Как и обещал, выкладываю вторую часть цитат, выделенных маркером во время прочтения одной из лучших (с моей точки зрения) книг о бизнесе — книги Джима Коллинза «От хорошего к великому».См. также (первая часть).
***
Собрание руководителей Pitney в начале года — это обычно 15-минутное обсуждение результатов прошлого года, почти всегда превосходных, и два часа обсуждения «неприятных вещей», которые могут помешать росту компании в будущем.
***
В тот момент, когда лидер позволяет себе стать главным объектом забот своих сотрудников, в ущерб действительно реальным проблемам, он встает на путь, ведущий к прозябанию, а может, и куда хуже.
***
Мотивировать людей — пустая трата времени. Одна из основных идей этой книги: если вам удастся успешно применить ее выводы, вам не придется тратить время и силы на мотивацию своих сотрудников. Если у вас сильная команда, у нее будет достаточно самомотивации и энтузиазма.
***
Есть огромная разница между возможностью высказываться и возможностью быть услышанным.
***
Руководите с помощью вопросов, а не ответов.
***
Иногда обсуждения становились настолько напряженными, что люди начинали наскакивать друг на друга. Кричать. Махать руками, стучать по столу. Лица наливались кровью, вены вздувались.
***
Одно и то же продолжалось годами, люди входили в кабинет Иверсона, повышали голос, орали друг на друга, но затем приходили к единому решению.
***
Когда вы проводите «вскрытие», не ищите виноватых. Таким образом, вы сделаете важный шаг на пути создания такого климата в компании, в котором правду не скрывают.
***
Ключ, таким образом, не в наличии информации, а в способности превратить имеющуюся информацию в факты, которыми нельзя пренебречь. Один из действенных способов добиться этого — метод «красных флажков».
***
Я позаимствовал идею «красных флажков» у Брюса Вулперта, который изобрел в своей компании Graniterock действенный способ под названием «недоплата». «Недоплата» дает право клиенту решать, сколько платить и платить ли вообще: на основе удовлетворительности продуктом или услугой. «Недоплата» — это не система возврата товара. Клиент просто обводит в счете тот товар, который его не удовлетворяет, вычитает его стоимость из общей суммы и выписывает чек на оставшуюся сумму.
***
Парадокс Стокдейла. Адмирал Джим Стокдейл, его пытали более двадцати раз за восемь лет его пребывания в лагере и тем неменее он выжил.
— Я никогда не терял веры, — ответил он на мой вопрос.
— А кто не выживал?
— О, это простой вопрос, — ответил он. — Оптимисты.
***
Когда вы начинаете с того, что честно пытаетесь понять ситуацию, в которой находитесь, правильные решения зачастую становятся очевидными.
***
Харизма является достоинством и недостатком одновременно, поскольку сила личности лидера может привести к тому, что подчиненные начнут скрывать реальные факты.
***
«Концепция ежа» или три пересекающиеся круга. Вы лиса или еж? В знаменитом эссе «Еж и Лиса» Исайа Берлин поделил мир на «ежей» и «лис», опираясь на древнегреческую притчу: лиса знает много разного, еж знает что-то одно, но очень важное.
***
«Концепция ежа» — это простая, кристально ясная концепция, представленная в виде трех пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса:
1. В чем вы можете быть лучше всех в мире?
2. Как работает ваша экономическая модель? Все великие компании использовали некий ключевой показатель, «общий делитель» — прибыть на «Х».
3. Что вы особенно любите делать?
***
Если в чем-то вы лучше всех, вам никогда не удержаться наверху, если вы не испытываете глубокой страсти к тому, что вы делаете.
***
Что мы можем потенциально делать лучше, чем любая другая компания, и, что одинаково важно, чего мы не можем делать лучше, чем любая другая компания?
***
«Если бы Карл прыгуном в воду на Олимпийских играх, — сказал один из его коллег, — то он не стал бы делать сальто в пять оборотов, а сделал бы лучшую в мире ласточку, и делал бы это идеально, снова и снова».
***
Важно понять, к чему вы испытываете настоящую страсть.
* Руководитель Kimberly Clark сказал: «Традиционные бумажные продукты — это хорошо, но у них нет обаяния подгузника».
* «Зеин говорит о бритвенных системах с таким жаром, как будто он инженер Boeing»
***
В среднем у великих компаний уходило 4 года, для того, чтобы выработать свои «концепции ежа».
***
Должно быть что-то, в чем мы можем стать лучшими, и мы найдем это!
***
Творческий задор начинает иссякать по мере того, как самые способные люди уходят, реагируя на рост бюрократии и иерархичности.
***
Задача бюрократии – компенсировать отсутствие компетентности и дисциплины. Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом «неправильных» людей на корабле. Что к тому же в свою очередь заставляет лучших специалистов уходить.
***
Преобразования начинаются не с того, что вы стараетесь привить дисциплину недисциплинированным людям, а с того, что вы нанимаете людей, обладающих самодисциплиной.
***
Люди в великих компаниях отличались исключительным чувством ответственности, доходящим, иногда, до фанатизма.
***
Дисциплина, старательность, настойчивость, тщательность, рвение, трудолюбие, разборчивость, систематический, методичный, работящий, требовательный, последовательный, сфокусированный, ответственный – вот, что характеризовало компании, добившихся исключительных результатов.
***
Nucor стала компанией с 3,5 млрд. долл. И попала в список Fortune 500, имея только четыре уровня управления и всего 25 человек в головном офисе, включая высшее руководство, финансовый отдел, секретарей и т.д. Вся контора теснилась в арендованном офисе с зубоврачебный кабинет.
***
Когда у Nucor был прибыльный год, у каждого в компании был прибыльный год. Когда случались трудные времена, страдали все сверху донизу. Но люди наверху страдали больше.
***
В противоположность Nucor, Bathlem Steel построила для свого руководства 21 этажный офисный комплекс в форме креста, а не прямоугольника, такая архитектура позволяла разместить более кол-во вице-президентов, которые хотели иметь угловые кабинеты.
Средняя пятилетняя прибыль Nucor на сотрудника превосходила аналогичный показатель Bathlem Steel почти в 10 раз.
***
А у вас есть список, что нужно перестать делать? Такой список гораздо важнее списка того, что нужно сделать.
***
Что отвечала Walgreens в разгар интернет-безумия на молниеносный рост Drugstore.com? «– Мы компания, которая сначала ползет, потом идет и только потом бежит».
***
Для бизнес-школ Nucor стала хрестоматийным примером компании, перечеркнувшей все старые нормы за счет использования новых технологий, а глава компании, в интервью даже не упоминает технологии среди пяти важнейших факторов, которые позволили преуспеть в переходе от хорошего к великому.
***
Это как в гонках Дайтона 500: основной фактор в победе – это не машина, а пилот и его команда.
***
Технологии – акселератор, а не причина. Технологии – это сильнейший стимулятор развития потенциала.
***
Думаете самое важное начать первыми? Портативные компьютеры были выпущены компаниями, уже не существующими сегодня.
***
Великие компании никогда не говорили об ответных мерах и никогда не определяли свою стратегию, как ответ на действия других участников рынка.
***
Самые передовые технологии, разработанные компаниями, добившимися выдающихся результатов, будучи бесплатно отданы конкурентам, все равно не смогут обеспечить им аналогичные результаты.
***
Эффект маховика – огромная сила заключается в самом процессе последовательных улучшений.
***
Когда я думаю о компаниях, которые добились выдающихся результатов, у меня в голове все время крутится одно слово – последовательность.
***
Когда толкаешь гигантский маховик, требуется огромная затрата сил, чтобы сдвинуть его с места. Потом долго и настойчиво толкая в одном направлении, вы разгоняете маховик. Затем наступает момент, когда накопленная энергия начинает работать на вас.
***
С годами у людей сложилось впечатление, что Wall-Mart – это… просто хорошая идея, которая вдруг стала успешной. Но… этот успех опирается на все, что мы делали с 1945… и, как с большинством «неожиданных успехов», на процесс подготовки ушло двадцать лет.
***
«Закон Паккарда»: ни одна компания не может наращивать свой оборот быстрее роста ее умения нанимать нужных людей, способных обеспечить ее развитие.
***
Не существует «правильной» системы ценностей. Неважно, какие ценности вы выбрали, всегда найдется успешная компания, которая опирается на совершенно иные принципы.
***
Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени.
***
Лучше сделать часы, чем постоянно говорить сколько времени.
***
Великие не значит большие. Размер вообще не имеет значения.
***
Зачем становиться великими?
Во-первых потому, что создать что-то великое не сложнее, чем создать что-то хорошее. Создание великой компании связано с меньшими усилиями и даже меньшим объемом работы.
Ну и второй ответ… «Я думаю… это просто потому, что мне нравится то, что я делаю»
***
Если вас не увлекает то, что мы делаем – подыщите себе другое занятие.
***
Люди хотят быть у раскручивающегося маховика, они хотят быть в команде победителей, хотят принадлежать к сильной культуре.
***
Не каждый может быть выше среднего, но стремление превратить хорошее в великое – процесс не более утомительный, чем прозябание.
***
Если вам приходится спрашивать «зачем нам пытаться сделать это великим? Разве успеха не достаточно?», значит, скорее всего, вы заняты не своим делом.
***
Когда все элементы найдены и соединены вместе, то не только ваша работа становится выдающейся, но и ваша собственная жизнь.
***
Невозможно прожить великую жизнь, если она бессмысленна. И очень трудно найти смысл жизни, имея бессмысленную работу.
