упр. состав на производстве — это технари, закончившие или техникум или университет по технической специальности. Период становления таких специалистов составляет минимум 5 лет, а наши ВУЗы менеджеров, экономистов и гос управленцев выпускают(привет Сколково), хорошо хоть от юристов отступились.
    Так что маленькие складские запасы не всегда позволят повысить конкурентоспособность.

    Вообще Тойотовский JIT это не только уменьшение складских запасов, это и порядок на рабочем месте, и системы ярлыков и вывесок «Канбан», и требования к постоянному улучшению качества и многое другое, что позволяет выпускать массовую, качественную и недорогую продукцию. JIT это не панацея и невкоем случае не замена MRP(ERP) системам.
  • 0
    MRP — это инструмент и если не правильно его использовать, то и результаты будут соответствующие. Ни слова про горизонты планирования, сроки пересмотра планов и т.д. Статья не полная.

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.