0,0
рейтинг
7 февраля 2012 в 12:19

Управление → 37signals: почему в нашей компании нет менеджеров перевод

Перевод статьи Джейсона Фрида (Jason Fried) "Why I Run a Flat Company". Джейсон — один из основателей компании 37signals и соавтор книг "Getting Real" и "Rework".

Несколько месяцев назад в компании 37signals, которую я возглавляю, случилось необыкновенное событие: мы расстались с одним из наших сотрудников. Казалось бы, что в этом необычного? Но дело в том, что в нашей компании подобное происходит крайне редко. За 11 лет работы мы потеряли всего лишь пять человек, причем один из них вернулся к нам семь лет спустя.

Удивителен даже не сам факт того, что мы расстались с нашим сотрудником. Удивительна причина нашего расставания: нас не устраивал уровень его карьерных амбиций. Причем проблема была вовсе не в их отсутствии: напротив, он хотел гораздо больше, чем мы могли ему дать.


Сотрудница, о которой пойдет речь (это была женщина), в течение трех лет работала у нас инженером технической поддержки, и всё это время показывала превосходные результаты. Она была аккуратна, инициативна и исполнительна. Но в один прекрасный момент она заявила, что доросла до должности менеджера. Причем она стремилась именно к обязанностям руководителя: текущая зарплата ее полностью устраивала.

Казалось бы, что плохого в таком желании? Целеустремленные сотрудники, добровольно стремящиеся к большей ответственности, — разве это не мечта любого предпринимателя? Нередко компании просто из кожи вон лезут, лишь бы придумать новую должность или новый набор должностных обязанностей для того, чтобы заинтересовать и мотивировать своих работников.

В нашей компании всегда было несколько другое отношение к карьерному росту. Мы не сторонники так называемого вертикального роста, когда человек постепенно дорастает до менеджерской позиции, затем до руководителя подразделения и спустя несколько лет становится вице-президентом компании. Мы нацелены на горизонтальный карьерный рост, когда сотрудники изучают свою предметную область на всё более глубоком уровне и становятся высококлассными специалистами. Мы нанимаем людей, которые хотят стать мастерами своего дела: дизайнеров, которые хотят стать отличными дизайнерами (а не арт-директорами) и разработчиков, которые хотят стать классными программистами (а не менеджерами над программистами).

Вместо того, чтобы поощрять сотрудников повышением в должности (а более высокая должность чаще всего оказывается руководящей, и человек начинает заниматься административными задачами, а не своим любимым делом), мы поощряем сотрудника новыми, более сложными задачами в рамках его компетенции. Еще в наборе поощрений у нас есть зарплаты, которые значительно выше рынка, дополнительный выходной каждую неделю в летние месяцы, и достаточно либеральная политика по отгулам.

Схема горизонтального роста превосходно работала не один год, но с ростом компании (сейчас у нас уже 26 сотрудников) начала давать сбои. Многие предприниматели знают, что как только бизнес дорастает до определенного размера, его владельцу приходится думать о вещах, о которых он раньше и не задумывался. В нашем случае такими вещами оказались термины из мира HR: отделы, менеджеры и названия должностей.

Когда мы выстраивали свою компанию, мы стремились не только обходиться как можно меньшим количеством сотрудников, но и придерживаться горизонтальной организационной структуры. Под горизонтальной структурой я подразумеваю отсутствие иерархии: у нас в штате восемь программистов, но нет техдиректора. У нас пять дизайнеров, но нет арт-директора. Наш отдел техподдержки состоит из пяти человек, но и они работают без выделенного менеджера. Директора по маркетингу (как и отдела маркетинга в целом) у нас тоже нет, но это уже совсем другая история.

Дело в том, что мы не можем себе позволить содержать людей, которые не делают видимой работы. Каждый наш сотрудник напрямую участвует в создании продуктов: технические писатели пишут документацию, дизайнеры разрабатывают интерфейсы, программисты пишут код, а системные администраторы следят за тем, чтобы серверы были в добром здравии. Мы не видим нужды в менеджерах-посредниках, вся работа которых заключается в том, чтобы говорить другим людям, что им делать.

Пару раз мы экспериментировали и повышали рядовых сотрудников до менеджеров. Иногда это приносило пользу, а иногда и нет. Но в целом статистика показала, что команды, которые работают сами по себе, показывают лучшие результаты, чем команды, во главе которых стоит менеджер. И в тех случаях, когда работа команды требует организации и управления, мы стараемся делать так, чтобы команда была самоорганизующейся.

Так, однажды мы наняли выделенного менеджера для управления нашим отделом техподдержки. В его обязанности входило просматривание саппортных тикетов, отслеживание вежливого тона в переписке с клиентами и контроль за скоростью ответов на запросы клиентов. Иногда менеджер сам брался за переписку, но все же основной его задачей было приглядывать за работой отдела и улучшать ее.

В итоге никакой реальной пользы от привлечения этого менеджера мы не увидели, и его пришлось уволить. Проблема была не в нем самом (это был отличный парень, прекрасно разбиравшийся в управлении людьми, и мы помогли ему найти другую работу). Проблема была в том, что этой команде менеджер был не нужен: она прекрасно работала безо всякого руководства. Но изначально мы этого не знали, и именно поэтому решились на такой эксперимент. К тому же, мы планировали расширять этот отдел и поэтому думали, что организационная структура ему не помешает: ведь чем больше команда, тем более необходимой становится жесткая структура в ней.

Но благодаря этому эксперименту мы поняли, что жесткое назначение менеджера и создание вертикальной иерархии — не единственный способ организовать работу команды. Гораздо более интересный вариант — сделать команду самоорганизующейся. В итоге, сейчас в нашем отделе техподдержки нет менеджера, но зато есть переходящая должность тимлидера: каждую неделю один из сотрудников отдела берет на себя организационные задачи, а спустя неделю его сменяет кто-то другой.

Огромное преимущество такого подхода в том, что он позволяет избавиться от вечного непонимания между менеджерами и исполнителями, когда ни те, ни другие толком не представляют, что происходит по другую сторону баррикад. В нашей ситуации каждый сотрудник знает, что вскоре ему самому придется оказаться в кресле руководителя, поэтому к своему текущему руководителю он относится с большим пониманием. Это напоминает мне высказывание американского философа XX века Джона Ролза (John Rawles): «Самый справедливый свод правил — тот, с которым согласится каждый человек, не зная заранее, какой властью он будет наделен». Возвращаясь же к эффективности нашей команды — такая «карусель» оказалась чрезвычайно полезным приемом: команда стала работать гораздо слаженнее, и клиенты были довольны как никогда.

Еще один урок, который мы извлекли из этой истории, заключается в следующем: отсутствие горизонтального роста может попросту навредить команде. Если в вашей команде есть несколько амбициозных людей, желающих стать менеджерами в классическом смысле, и вы повышаете до руководящей должности только одного из них, то остальные сотрудники будут чувствовать себя в тупике. А возможность горизонтального роста позволяет каждому члену команды развиваться, никому не мешая и ни с кем не конкурируя.

А что же случилось с нашей сотрудницей, которой стало тесно на ее должности? Мы решили не повышать ее до менеджера, и она ушла из компании. Конечно, увольнение человека — неприятное событие и для сотрудника, и для компании. Но как владелец бизнеса, я должен думать на долгую перспективу. Повышать человека до руководящей должности только потому, что он вырос из своих текущих обязанностей, неразумно. Добавление менеджера в команду недвусмысленно говорит о том, что вы отказываетесь от горизонтальной организационной структуры и начинаете выстраивать классическую иерархическую лестницу. Мы пока не готовы к такому развитию событий (и, надеюсь, никогда не пойдем этим путем).

В конечном итоге история нашей героини закончилась хорошо: она не нашла себе новую работу, но зато организовала собственный бизнес. Теперь она сама себе начальница, и ее дела идут отлично. Со своей стороны мы дали ей несколько ценных советов по ведению бизнеса и помогли ей в раскрутке ее продукта. В итоге все остались довольны.
Перевод: Jason Fried
Семён Факторович @chebureque
карма
63,2
рейтинг 0,0
Реклама помогает поддерживать и развивать наши сервисы

Подробнее
Реклама

Самое читаемое Управление

Комментарии (131)

  • +31
    67signals.com/ — Bigger number. Better staff.
  • +3
    Восхищаюсь талантами людей стоящих у руля 37signals
    • 0
      Восхищаюсь 37signals :)
      • 0
        Восхищаюсь.
        • +44
          image
          • +2
            Боже, как вы это сделали?!11
            • +7
              img src=«media.iconza.com/i/clear.gif» alt=«image»
              • +7
                <sarcasm>, где же я тебя обронил.
                • +1
                  А мне показалось — вы про 37 плюсиков к сообщению.
  • +10
    >> зато есть переходящая должность тимлидера: каждую неделю один из сотрудников отдела
    >> берет на себя организационные задачи, а спустя неделю его сменяет кто-то другой.

    Интересный подход. Для меня — самое ценное в этой статье.
    • +1
      Тогда почитайте первоисточник: www.ozon.ru/context/detail/id/657485/?item=4145837
      Возможно вам понравится.

      PS. Кроме описания «системы сменных лидеров» там еще очень много полезного.
      • +5
        Как по мне, книга и правда изобилует кучей интересных мыслей, приемов и способов. Но что сильно отталкивает от восприятия этих мыслей, приемов и способов — так это тоны эксгибиоционизма и самовосхищения. Если бы они оставили все эти тоны во введении, и убрали их из дальнейшего текста — книга бы получилась меньше по объему, суше, конкретнее… как следствие — полезнее. ИМХО.

        А, ну и еще, к примеру, сравнивают два подхода к решению какой-то задачи… Образно говоря, удачный (их) и неудачный (любой другой). И вот, при описании неудачного подхода соплища страниц на 10 повисла, а они ее еще на 20 страницах давай размазывать посильнее…

        Но в целом, если смириться с ощущением собственной незначительности, которое возникает при чтении этой книги — вполне себе ценная вещица.
        • +1
          Мне кажется, вы путаете педагогическую поэму с чем-то другим.

          У Макаренко особо самовосхищения не заметил, хотя 2 раза читал.
      • +1
        У меня по вашей ссылке отркывается Педагогическая поэма, Художественный кинофильм.
        Я что-то не понимаю?
        • +1
          Да, у меня тоже. Исправьте, пожалуйста! Очень интересно почитать.
        • +1
          Просто возьмите педагогическую поэму в библиотеке.
          У Макаренко в колонии была похожая система управления.
          На каждую задачу формируется сводный отряд (при этом его командир каждый раз сменяется). Высшая власть на каждый конкретный день — дежурный по совету командиров.
          Правда, традиционные иерархические структуры у него тоже были — в виде постоянных отрядов и их командиров.
        • 0
    • 0
      Да, это действительно очень интересный подход… мне кажется, что это должно работать.
      И мне кажется, что я хотел бы в таком «горизонтальном» коллективе работать.
    • +1
      Прямо как выборы президента на лепре.
    • 0
      Знаете, я не раз сталкивался с людьми, которые доросли до понимания что не хотят никем руководить. Они могут прекрасно делать свою работу, отвечать за не в рамках своей компетенции, но попытки расширить рамки ответственности вызывают у них категорический протест и «перевод стрелок» на кого угодно только не на себя. Не хотел бы я даже на неделю такого тимлида.
      • +1
        Не любой специалист может стать руководителем. Строго говоря, компетенции совсем разные.
        И это нормально.

        Есть несколько «но» с другой стороны: кого-то ставить всё равно надо.

        И здесь выбор исходит из того, что:
        а) хороший специалист часто «далеко не дурак» и есть надежда, что он покажет хороший результат в качестве менеджера за счет общего уровня.
        б) опять же, хороший специалист обычно пользуется определенным авторитетом у коллег (и соответственно властью над ними). И обратно: очень часто люди относятся с большим снобизмом к людям иного профиля деятельности.
        в) своего «знаешь», а «варяг» может оказаться и «не очень».
        • 0
          Это все верно, но если «хороший специалист» сам не хочет брать на себя ответственность, возлагать её принудительно — не правильно, я считаю. Пользы от этого не будет никому.
      • 0
        Просто люди хотят делать то что им нравится. Имхо как разработчик я никогда не пошел бы в менеджеры, ибо мне там будет скучно и нудно. Никакого страха перед ответственностью нет. Это как староста класса в школе — им станет либо тихоня отличница которая не смогла отказаться, либо тот кто думает что это сильно круто и что это как то повышает статус в глазах окружающих. Для меня работа менеджера это такое же скучное и бесполезное занятие как огласить список отсутствующих, назначить дежурных, ходить за журналом и следить за тем чтобы доска была чистой. Поэтому я и согласен с позицией 37signals о том что по возможности надо отказываться от лишней прослойки из менеджеров. Правда когда у них штат сотрудников вырастет то им все равно рано или поздно придется вводить горизонтальную иерархию. Главное чтобы при этом не впадать в «совок» и не наплодить бюрократию вида «отдел по работе с клиентами которых обидел отдел по работе с клиентами»
        Ну а тимлид это «горизонтальный» рост, да ответственности чуть больше, но суть работы та же. Менеджмент же это кардинальная смена деятельности, и «программист по призванию» вряд ли сильно обрадуется такому «повышению».
  • +4
    Жаль, что перевод, так хочется написать вам «хочу у вас работать!».
    Спасибо, интересная статья.
    • +2
      Напишите сюда jobs.37signals.com/
    • +2
      В России тоже есть компании с таким подходом. Смотрите в сторону маленьких компаний делающих свои продукты.
      У нас со штатом 15 чел менеджеров нет и ситуация прямо как в статье выше.
  • 0
    Отличная и интересная статья.
  • 0
    > Но как владелец бизнеса, я должен думать на долгую перспективу.

    Дкумаю, что фразу "But as a business owner, I have to think about the long term" можно первести чуть по-другому. Например, "как владелец бизнеса, я должен подумать о будущем"? Или в контексте — смотреть на проблему шире?
    • +12
      Да, смысл фразы, несомненно, изменится.
    • +4
      Огромное спасибо за замечания по качеству перевода, фидбэк такого рода очень ценен.

      Мне кажется, что выражение «long term» здесь говорит именно о длительном промежутке времени. «Подумать о будущем» — неплохой вариант
      • 0
        А это не вопрос перевода смысла, это вопрос формы. Как ни скажи, в принципе понятно, что смысл о будущем, о перспективе. Но данный смыл заключенный в словесную структуру "должен думать на долгую перспективу" смотрится не очень хорошо потому, что в основе это структуры лежат принципы построения формы не из нашего языка. Поэтому при чтении это и «царапает» глаз.

        Ведь зачастую проблема «промтовского» перевода не в то, что передан смысл неправильно, а в том, что сама логика построения фразы строится не на наших нормах и даже правильные смыслы понять становится затруднительно.

        Но весь перевод мне понравился, хороший. Просто отписал касательно этой фразы + пояснил некоторые моменты с точки зрения филологии.
        • 0
          После некоторого размышления понял, что «долгая перспектива» — это, пожалуй, даже не калька с английского, а просто застрявшее в голове распространенное разговорное выражение. В тексте ему определенно не место.
    • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
  • +9
    Очень уважаю эту команду и считаю Rework очень полезной книгой, но зачастую случается так, что группе разработчиков обязательно нужен проджект менеджер, так как команда редко бывает самоуправляемой и самоорганизующейся что ведет к проблемам на всех фронтах работы над проектами.
    Я повидал команд много и видел очень мало таких, которые могли бы справиться с проектами без менеджера, за исключением некоторых команд, где таким человеком выступал один из разработчиков, — тот человек, который показал команде как работать и приучил их к таким правилам.
    Судя по всему в 37signals такой человек тоже есть, а возможно несколько.
    • +1
      У них фишка в том, что команды очень маленькие — 1-2 программиста + дизайнер, которые трудятся над определенным функционалом. Для таких команд важнее изначально четкая постановка задачи, чем регулярный контроль.
      • +11
        Задачу тоже кто-то должен поставить. Причем поставить грамотно, а это дорогого стоит.
        • 0
          ну пока видимо директоров-основателей на всех хватает.
          • +3
            Да, но это значит, что те самый управленческие функции во многом исполняют они сами. Это не значит, что у них нет управляющих, а значит, что нет управляющих кроме их самих.
            • +3
              они вроде и не утверждали что у них вообще нет управленцев. я их идею понял так. «промежуточных управленцев нам не надо».

              собственно масштаб позволяет. управленцы есть всегда. кого компания, тот как минимум управленец. не обязательно оперативный, но влияющий на управление.

              а так, чтобы просто собрались люди и вместе непонятно над чем поработали и не понятно как поделили доходы или убытки, так не бывает в общем-то.
              • +4
                они вроде и не утверждали что у них вообще нет управленцев
                Я не утверждаю, что они утверждают. Но заголовок статьи можно трактовать именно как отсутствие менеджеров вообще.
                • 0
                  кто-то должен решать, куда развивается продукт. Восемь программистов предоставленных сами себе накодят вам франкенштейна.
                  • 0
                    Человек который будет решать как должен развиваться продукт — это не обязательно менеджер/управленец людми.
        • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
          • 0
            В каждой компании по разному. Я например встречаю чаще что PM ставит задачи. У меня например так в компании. Разработчики не ставят друг-другу задачи, тем более бизнес-аналитики. Может ставить еще team lead.
          • 0
            А мне интересно, какую роль в таком случае выполняет ПМ? Может он просто ставит задачи выше уровнем — бизнес аналитику или тим лиду?
            • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
      • 0
        Еще важный момент. Они очень жестко отбирают сотрудников, берут только состоявшихся профессионалов. Поэтому эти ребята сами ставят себе задачи и все у них получается.
        • 0
          Думается критерий далеко не состоявшийся профессионализм. Берут тех, кто умеет и хочет работать, и представляют все условия для достижения профессионализма.
          • 0
            Если вы прочитаете требования на сайте 37signals.com/join то думается мне вы все поймете, там все четко написано. ;)
            • +2
              а, значит я не так понял «профессионализм». Там вот выделено «We're not concerned with your education — we're concerned with your experience. We don't want to see your resume, we want to see your recent work. », т.е. если вы умеете делать что-то и делаете это хорошо, то остальное для них не имеет значения.
      • 0
        Нет нет, я не о контроле говорю совсем. Я говорю о том, что в команде должно быть общее понимание цели и реализации, а зачастую, даже если команда включает в себя 1-2 программиста и дизайнера, это уже команда, где может быть 3 мнения на счет подходов к работе и в итоге 3 разных пути и 3 разных цели. Соглашусь с комментарием ниже, — задачу должен кто-то поставить и поставить ее правильно.
  • +1
    рекламная статья:)
    показывает, что все управление можно положить на плечи автоматизированных систем
    ответственность делится — концов не найдешь:)
  • +3
    По личным наблюдениям в 2 компаниях, необходимость иметь начальника отдела программистов возникает от низкой квалификации рядовых сотрудников. Которым нужно не просто поставить задачу, а подробно разжевать, что и как делать, а потом еще многократно контролировать качество исполнения. Если все сотрудники имеют высокую квалификацию, то формальный вышестоящий руководитель становится действительно лишней единицей — тут я согласен.

    Но! Совершенно необходима должность технического руководителя конкретного проекта. Который держит в голове цельную картину всей системы, за ним последнее слово по архитектурным решениям и т.д. И «недельными» тимлидами тут не отделаешься.
    • 0
      >>Совершенно необходима должность технического руководителя конкретного проекта.… за ним последнее слово по архитектурным решениям и т.д.
      Мне кажется, это скорее архитектор, нежели менеджер. А вот недельные тимлиды решают именно задачи управления работой и ее организации, на которые невыгодно (в определенных условиях, разумеется) нанимать отдельного человека.
      • 0
        Я сам несколько затрудняюсь выбрать термин для этого человека. Менеджер — нет. Технический директор, наверное.
        Суть моего сообщения была в том, что этот самый техдиректор должен быть не общий на всех программистов без разбора (тогда это формальная должность — всё сразу и ничего конкретно), а относиться к конкретному проекту.
        • 0
          Тогда как насчёт того, чтобы те сотрудники, которые будут заниматься этим проектом сами выбрали «техдиректора» среди своей группы?
          • 0
            Почему бы и нет? Это уже организационный вопрос.
            Главное чтобы он был, причем крайне желательно один от начала до конца.
    • 0
      >>По личным наблюдениям в 2 компаниях, необходимость иметь начальника отдела программистов возникает от низкой квалификации рядовых сотрудников

      Что ж делать, гениев на всех не хватает, надо работать с теми кто есть.
  • +4
    Все упирается в размер компании, разумеется. Для компании из 30 человек такая модель управления приемлема, тем более, как кто-то уже верно подметил в комментариях, в подобных коллективах как правило появляется «неформальный» лидер, который и берет на себя некоторые менеджерские задачи.

    Компания из 3000 человек без менеджеров и недели не протянет, если она работает на динамичном конкурентном рынке и создает сложные продукты.
    • 0
      Думаю, что все зависит от людей. Десятку ответственных, трудолюбивых, заинтересованных людей менеджер не нужен. А вот для толпы раздолбаев-пофигистов обязательно нужен надсмотрщик с кнутом. При этом основную работу все равно придется делать паре ответственных, трудолюбивых, заинтересованных людей…
      • +4
        Да вот в том-то и дело, что десятку — не нужен. А если ответственных, трудолюбивых и заинтересованных собирается 3000 человек, и сидят они в разных странах, а задачи у них — глобальные и сложные, а рынок — высоко-конкурентен и не прощает ошибок — то без управленцев ну никак.
        • 0
          а можно уточнить для решения какой отдельной задачи нужно 3000 человек.
          • +1
            Вы статью прочитали? Причем тут решение какой-то отдельной задачи? Речь идет об общем подходе к управлению организацией, при котором в организации нет менеджеров. Не то что под проекты нет менеджера, а вообще нет менеджеров.
            Какая бы организационная структура не была внедрена в организации (иерархическая, функциональная, матричная — вариантов там много), при росте организации эта структура рухнет, если в ней не будут определены ключевые точки, на которых всё это держится — ответственные менеджеры, управленцы, начальники среднего звена, называйте их как хотите.

            Что касается крупных проектов и крупных задач, в реализации которых участвуют сотни и тысячи человек — то и такие бывают. В hewlett packard, например, работают 300 000 человек. Вы думаете, у них все проекты так же как в 37 signals реализуются пятью программистами?

            • +1
              спасибо за идею что раз где-то столько работает, то значит так и надо. но хотелось бы все таки услышать какую ОТДЕЛЬНУЮ задачу решают должны решать 3000 человек. и много ли таких задач. в малом бизнесе как-бы большая часть экономики занята.

              в эпл тоже десятки тысяч человек работают. только это не мешает над отдельными проектами работать по 1-2 человекам.

              просто если вы в курсе, то мне было бы интересно узнать где ж столько специалистов то сразу может пригодиться.
              • 0
                в мой проект на данный момент вовлечено около 40 человек, научите меня разбить его на отдельные подпроекты (внедрение срм)
                • 0
                  37сигналов crm в некотором виде внедряют. кроме этого у них и другие проекты есть. они справляются 26 вроде людьми. что они делают не так?
                  • +3
                    представил, как 26 человек пытаются внедрить какой-нибудь там navision crm в компанию с сотней филиалов по всей России
      • +1
        И где взять 3000 ответственных, трудолюбивых, заинтересованных сотрудников?
  • 0
    Первое описание этой системы было составлено после опробации на организации в примерно 800 человек.
  • +1
    Идея интересная, но при нашем менталитете не сработает, наши люди не умеют работать без контроля. Кроме того есть проблема, к которой они вероятно придут со временем: так можно работать год-два… пять, но потом сотруднику может стать скучно, что с этим они будут делать? Да и заниматься управлением (их переходящая должность тимлида) не всем интересно и не у всех есть необходимые способности, есть люди которые просто сидят и пишут код, им интересно именно это и не интересно организовывать работу другого. Можно ввести такую практику с переходной должностью менеджера для укрепления команды, это безусловно пойдет на пользу, но постоянно так работать будет тяжело, как мне кажется.

    А вообще эксперименты — это хорошо и правильно, слышал в некоторых крупных компаниях сотрудников отправляют работать в разные отделы, чтобы те лучше понимали как работает компания, а иногда конкуренты меняются сотрудниками на время (естественно только рядовыми и при условии что конкуренты между собой договорились не переманивать сотрудников друг друга).

    37signals замечательная компания, делают отличные продукты и не признают общепринятые правила и устои, так сказать плывут против течения и весьма успешно, однако их концепция хороша для малого бизнеса, каким они и остаются. Если они захотят вырасти в огромную транснациональную компанию — им придется поломать свою систему.
    • 0
      результат делает система, а не человек.
    • 0
      >но при нашем менталитете не сработает

      Ваш менталитет, это который? Ну, в смысле, с какой общностью вы себя идентифицируете в данном случае? Хабражителей? :)

      >так можно работать год-два… пять, но потом сотруднику может стать скучно, что с этим они будут делать?

      А что с этим делают в случае с надсмоторщиками?

      (предвидя ответ) — и что, помогает??? :)
      • –1
        >Ваш менталитет, это который?

        Украина-Россия

        >А что с этим делают в случае с надсмоторщиками?
        Скорее мотиватора ;) Если есть вертикальный рост — хороший сотрудник рано или поздно вырастит и пойдет дальше, к новым интересным задачам.
        • 0
          Хм. Я, похоже, живу в какой-то другой России…

          И это,… Вы действительно полагаете, что для всех хороших сотрудников «новые интересные задачи» заключаются в том, чтобы перестать заниматься любым делом и переквалифицироваться в управдомы? И что это единственная мотивация к хорошему труду? Я, похоже, живу не только в какой-то другой России, но, заодно, и в другой реальности.
          • 0
            Возможность двигаться дальше и развиваться — это очень сильная мотивация, сидеть на одном месте — это очень сильная демотивация. Я не говорю что все должны стать менеджерами, скорее наоборот, менеджерами станут немногие, но независимо от того, куда двигаться — двигаться нужно, это необходимость. Причем чем уже специальность, тем быстрее она наскучит.
            • +1
              Из программиста в менеджеры — это не дальше, а куда-то в сторону. Не всем нравится в той стороне. Особенно, талантливым программистам. Я знаю людей, которые, так уж и быть, готовы потерпеть программистскую работу, чтобы через три года уж точно стать менеджером. Как думаете, хорошие они специалисты?
              • 0
                Смотря в какие менеджеры из программистов человек попадет! Одно дело когда вчера он был программистом, а сегодня менеджер по продажам и совсем другое когда вчера он был программистом, сегодня тимлид который лично делает самое сложное и ставит задачи еще 2-3 программистом, а завтра он будет техническим директором, в задачи которого будет входить то самое программирование но на совсем другом уровне.
                • +1
                  Видел я этих техдиректоров немало. Бумажки, отчеты, «программирование» в экселе и прочее. С одной стороны гена наклоняет, с другой стороны кучка лохматых недоделанных гениев со своими капризами и тараканами.
                  Техническая хватка пропадает очень быстро.
            • 0
              >Я не говорю что все должны стать менеджерами

              А «вертикальный рост разве» не об этом?

              >двигаться нужно, это необходимость

              А кто с этим спорит? В статье про «горизонтальный рост» прямым текстом.
  • 0
    Ну всё так просто потому, что 37signals всё же работают над проектами клиента в рамках своих проектов, сделать фишечку, проконсультировать, создать еще что-то в Бэйскамп и т.п. Если бы они работали над проектами клиентов с первоначального нулья клиента, менеджеры бы понадобились в этой прослой :)
    • 0
      Аккаунты — да. Проджект-менеджеры — нет.
    • 0
      Согласен. Подробно описывается служба техподдержки, а это не совсем проектная деятельность. Менеджер нужен для того, чтобы сделать продукт (как правило уникальный для данной компании) в срок, за определенные деньги и в надлежащем качестве. А здесь: отработка запросов на рюшечки.
  • +9
    Интересно, но не масштабируемо. Когда в суппорте 3 человека, им действительно манагер не особо нужен — его роль выполняет президент компании. Когда станет 30 — без менеджера они станут массово халтурить, косить и забивать. Не потому что они плохие сотрудники, нет, просто один раз косяк кому-то сойдет с рук, потому что его не заметили, другой — и возникнет система «здесь можно».
    • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
    • +2
      Может, иногда нужно остановиться? Вот, Студия Лебедева была горизонтальной компанией и делала прекрасные вещи. Язык свой (очень крутой по тем временам), типограф, реформатор, интересные решения на сайтах (как дизайнерские, так и технические). Постепенно она росла и продолжала развиваться горизонтально. И к чему это привело? Есть у них сейчас что-то, способное нас удивить? Нет. Развитие остановилось несколько лет назад.
      • +1
        Основная задача студии — зарабатывать деньги, а не «вас» удивлять.
        • +2
          Проклятые капиталисты!
      • 0
        Я, если честно, не вижу логической связи между горизонтальной организацией и субъективной остановкой развития отдельной студии.
        К тому же, я бы не сказал, что у их студии такая уж горизонтальная организация: есть и менеджеры, и арт-директоры.
        • 0
          Что вы знаете о менеджерах студии Лебедева, кроме названия должности? Что вы знаете о работе арт-директоров?
  • +4
    Это сказка для детей. Один из методов не допустить рост конкуренции на более высоких пластах правления.

    Сколько о них не слышал, мне вообще никогда не нравился их подход. Вот только большинство моих знакомых «не менеджеров» смотрели на меня как на идиота.
    • +1
      их подход успешен в их нише. почему это сказка? или они где-то утверждали, что этот подход универсален и самый лучший?
  • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
    • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
    • 0
      Стремление к масштабируемости — это мысли менеджера. Заработать всё бабло мира! Производить ширпотреб.
      • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
        • +3
          Производя ширпотреб очень много не заработаешь

          Bentley и Porsche принадлежит группе Volkswagen.
          Maserati принадлежит компании Fiat.
          Не наоборот.

          Действительно много заработать можно только производя ширпотреб.

          И я не понимаю половину из того, что вы пишете.
          • 0
            Не всегда. Вспомните, например, Apple и Acer.
            • +1
              А чем Apple не ширпотреб? Bentley хотя бы частично руками собирают.
              • 0
                поясняю: ширпотреб — товар широкого потребления
                • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
                  • 0
                    Во времена «становления» всё собирали руками. Сейчас это обычный массовый продукт. Да бабульки у подъезда скоро с айпэдами будут сидеть.
        • 0
          37signals — отличный пример того, как можно уволить 90% сотрудников в любой компании, оставшиеся 9% пустить на аутсорс, а последний процент поселить в офисе.

          Компании нужно не масштабировать, а ужимать и оптимизировать.
          • 0
            37signals что-то аутсорсят?
            • 0
              Некоторое время назад, как раз, когда вышла книга Rework, если не ошибаюсь, в компании было значительно меньше людей и все они были удаленщиками — в одном офисе никто, кроме основателей, не сидел и не пытался сесть. При этом у них было больше миллиона активных клиентов.

              • +1
                Ок, значит я неправильно вас понял. Под аутсорсерами обычно подразумевают фирмы или специалистов, никак не связанных с самой компанией (например, колл-центры). Сотрудники-удаленщики все же считаются полноценными сотрудниками
          • 0
            вот это зрелое зерно. Расти качественно, сознательно подавляя количественный рост — очень правильно.
  • –1
    Текст в большей степени порадовал как хороший пример PR-текстов. Если он был написан лично кем-то из 37 signals — аплодирую стоя их мастерству.

    «когда сотрудники изучают свою предметную область на всё более глубоком уровне и становятся высококлассными специалистами… хотят стать мастерами своего дела»,«мы поощряем сотрудника новыми, более сложными задачами в рамках его компетенции»
    Хорошие рассуждения применительно к… сотруднице тех.поддержки. Или к верстальщику или к 80% разработчиков.

    В двойне вызывает уважение, то что люди по всему миру повторяют за ними и друг за другом эти мантры убеждая себя и других в том, что это правильно и только так и надо.

    • 0
      У вас другая мантра?
    • +2
      В принципе, все статьи подобного рода и у 37signals, и у того же Джоэля Спольского — это PR, привлечение внимания к своим продуктам и реклама типа «смотрите, как хорошо у нас работать, приходите к нам!».

      Другое дело, что у этих статей есть и побочная польза — свежий взгляд на методологии разработки и способы организации команды (а это действительно полезно начинающим специаистам), а также прекрасный письменный стиль, из-за которого читать и переводить эти статьи — сплошное удовольствие.
  • +3
    Это почти как живой пример выражения: «Счастлив не тот у кого много а тот, кому достаточно»(не дословно)
  • +2
    С удовольствием прочел бы статью по теме «Почему мы извиняемся в twitter»е за то, что наши сервисы так часто ложатся?"
    Спасибо, 37Signals за честность, но честность не лучший ваш пиар ход!
  • +2
    Мягко говоря брат за пример организационную структуру данной компании — бред. Что они сделали? Basecamp? Скажите, хоть кто-нибудь из вас им когда-нибудь пользовался? Те кто восхищаются им, точно там ни одного проекта не вели, чего стоит только одно отсутствие возможности форматировать задачу (применять bold, italic), да даже банально, сделать прерывание строки или нумерованный список. Там всё идёт сплошным текстом, какой идиот додумался до такого я не пониманию, если этим они хотели упросить работу над проектом — хрен с два, ставить задачи после работы в бейскампе две недели мы стали опять по старинке — через скайп. Дизайн самого сервиса вызывает улыбку и желание отрезать член дизайнеру, дабы у такого человека не было детей. Да и вообще, ошибок в функциональности, дизайне, юзабилити и других вещах в проектах компании дофига, но люди почему-то продолжают пользоваться данной хернёй.
    По сабжу статьи — мир без руководителей заранее обречён на гибель. Они создают своеобразную форму анархии, что из этого получается можно судить по их продуктам весьма низкого уровня. Кто-то должен контролировать весь процесс, должен понимать работу дизайнеров, программистов, маркетологов, копирайтеров, техподдержки и остальных. И должны быть тим лидеры, которые будут координировать деятельность своего подразделения. Институт менеджмента был изрядно подпорчен мальчиками с институтов в костюмчиках, как в плане репутации, так и в плане эволюции данной сферы деятельности, но могу одно сказать точно — в IT проектная деятельность без проект, продакт менеджеров и тим лидеров невозможна.
    • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
      • 0
        Знаете, у таких компаний всего один минус — их не существует. Если нет человека, который направляет развитие компании в нужное русло, происходит стагнация. Толпа людей никогда не определит единый вектор развития, ну а если векторов будет несколько, то получится как басне Крылова. Даже в демократии есть выборы президента, более равного, над равными, того который ведёт всех вперёд. Также и в проектной деятельности, программист видит проект по своему, дизайнер по своему, клиент по своему, копирайтер по своему, маркетолог по своему, инженер по своему. Единое мнение по поводу того как должен выглядеть проект они если и смогут достигнуть, то будет это лишь исключение. Без лидеров сделать ничего не удастся, лидер это именно тот человек, который делает из программистов, дизайнеров и других — профессиональную команду разработчиков.
        • +1
          А для чего тогда нужен генеральный директор? Только в большой компании (более ста человек) нужна жесткая административная структура. В организациях до 30 человек именно руководитель, он же основатель задает основной вектор развития. И в рамках конкретного проекта расставить основные «точки» вполне под силу одному человеку. Не стоит забывать, что в статье отмечается низкая текучесть кадров, даже практически ее отсутствие, что обуславливает идеальное взаимодействие всего персонала. Психологический момент опять же — нет вертикального роста — нет и необходимости заниматься любимыми менеджерскими играми в подсиживание ближнего, распространение сплетней и чем там еще они вместо работы занимаются. Также, упомянуты «плюшки» для сотрудников, а это весьма значительный фактор. Зачастую хорошее человеческое отношение ценится значительно выше призрачной возможности карьерного роста.
        • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
          • –4
            Кто говорит о топ менеджменте? Идёт речь о непосредственном лидере организации и о проект-менеджерах, а также о тим лидах. Вы понимаете что создание проекта это то же самое что и боевые действия? Нет, не так что люди умирают и нужно кого-то убивать, это значит что если бы в армии всё было бы так как вы описываете, такая армия проиграла бы сразу. Есть маршал, который планирует глобальные действия, есть генералы, которые командуют направлениями либо какими-то конкретными крупными операциями, и есть полковники которые координируют своих солдат для решения конкретных задач исходя из установок генерала (прикрытие пехоты авиацией, артобстрел перед атакой и т.д.). То о чём вы говорите, это когда все берут ружья, ломятся вперёд, авиация бомбит хрен знает кого, разведка знает всё, но никому ничего не говорит, артиллерия подбивает своих, а танки засели где-то в болоте в противоположном направлении от линии фронта.
            Всегда должен быть человек, который определяет куда и как нужно двигаться компании, он должен определять развитие, да, он может слушать остальных, советоваться, и может быть даже совет директоров, который принимает решение, но реализовывать будет один человек, точнее координировать всех остальных, потому что когда правая рука не знает что делает левая, или не может сказать в какой именно момент времени она совершит какое-то действие, вы извините и поссать не сможете сходить. Иерархическая структура была всегда, всю человеческую историю, просто по одной причине — мы не обладаем коллективным разумом. Да что говорить о людях, эта структура есть везде, абсолютно везде в природе, а отрицать законы природы как минимум глупо.
            Ну а в случаях с проектной работой, без проект-менеджера проект никуда не пойдёт, в том же самом 37signals рулил всеми проектами руководитель, и вся их бравада о том что у нас все равны ложь, как и всё остальное. То что у них такие огромные продажи, это лишь результат того что они показали совершенно новый продукт, достаточно удобный по сравнению с тем что было и с точно таким же функционалом. Но они остались на том же уровне развития что и в начале. Они не двигаются вперёд, а знаете почему? Потому что у них нет грамотного руководителя.
            Ну а кто сколько зарабатывает зависит только от самих людей, как и отношение руководства к вам. Если руководитель дурак — уходите от него, в противном случае вам нужно винить не его, а себя.
            • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
              • –4
                Вы акцентируете внимание на вещах не относящихся к спору и не даёте ответ на поставленный вопрос. Сравнение работы организации с боевыми действиями просто наиболее наглядно, я могу также это сравнить с подсобным хозяйством, когда мать занимается готовкой и уборкой, дочь доит коров, первый сын сажает картошку, второй разводит скот а отец всё это координирует и делает работу слаженной. Также можно сравнить с научными исследованиями — нужно разработать вакцину от вируса, есть учёные которые работают с классическими методами, есть кто пробует новые способы, во главе каждой группы стоит человек, который оптимизирует и ускоряет исследование, распределяя задачи между членами группы в зависимости от способностей. В то же время есть человек который отвечает прессе о ходе разработок и успокаивает жителей, есть люди которые пишут ему речь, дабы он не сказал глупость и не посеял панику. Ещё есть люди которые занимаются финансированием исследования, ищут деньги, договариваются о условиях. Также есть те кто проводят клинические тесты, одни ищут добровольцев, другие обустраивают помещение, третьи организуют команду медиков на случай нештатных ситуаций. И естественно есть человек который руководит этим всем, делает так чтобы всё делалось синхронно и правильно, чтобы у всех было всё необходимое и все работали над достижением конкретной цели и задачи. А теперь расскажите мне как бы они разрабатывали вакцину при анархическое форме работы, как у вас? Правильно, нихера бы у них не вышло. Так что всё что вы говорите — это утопия или даже бред, такие организации не имеют развития, они не могут развивать ни себя ни свои продукты. Это мёртвые компании.
                • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
                • +1
                  >А теперь расскажите мне как бы они разрабатывали вакцину

                  Ну, как. Элементарно. Всё то же самое, только без надуманных иерархических структур :). Только менеджеры склонны считать конечных работяг тупым быдлом, которое надо постоянно пинать и/или показывать пряники. На самом деле люди гораздо гораздее и вполне способны к самоорганизации.
    • +2
      Сплошной догматизм. Вы можете сколько угодно ругать качество продуктов 37signals, однако если компания коммерчески успешна и достаточно популярна то значит ее подходы доказаны практикой и имеют право на существование.
      • –1
        Они держатся за счёт того что когда-то предложили совершенно новый продукт, который был прост и понятен всем. Они его никак не развивали (а нет, пардон развили, сделали чатик, круто да?:)) и клиенты остаются там либо по привычке, либо потому что не знают альтернатив, а также потому что это модно, так как таких текстов у данной компании дофига и все думают что их продукт просто шикарен, итог в том, что если люди раньше с похожими продуктами не работали, мирится со всеми косяками и считают что раз уж это такая супер компания, круче быть продукта не может и искать потому не надо. Посмотрите на статистику роста Teamlab и сравните с basecamp — первые круче вторых, просто не орут о себе как сумасшедшие. Так что 37signals это чистый PR, и ничего больше.
        • 0
          • * Что за статистика роста Teamlab и basecamp, если ли ссылка какая-нибудь? Рост с низкой базы всегда может быть феноминальным, как например выросшие на 40% продажи мотоцикла Урал в США не говорят о том что Урал успешнее Харлеев.
          • * В первом посте мне кажется вы зря накинулись на дизайн, это как минимум вещь довольно субъективная. Кроме того их дизайн и UI-приемы вроде бы в свое время были очень хорошо восприняты (могу ошибаться)
          • * Вроде кто-то из авторов 37signals является апологетом вдумчивого расширения функционала службы. Если возможностей у сервиса хватает, то вполне может быть что не надо ничего добавлять. В свое время много десктопных программ превратилось в неповоротливых монстров (вроде Nero, ASDSee) из-за необходимости постоянных продаж новых версий существующим пользователям. В этом преймущества SaaS модели, что вам не обязательно наворачивать что-то чтобы заставлять пользователей продолжать платить, если там есть все что нужно пользователям. Время покажет хороший ли это подход и правильно ли они им воспользуются.
          • * Может ваша критика их продуктов обоснована, я не являюсь их постоянным пользователем (вообще нет необходимости использовать такого рода продукты). Но в свое время было любопытно посмотреть как у них все устроено.


  • +1
    Все это я бы воспринял на ура (как когда-то), если бы они делали отличные продукты. Но, к сожалению по моему собственному опыту, это далеко не так.

    Пользовались в компании с моей подачи и Basecamp, и Backpack. В своей изначальной концепции — продукты уникальные. Но столько лет не делать никаких улучшений (я говорю не про увеличение фукционала, а про доработку) — это просто позор. Я даже не знаю, чем эти люди там могут заниматься. Видимо, весь день строчат подобные умные статьи. Огромное количество мелких недоработок, нестыковок. Если начать описывать их все, то получатся три такие статьи.

    Сейчас начали пользоваться Asana. Далеко не идеально, но там хоть люди стараются.
  • +1
    Радует, что амбициозную девочку из 37signals с большой долей вероятности возьмут на руководящую должность в другую компанию, после такого-то пиара.
  • +1
    Самая здоровая мысль в статье — это «отсутствие горизонтального роста может попросту навредить команде». Подпишусь, безусловно. В остальном же статья довольно популистская.

    Основной посыл (менеджеры среднего звена бесполезны) — неверный.

    Необходимость и сложность системы корпоративного управления (СКУ) возрастает от двух факторов: размер компании и развитость (конкурентность) рынка. Компания с штатом из 4 человек и/или единственная в сегменте вполне может обойтись без СКУ. Однако, как только на рынке (в сегменте деятельности компании) появится реальная конкуренция, а штат перестает умещаться за одним обеденным столом, СКУ становится критически важной.

    Безусловно, СКУ — не только и не прежде всего наличие менеджеров. Автоматизация процессов управления с помощью Basecamp — это тоже часть СКУ (кстати, в связи с чем они ПОКА обходятся без менеджеров, их функцию выполняет система и это строго говоря не тождественно их «полному» отсутствию).

    Дальше (рост и конкурентность) всё равно появятся менеджеры, что, впрочем, и сам автор статьи признает. Или компанию, со временем, сожрут более организованные конкуренты.
    • +1
      Судя по Rework, они _принципиально_ избегают роста и не верят в распространенную в MBA курсах точку зрения, что если компания не растет, то она будет стагнировать и сдохнет.

      Так что для их маленькой компании и выбранного пути — менеджеры среднего звена на самом деле не нужны. Но из этого никак нельзя сделать выводов, что то же самое касается компаний другого размера и с другими амбициями.
  • 0
    Если перефразировать Генри Форда, то можно сказать что-то вроде «мне всё равно какая у меня должность, пока эта должность CEO (or Founder)».

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.