Как умирал стартап

Введение:
Где-то полтора года назад столкнулся в проекте с рядом проблем, которые решить традиционным способом не получалось.

Пришлось проделать следующую «махинацию», под предлогом нового сотрудника в коллектив был внедрен – психолог, специалист по кадровому аудиту. Мы с ним успешно отработали несколько лет в перекрещивающихся проектах, он показал себя как хороший специалист, сложились хорошие отношения, но жизнь нас развела в разные области, его в область управления персоналом, а в частности кадровый аудит. Так что когда я ему рассказал, в чем проблема, он с радостью вызвался помочь.

Про проект:
Проект был рассчитан на 3 года, прошло ровно 1,5 года. Под данный проект в самом начале разработки, было решено создать новую самостоятельную организацию, чтобы она ни имела ничего с общей структурой более крупной организации. Первый год все шло отлично, раз за разом брали новую планку, в график и «бизнес-план» укладывались, кроме текучки серьезных проблем не возникало. Все выполняли свои обязательства, инвесторы – давали ресурсы, команда – давала результат.

«Все шло по плану!»

Про команду:
За команду я беру сотрудников, на плечи которых ложится функция принятия решений и соответственно ответственность, стоит сказать, что команда сформировалась с первого месяца работы. Состоит из 5 человек, 4 из которых распределились по функциональным направлениям организации, 1 должен был взять на себя новое выделенное направление, но потом собрался выходить в декрет. Еще один потенциальный член команды – исчез. Стоит сказать, что часть команды были переманены с других мест работы, часть переманили у наших конкурентов, часть взяли из смежных отраслей, и только один член новой команды имел со мной опыт работы и успешный результат!

Про организацию:
Информация на момент проблемы:
Сегмент: Региональный IT рынок, организация заточена только на работу в регионе.
Структура: Отдел №1 – на него ложится непосредственно ответственность за качество наших работ, Отдел №2 – на него ложится ответственность за коммуникацию с партнерами и внешними партнерами проекта. Отдел №3 — на него ложится ответственность за разноплановую не профильную деятельность. Отделы возглавляют руководители, над руководителями стоит Boss & помощник босса – которые координируют работу организации, выполнение контрольных и промежуточных результатов деятельности организации, отчитываются перед инвесторами, и т.д.
Число сотрудников – 21 человек,
Число уровней в организации – 3 – 4 уровня, в зависимости от направления.


Проблема: После небольшого расширения (Новый большой офис, несколько новых сотрудников), мы «встряли» — три месяца подряд мы пролетали по всем контрольным пунктам, команда реально разваливалась, все в один прекрасный момент перевернулось с ног на голову, что-то происходило, что именно, понять лично мне уже не получалось, глаз был замылен, объективность утеряна.

Как все выражалось:
— Нарушение субординации
— Постоянные конфликты, склоки, сплетни, «Грызня» в коллективе и в команде.
— Воровство — «Крысятничество»
— На наших сотрудников и членов команды стали выходить конкуренты и пытаться переманить к себе в организацию (даже мне в весьма удобный момент было предложено новое место работы с очень выгодными условиями)
— Эффективность и показатели стремились к нулю.
— Мы стали выбиваться из всех графиков и вариантов развития событий.
— Стали обостряться отношения с инвестором.
— Командный дух, взаимоподдержка и взаимовыручка – стали для нас редкостью.

И это все за пару месяцев?! (Понимаю, что все выше изложенное копилось, но что послужило такому резкому всплеску социально деструктивной энергии?)

«Startup начал умирать!»

В итоге вот что мне выдал мой «засланец».

Мне было передано два отчета, первый написанный для меня понятным для меня языком, второй запудренный психологический анализ с оценкой экспертов – для инвесторов. (Текст, который предназначался мне незначительно, подправил и выкладываю: немного где-то дополнил, убрал имена и более подробно расписанные примеры, но суть остается неизменной):

Суть проблемы:
1) Преобладание раздутого личного «Я» над «Командным» на личностном уровне.
2) В организации пропал Командный дух! Весь коллектив перестал считать себя частью команды.
3) Каждый человек считает, что проект без пяти минут как выполнен и теперь он сам за себя. Все что ему остается это «не накосячить», что бы ни вылететь на заключительном этапе.

Небольшое пояснение:
Как мне удалось, выяснить, все это началось тогда, когда из организации ушел Вадим. Он очень быстро перешел из рядовых сотрудников в команду. Несколько членов команды – хотели поручить ему направление.

Он активно участвовал в жизни организации и хотел быть частью команды, он делал все для этого и стоит сказать, он прекрасно подходил под недостающее нашей команде звено! Но как выяснилось позже, он действовал исключительно в своих целях. И как только ему стало невыгодно, он просто «исчез» пошатнув команду и те устои, которые у нас зарождались. Стоит сказать, что «исчез» он с очень хорошим «кушем» на руках, за месяц до событий ему был выплачен весьма солидный бонус, который по замыслу акционеров должен был решить ряд его текущих проблем и неплохо мотивировать перед повышением.

«Исчез» — после обыкновенного рабочего дня, он не вышел на работу с утра, телефон выключен, дома ни кто не открывает дверь на протяжении недели.

На самом деле это не так плохо, то, что Вадим ушел так рано, было бы гораздо хуже, если бы он глубже проник в команду и уже на ключевом этапе он выкинул какой-то фокус, видимо какой-то защитный механизм все-таки у вас сработал.

Исходя из этой логики:
Мы видим, что в коллективе на первый план выходит, не интересы команды, а личные интересы.

Примеры:
Руководитель отдела (№1) – как мне кажется, самый первый «повелся» на все это. Когда с ним разговариваешь по работе, да и не только по работе, от него почти всегда звучит «Мне надо», «Мне неудобно» и т.д. Это только за один день я насчитал 15 громких «Я» и «Мне» (Собственно именно это и натолкнуло на мысли). Тут явно прослеживается доминирующее «Я». Ко всему этому хочу отметить, что запросы руководителя отдела №1 в последнее время уже на грани разумных требований, и меня это в какой-то степени беспокоит, как бы это не привело к еще большим проблемам.

Руководитель отдела (№2) — с некоторым опозданием и он стал «играть в эту игру», но по-своему. Его «Я» стало проявляться в разговорах с коллегами и общении с клиентами. Началось летом, когда у одного из ключевых партнеров он на одного из сотрудников накатил бочку, что-то типа того «Я уже 20 лет в этой сфере! А ты еще не дорос…», потом с сотрудниками «Я сказал…» и т.д. Стоит сказать, что главная его задача это как раз взаимодействие с внешними партнерами и координация что бы внешние партнеры выполняли свои обязательства в срок и в полном объеме.

Пояснение Руководителю отдела (№2):
На мой взгляд, у него это пошло из-за того что он не вовремя перестроился.
Поясняю, сначала эту заразу подхватил №1, и когда стал двигать своё «Я», №2 еще «играл по правилам Командной игры». Если смотреть через призму «Я», «Я» №1 постоянно конфликтовало с «Командное» №2, а по прошествии некоторого времени задавило «Командное» №2 и постепенно это самое «Командное» загибалось и загибалось, пока не превратилось в точно такое же «Я».

Итог конфликта двух «Я»:
1) Постоянные разборки по мелочам, главная задача «разборки» не решить проблему, а прогнуть свою позицию.
2) Забастовка по-итальянски.
3) Результат = 0, из-за высокой взаимосвязи отделов и направлений.

Последствия для команды конфликта двух «Я»:
1) Это все плавно передается и на остальных.
2) Постоянно нервирует и выматывает.

Руководитель отдела (№3) эту же «заразу» тоже подхватил, возможно, когда пытался решить конфликт двух «Я» силой. Но судя по тем способам, которыми решаются вопросы, еще не до конца перешел на сторону зла.

Руководитель (№4 и №5) – ввиду специфики работы проанализировать, как его коснулся конфликт двух «Я» практически невозможно.

Потенциальный второй конфликта двух «Я» (№4 и №5, №5 и №3 ):
Пока он еще не проявлен, но если меры не будут предприняты, то в один прекрасный момент можем оказаться в точно таком, же положении как №1 и №2. Пока этого удалось избежать, за счет многолетней командной работы.

Хочу отметить, что подобного рода конфликты начинают прослеживаться и на 2,3,4,5 уровне организации.

Когда конфликт приобретает масштаб, он уже становиться разрушительным, и втягивает в себя все больше и больше участников.

Как только «Я» начинает преобладать, над «Командым», то происходят весьма печальные последствия, одно из них это «грызня».
Когда Команда начинает не решать проблемы, а члены команды начинают уже подлавливать, подсиживать, подкалывать, подставлять, копать, раздувать проблемы, что в итоге приводит, к окончательному разрушению команды.

Пример:
На протяжении 3 мес, Один из членов команды с регулярной периодичностью в 1-2 недели приходит ко мне и говорит, что Его коллега невменяемый, что он больной и что ему сначала пора в отпуск, потом пара таблетки принимать, а теперь что ему вообще пара в психушку. И так с каждым разом по нарастающей. Начинаются подставы, начинаются «подколы», начинается дискредитация личности.

После отпуска другой член команды стал работать лучше, ему реально нужен был просто отдохнуть, однако критика коллег не только не уменьшилась, а наоборот усилилась, и участились «подколы», участились случаи, когда начинает копать на или просто подставлять.

Когда встречаются два «Я», большее «Я» всегда будет стараться подавить меньшее. И здесь дело даже не в том насколько человек способен выдерживать критику, тут просто начинается «мочилово» менее раздутого «Я».

Когда человек видит, что его просто валят и давят, он начинает кричать о помощи, но когда люди, к помощи которых он взывает, говорят ему: «Заткнись и молчи, ты дурак!» (Порой, когда нет руководства, доходило и до такого.) И так из раза в раз. В результате человек начинает переоценивать свой вклад в организацию. И он думает, что его вклад намного больше, чем вклад других, он даже вспоминает и умудряется посчитать сколько раз и кого он бесплатно и угостил, сколько скрепок и ручек он купил за свои средства, сколько он потратил на дорогу в рабочее время, вспоминает как работал и в субботу и воскресение, вспоминает, все….все….все.… И после этого, он понимает, что отношение к нему уже в такой степени на низком уровне, что из-за того что разжиревшее «Я» настолько его задавило, что его за человека не считают. Тут-то он и будет пытаться хоть как-то спасти тот вклад, который он внес. И появляется воровство — «Крысятничество».

Как только малое «Я» №2 загнано в угол, в скором времени оно учиться у большого «Я» №1 и начинает «играть» по его правилам. Начинает, копать, подставлять, вынюхивать, подкалывать и т.д. Потом «зараза» передается от №2 к №3 и №5 и так в геометрической прогрессии. Что в скором времени приводит к полному параличу организации, и «зараза» превращается уже в «повальную чуму»!

Вот такой анализ мне выдал мой «засланец».

Хочу сказать, что ключевые проблемы были весьма успешно выявлены, по прошествии пары дней, мы выработали решение, согласовали его с инвестором и приступили ко второму эксперименту.

О том, как мы вытащили Startup, что мы делали, и каких результатов достигли, я напишу в следующем посте.

Хочу добавить:
«Наш молодой перспективный сотрудник» — который потом исчез, как выяснилось, получив хороший кэш на руки, наверное, считал что он забрался на вершину мира и уже является весьма хорошим управленцем и специалистом в одном лице, решил «увести» разрабатываемого клиента и сам с ним «замутить», стоит сказать что это на первоначальном этапе оказалось выгодно как клиенту так и «Нашему молодому перспективному сотруднику». В итоге можно сказать, что он срубил за 6 мес., порядка пяти бонусов. Естественно об этом, обо всем постепенно узнали и другие сотрудники и уже с задержкой это, и послужило бомбой для резкого всплеска социально-деструктивной энергии.
Метки:
Поделиться публикацией
Реклама помогает поддерживать и развивать наши сервисы

Подробнее
Реклама
Комментарии 82
  • +29
    Ценю ваш труд по публикации данного текста. Но все же простите за резкость: когда, с, грамотностью, такие, проблемы, у, ключевых, людей, то, бардак, неудивителен. Ну а если более мягко, то — запустили ситуацию, потому что не следили за ней и набрали в сотрудники не звездную команду, а абы кого (сотрудник ценен не только своими техническими навыками, но и эмоциональными и общей адекватностью).
    • +6
      А я напротив — считаю, что в случае с «звёздной» командой, проблема «двух я» наиболее острая!
      • +7
        Не все звезды страдают звездной болезнью.
        • 0
          У Макконелла в одной из книг так и написано — «Prima Donna программист» в команде только мешает. Даже самый крутой специалист должен иметь абсолютно равную позицию с остальными, команда не должна плясать вокруг него. Я не уверен связан ли был данный стартап с программированием, но подобная проблема мешает любой команде, не только группе программистов.
          • +3
            В одной из компаний с которой я работал лет 5 назад был и есть «Prima Donna программист» которому все (кстати тоже не дети) буквально поклоняются. Он реальная звезда коллектива. Когда формировали отдел разработки боялись звёздности этого персонажа, но было ощущение, что звёздность + огромный опыт человека сделают всю команду звездной. Так и вышло. Так что звездами тоже надо уметь руководить. Да и ЗВЕЗДНОСТЬ != НЕАДЕКВАТНОСТЬ.
            • 0
              Да и по большинству вопросов связанных с разработкой я готов прислушиваться к МакКоннелу в первую очередь.
          • –3
            У звездных команд звездные болезни.
          • +4
            > «Исчез» — после обыкновенного рабочего дня, он не вышел на работу с утра, телефон выключен, дома ни кто не открывает дверь на протяжении недели.

            Может с ним случилось чего, а вы сразу «ушел», «развалил» :(
            • +6
              Пару раз случалась такая же хрень. В первый раз человек ушел открыто заявляя что уходит, забирает еще одного сотрудника, разработанного клиента и открывает свое дело. Во второй раз случилось все так как написано в статье. Человек исчез, не был доступен ни по телефону ни в общаге не появлялся, звонили ему домой в мурманскую область, чем сильно обеспокоили родителей. Через неделю появился и уволился якобы по семейным обстоятельствам. Еще через пару недель обнаружили в сети новый, конкурентный одному из наших направлений, сайт с указанием крупного клиента от которого мы отказались.

              Причины. В обоих случаях инициаторами были ведущие девелоперы, имевшие представление о текущих проектах. Высокая оценка собственного вклада в добавленную стоимость продукта компании, уверенность в «лишних» звеньях пищевой цепи (глупое руководство, манагеры, уборщица и т.д.), желание быстро заработать большие деньги. Когда чел слышит стоимость проекта и сравнивает со своей ЗП, возникает внутреннее противоречие: «Я на делаю 90% проекта а получаю только 10% денег!!!»

              Разрешение ситуации. Будучи на начальном этапе развития компании отдел продаж был неотделим от разработчиков. При первой же возможности информационные потоки были разведены.
              • +9
                ну если это единственное разрешение ситуации, которое вы видите, то странно, что вы недовольны, что люди уходят. Если человек сделал то же что и делал у вас, но без вас, значит вы ему были не нужны и он верно оценил несправедливость отношения вклад/доход. Если же у него не получилось, значит жизнь его сама научила. а как насчет мотивации акциями, как делают в некоторых очень известных компаниях?
                • +4
                  Я не сожалею, что люди уходят, это нормальный процесс, тем более, что приходят новые лучше :)

                  У нас человек писал код, после ухода занялся оцифровкой документов, которой у нас он не занимался и о котором он имел только общее представление из того что услышал, программное обеспечение ушло на второй план. Судя по первозданному состоянию сайта его компании (прошло 7 лет с его ухода), жизнь его точно чему-то научила.
                  • +3
                    И это вместо того, чтобы мотивировать девелоперов, предложим им опционы, акции, место в совете директоров? Гм…
                      • +1
                        Любимая фраза руководителей и кадровиков, ага. А что ещё им остаётся говорить? :)
                        А пирамиду Маслоу не забыли?
                        Давайте дадим разработчикам уникальную возможность участвовать в эпическом проекте, а премии оставим для себя — не в деньгах же счастье, пусть за идею работают?
                        • 0
                          Не нужно смешивать сферу оплаты труда «за идею» и мотивацию человека. Если начать платить разработчику в 2 раза больше или выдать премию в пару окладов, то работать в два раза эффективнее или больше он не сможет. Более того, прецеденты когда такое поощерение наоборот приводило к падению производительность есть и многочисленные.

                          Для разработчика нужно просто создавать комфортные условия труда что бы он просто занимался свои дело не отвлекаясь. В европе скандинавские компании зачастую применяют такое подход и это работает. Платится нормальная зарплата средняя по больничке для данного уровня разработчика. Больше этого уровня не заплатят, но могут накупить разного рабочего оборудования для создания условий для работы. Поэтому проблема с переманиваем персонала не такая острая, как у нас, нет обид, почему вот Вася больше получает и прочее в том же духе. Поэтому люди просто спокойно работают.
                          • +1
                            Если ему хватает на жизнь, семью и нет вариантов зарабатывать больше занимаясь тем же у конкурентов — то да, верно. Иначе бесполезно.
              • –3
                Cherchez la femme, по моему опыту такое поведение начинается у сотрудников, когда они демотивированы на почве денежной компенсации / каръерного роста.

                0. [Опционально] Значит сначала делаем децимацию (см. вики)
                1. Все вместе идете играете футбол, в баню, напейтесь хорошенько, побоксируйте, взберитесь на горную вершину, пройдите туристические маршрут, прыгните с парашютом, разделите женщин.
                2. Проводим публичное и прозрачное ревью перфоманса (360 градусов)
                3. На основе ревью: ротируем персонал между отделами, повышаем зп/позицию, увольняем
                • +8
                  на словах это выглядит все просто.
                  • –1
                    > 0. [Опционально] Значит сначала делаем децимацию (см. вики)
                    > 2. Проводим публичное и прозрачное ревью перфоманса (360 градусов)

                    0. 9 сотрудников ноутами забивают десятого?
                    2. Что такое «ревью перфоманса (360 градусов)»? Можно поподробнее?
                    • 0
                      это когда ревью человека спрашивают не только у начальства но и у коллег, подчиненных. Но как сделать такое публично и для всех непонятно
                      • +1
                        У меня есть опыт такого ревью, но проводиться оно регулярно и в формате воркшопа. Т.е. На общем митинге берётся проблема типичная для проекта и устраивается командный брейнсторминг, причём каждый член команды может представить своё решение или почерпнуть чего-то нового из решений товарищей.
                        Причём человек, который ведёт воркшоп должен внимательно следить за тем, чтобы люди не схлеснулись своими «Я», в противном случае, результат может быть катастрофический и ваше мероприятие может превратиться в хоас.
                        Ну ещё, ситуация с «сумасшедшим коллегой» решалась так — бралась проблема проекта и эти 2 конфликтующих человека назначались в равной степени ответственными за её выполнение, причём вместе. Поверьте, ничто так не объединяет врагов, чем третий, общий враг, которым в данном случае выступает проблема проекта.
                        Разработчики — они как художники, очень амбициозны и своенравны и Вы, как руководитель проекта, должны уделять команде и их душевному здоровью и поддержанию командного духа, намного больше времени чем кодированию, а планирование будет само собой получаться.
                        Да, и как сказал коллега выше, совместное время препровождение, типа соревнований, бань, совместных обедов, очень способствует поддержанию командного духа.
                        • –1
                          Коллега, вы ввели термин «ревью перфоманса (360 градусов)», теперь еще и «ревью человека», на определения пока не дали. Оно существует?
                          • 0
                            1)его вводил не я
                            2)думал я определение дал, есль непоняен сам термин «ревью» то это переводится примерно как осмотр
                            3)360-degree_feedback раз уж гугл сломался
                    • +8
                      Децимация даст обратный результат — если назвать кого-то крайним и уволить за то, что у фирмы в целом большие проблемы — остальным ничего не останется, как начать искать себе новые места: 1) у фирмы же проблемы… 2) следующим крайним может оказаться каждый.
                      • +2
                        Кстати, предложение «разделите женщин» попахивает расчленёнкой особенно в случае, если их кол-во не равно или кратно кол-ву мужиков.
                      • +4
                        Спасибо за статью.
                        Редко на хабре встретишь разбор психологии команды, а в нее зачастую очень многое упирается.

                        Буду ждать следующего поста по разрешению данной проблемы.
                        • +16
                          В статье больше психология рабов, как мне показалось. Такая вот «команда».
                      • +11
                        все же фразы
                        «За команду я беру сотрудников на плечи, которых ложится функция принятия решений»
                        и
                        «За команду я беру сотрудников, на плечи которых ложится функция принятия решений»
                        имеют совершенно разный смысл…
                        • +4
                          Любопытный анализ? Сейчас в комментариях все начинают давать советы как за 5 простых действий вывести все из конфликта или о том: что надо как гуру говорят набирать «звездную команду»…

                          Друзья, на словах все так просто и несложно %)

                          p.s. это как смотреть рынок акций после кризиса: тыкнуть в минимальную точку и сказать «тебе надо было покупать здесь». :) А когда сами сядите в текущий рынок, будете локти грызть, думая «мы сейчас в низу или вверху графика???»
                          • 0
                            Не согласен, поведение акций зависит от огромного количества факторов и нужно быть «полностью в теме» для того, чтобы понимать внизу ты или вверху.

                            В случае команды, многое можно спрогнозировать и предусмотреть, просто заниматься надо командой, жить с ней, её проблемами и проблемами каждого члена команды в частности и тогда сюрпризов будет меньше.
                            • 0
                              Это тоже самое, что и с акциями. Проблемы и особенности каждого члена команды — это очень много проблем и особенностей.
                          • +2
                            Спасибо за пост, мне очень интересно. Жду следующего поста!
                            • +23
                              Рыба гниет с головы.
                              • +1
                                Очень неконструктивная точка зрения.
                                • +2
                                  Обоснуйте, пожалуйста.
                                  • –3
                                    Когда так говорят, то, во-первых — расписываются в том, что тоже «попахивают», и во-вторых — пытаются при этом свалить всю вину на руководство.

                                    Тут не совсем тот случай, конечно. Но выражение неудачное само по себе.
                                    • +4
                                      Когда так говорят, то, во-первых — расписываются в том, что тоже «попахивают», и во-вторых — пытаются при этом свалить всю вину на руководство.
                                      Вы не рассмотрели случай сторонней оценки — рыбу может может разглядывать и другая рыба.
                                      Но выражение неудачное само по себе.
                                      «Само по себе» выражение вполне удачное, если продолжает радовать людей не первую сотню лет.
                              • 0
                                «Наш молодой перспективный сотрудник» — точно не перспективный.
                                • +9
                                  А как это так человек взял и исчез? Он что, не был официально оформлен, трудовую книжку ему забрать не нужно было? И все остальные не оформлены? Черная зарплата? Уже одно только это является серьезной проблемой.
                                  • 0
                                    Тоже был удивлён такой формулировкой. Безусловно — риск и очень большой.

                                    Тем более, с уводом клиента ситуация интересная. А был ли данный стартап с самого начала оформлен правильно? Пакет документации, подписанные документы о неразглашении и прочее? Риски надо предусматривать перед началом проекта, а не «встречать» их по факту. «Давим тараканов по мере их поступления» в этой ситуации чревато провалом всего предприятия.
                                    • +1
                                      Плох тот стартам, в котором черная заралата является большой проблемой. (Более сильная формулировка: "… в котором отсутствие зарплаты...".) Слово «стартап» взято из заголовка статьи, если что.
                                    • +3
                                      Почему эти проблемы не были решены руководством? В первую очередь это функция руководства. Даже когда сотрудники молчат, необходимо выявлять потенциальные точки конфликтов и обводить сотрудников вокруг них.
                                      От выплаты бонусов Я всегда жиреет, поэтому лучше их выплачивать публично, чтобы кроме Я кому они выплачивается, повышался уровень уважения к Я.
                                      Естественно все бонусы должны быть обоснованы.

                                      История интересная, спасибо. Конечно постфактум все мы герои и советуем, однако это жизнь и такие ситуации могут приключиться с любым проектом. Но причину я вижу в неумелом (не в обиду) руководстве.
                                      • +4
                                        +1. Чего-то с руководителем не то.
                                        • 0
                                          А он чем занимался? Анализ проблемы — это первый шаг на пути ее решения.
                                        • +5
                                          После прочтения возникли вопросы:
                                          1) Выпяченное «я» руководитель должен был отследить почти сразу, автоматически. Довести ситуацию до срача — это надо суметь, конечно.
                                          2) Причина выпяченного «Я» найдена? Решение найдено?
                                          3) Какие уроки извлечены? Что вы, как «человек которому больше всех надо», измените в своей деятельности?
                                          • +9
                                            «Я» — это абсолютно естественное состояние. Для того чтобы превалировало общее над частным, должен изменится сам социум, или же рост человека должен проходит в специально изолированной среде. Все ваши попытки подменить «Я» на «Мы» обречены на провал. Всегда. Потому что вы попросту пытаетесь вырвать эту большую часть, ничего не давая взамен. Что, вообще, мешает использовать «Я» на благо команде? «Я» сделал для команды много, «Я» могу еще больше, когда «Я» помогаю коллегам, «Я» получаю от этого удовольствие.

                                            Использование в разговоре «Я» говорит не о том, что, говорящий «припух от собственной важности», а то, что ему этого не хватает.
                                            • +1
                                              Командная работа это всегда компромисс, и любой руководитель должен понимать, что быков и истеричек надо удалять немедля. Воспитательные беседы не помогут, не дети уже.
                                              • +6
                                                Двойственное впечатление от статьи. Все успешные стартапы одинаковы (хорошая идея, хорошая команда...), а каждый неуспешный — несчастен по своему (разбежался народ, подвел инвестор, изменился рынок, подоспел конкурент...)
                                                Тезисы в топике не производят впечатление «абсолютной истины». Можно попытаться поспорить буквально с каждым утверждением.
                                                Возьмем, например, «Мы видим, что в коллективе на первый план выходит, не интересы команды, а личные интересы.»

                                                Товарищи, граждане, господа присяжные заседатели! Да ну это ж ужас и социализм какой-то! Законы биологии говорят о том, что всегда, везде и во всем личные интересы для индивидуума превыше всего! И работа в команде — это средство достижения цели, а не самоцель!

                                                На первом плане у любого работника на любом уровне три «морковки» — движение по служебной лестнице (власть), материальное вознаграждение (деньги), моральное вознаграждение (самосовершенствование).
                                                Если человек не видит впереди себя ни одной достижимой цели — то можете петь псалмы о командном духе, можете возить ваш коллектив на пейнтбол и дропзону, но этот человек уйдет в другое место или будет работать так, что вы сами окажетесь не рады.
                                                • +6
                                                  Что считать «личным интересом», а что считать «целью команды»?

                                                  Например, когда в клиент-серверной архитектуре программист клиентской части приходит к программисту серверной части и говорит «я хочу, чтобы протокол сетевой части работал бы по-другому, потому что [аргумент1, аргумент2, аргумент3] и это нам даст [результат1, результат2, результат3]» — то по форме — это личный интерес, а по сути — интерес команды.

                                                  Если же менеджер собирает коллектив и говорит о том, что надо поднапрячься и что-то выкатить к определенной дате — то по форме — это интерес команды, а по сути бонус за результат может получить только менеджер.
                                                  • +1
                                                    Совершенно с вами согласен.

                                                    Мне кажется, что ожидать от сотрудников работать «ради команды» совершенно не уместно. Почти всё происходит из-за личной выгоды. Если адекватному сотруднику очевидно, что, работая в команде, он увеличит личную выгоду, то он будет работать в команде. Если ему очевидно, что «каждый сам за себя», то за бонус он будет закладывать коллег.

                                                    Поэтому, когда руководитель начинает говорить о том, что надо работать ради блага команды, самое время менять место работы. Во-первых, руководитель врёт, поскольку ему надо, чтобы работали его блага, во-вторых, лучшего аргумента для поднятия духа, похоже, нет.

                                                    Мне лучшей мотивацией служит отчёт о продажах, а не разговоры на философские темы.
                                                  • +2
                                                    Проблема «Я главнее, чем МЫ» — это не проблема работников. Это проблема(и вина) руководителей, которые все пустили на самотек и не смогли выстроить рабочий процесс.

                                                    P.S. Мне показалось, или автор отрицательно относится к переманиванию? Я в этом ничего отрицательного не вижу: работник не будет переходить туда, где хуже(карьера+деньги+опыт+интересная работа, как сказано выше).
                                                    • +1
                                                      Начинающий стартап объективно не может предложить лучшие условия.
                                                      • +2
                                                        Зато он может предложить лучшую перспективу. Но! Эту перспективу а) надо показать и б) надо _предложить_ (например, акциями).
                                                    • +6
                                                      У меня сложилось стойкое впечатление, после прочтения текста, что у автора в стартапе совершенно личный интерес, а не коммандный, а предложить сотрудникам какой-то такой вариант, чтобы стартап стал личным интересом каждого как-то не хочется, поэтому приходится придумывать типа «коммандное превалирует над личным»
                                                      • +3
                                                        У вас плохая компания и вы плохой руководитель (если руководитель вообще).
                                                        • 0
                                                          А почему бы не дождаться второй статьи, где автор обещал представить решение проблемы?
                                                          • 0
                                                            Потому что после моего комментария (возможно) у автора статья появится реальный стимул написать «продолжение с решением проблемы» и назвать меня му***ом :) А мне решение и правда интересно, ибо настолько испорченную коммуникацию в небольшой IT конторе я не встречал.
                                                        • +5
                                                          Простите, позвольте несколько вопросов по цитатам из Вашего текста:

                                                          1.
                                                          На протяжении 3 мес, Один из членов команды с регулярной периодичностью в 1-2 недели приходит ко мне и говорит, что Его коллега невменяемый, что он больной и что ему сначала пора в отпуск, потом пара таблетки принимать, а теперь что ему вообще пара в психушку.

                                                          Ваша реакция на такие разговоры?
                                                          Давайте, как рекомендуют для анализа ситуации, увеличим ситуацию в несколько раз — чтобы ярче увидеть несоответствие.
                                                          Итак, приходит к директору завода начальник цеха и говорит, что его коллега, другой начальник цеха — невменяемый. И так происходит несколько раз, при этом показатели всего завода идут вниз. Странно выгдяит, правда?

                                                          2.
                                                          Вы возлагаете основную вину за развал коллектива на ушедшего Вадима, причем из текста видно, что при нем коллектив сплотился, он ушел — мгновенный развал.
                                                          Есть ли в команде яркий лидер? Даже проще: относятся ли сотрудники с должным и, главное, обоснованным уважением к руководству — профессионализм, личные качества?

                                                          3.
                                                          Проводился ли анализ мотивации коллектива? Если да, то каковы его результаты — в тексте этого нет.
                                                          • +2
                                                            > Мы видим, что в коллективе на первый план выходит, не интересы команды, а личные интересы.

                                                            Позволю возразить.

                                                            Коллектив русских, он работает практически всегда за идею. Если идеи нет, нету примера для стремления и подражания(отличный руководитель, который лучше всех работает) то и ничего в результате не будет.
                                                            • +2
                                                              > Коллектив русских, он работает практически всегда за идею.

                                                              Ага и по улицам ходят медведи в валенках и балалайками особенно у нас в Питере, вот те крест!
                                                              • +4
                                                                Любое высказывание, особенно умело вырванное из контекста, можно довести до абсурда, да, согласен.
                                                                • –1
                                                                  Просто, если развивать вашу идею, коллектив азиатов например работает практически всегда за чашку риса и т.п. Поясните свою мысль, а то лично мне как члену русского коллектива, несколько не понятно…
                                                                  • +3
                                                                    Нет, вы доводите сказанное мной до абсурда.

                                                                    Есть такая штука как мотивация. А есть потребность. Не нужно их просто путать.
                                                            • +5
                                                              Может и так, а может и нет. На мой взгляд, проблема в том, что у команды попросту не было тимлида. Каждый сотрудник так или иначе думает о своей выгоде, разве не за ней он приходит на работу? Коммунизм в бизнесе вряд ли может довести до добра, в команде должен быть командир. Тимлид должен принимать архитектурные решения и быть ответственным за них, он обязан иметь достаточный опыт и глубокие знания, он должен распределять задачи между другими членами команды, зная особенности каждого. Чтобы ни у кого не возникало желания свалить что-то на чужие плечи или дождаться пока задачу выполнит кто-то другой. Если руководитель отдела не мог выполнять задачи тимлида, стоило назначить на эту должность специального человека или повысить одного из имеющихся.
                                                              • +9
                                                                Я не профессионал в области кадров, но мне кажется, что 3-4 уровня при 20 сотрудниках это как-то многовато.
                                                                • +1
                                                                  Очень любопытный отчёт.

                                                                  Как вы полагайте, что бы вы могли сделать как руководитель, чтобы предотвратить такое развитие событий в будущем?
                                                                  • 0
                                                                    Вы лох и не умеете управлять командой. Молодец.
                                                                    • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
                                                                      • 0
                                                                        Дойдя до места про «Командный Дух», подумал: вот сейчас автор этому засланцу покажет, что он думает про все эти корпоративные мемы и как пасти котов:)
                                                                      • 0
                                                                        Удивительно что кто-то таки ввёл в команду человека главная цель которого была выяснить причины проблем. Удивляет насколько часто владельцы/инвесторы избегают этого метода, хотя на мой взгляд он является самым эффективным. Любой рядовой работник обладает информацией о причинах проблем. В большей степени чем инвесторы, которым на стол, улыбаясь, кладут красивые отчёты.

                                                                        Зато нереальной жестью выглядит «кидалово» со стороны внедреннного товарища. Хотя такое его поведение в общем-то понятно, пусть и не этично.
                                                                        • 0
                                                                          Учитесь у Брэнсона, господа. Мало кто достиг таких высот в «делегации полномочий».
                                                                          • +5
                                                                            Когда и если кто-то из сотрудников наконец раскопает этот опус и оценит, что руководство считает внедрение стукача (с зарплатой и прочим) нормальным управленческим решением вашему стартапу просто конец.
                                                                            • 0
                                                                              «И опыт сын ошибок трудных...»

                                                                              Комментарии из своего опыта: Текучесть кадров это благо для любого проекта. Главное чтобы она не выходила за определенные рамки… Если не будет естественной ротации то, через 3-5 лет вы столкнетесь с тем, что в самый неподходящий момент вам придется аврально менять всю команду. В противном случае проект будет провален окончательно.

                                                                              Далее, любой даже самый «разофигительный» специалист подлежит замене, как только он публично объявляет о своём, как вы говорите в статье, «Я» и это «Я» вступает в противоречие с целями и задачами проекта. Это конечно может быть локальный (в времени) конфликт, вызванный жизненными обстоятельствами. Тогда можно попытаться согласовать проблемы. Но даже в этом случае для вас это должно быть первым звонком. Поскольку это означает, что проект для него становится не интересен, и в дальнейшем он всё чаще будет использовать этот приём для прогибания руководства проекта под свои нужды.

                                                                              С «исчезнувшим» сотрудником Вадимом действия руководства проекта были крайне некомпетентны. Бонусы имеют совершенно конкретную функцию — дать понять сотруднику. что его инициатива оценена. Бонус больше определенной величины не имеет никакого смысла. Кроме того, карьерный рост (вкупе с зарплатой, естественно) уже сам по себе весьма и весьма бонус.

                                                                              Зачем надо было выдавать такой объем бонуса новому, пусть даже перспективному сотруднику? 0_о

                                                                              Если вы хотите помогать своим сотрудникам, то это делается совсем по другому. При правильном подходе, обычно сразу понятно, то ли ему в самом деле нужна помощь, то ли ему просто не хватает на «пивасик»…

                                                                              Метод со внедрением хорош, но в команде профессионалов из 20 человек будет сразу видно, что человек «левый». Для такой команды это выглядит как из пушки по воробъям… А главное, где не вижу решения. Ваш товарищ написал вам то. что вы, я уверен, сами бы выявили за один день, пройдясь по кабинетам (учитывая что коллектив всего 20 человек) и задав вопросы.

                                                                              А вообще есть вопросы к боссу: Чем он занимается? Он что, сам не видит что происходит между «руководителем отдела №1» и «Руководителем отдела №2»? Это же его непосредственные подчиненные, как я понимаю… И чем собственно занимается его помощник?
                                                                              • 0
                                                                                Мы видим, что в коллективе на первый план выходит, не интересы команды, а личные интересы.

                                                                                Так всегда и это естественно (мы, чай, не в коммунизме живём). Задача руководителя — направить личные устремления каждого работника на пользу общему делу.
                                                                                А то, получается, сотрудники мешают, прямо как тому танцору
                                                                                • +4
                                                                                  Судя по тому, как уход одного сотрудника повлиял на общее состояние компании. То мне кажется, что он выполнял не только свою роль в команде, но и был эмоциональным буффером. Т.е. за счет собственных сил переводил негативные моменты в позитивные. Возможно даже невидными способами и на подсознательном уровне. И, возможно, он ушел совершенно по другой причине. А мысли о сманивании клиента могли родиться позже. Уже в порыве своих «загонов».

                                                                                  Могу ошибаться, но мне почему-то эта мысль кажется более реальной. Тогда становится понятно, почему вообще произошел такой резкий спад. Ушел эмоциональный буффер — некому больше негатив делать позитивом. А там уже лавиной за лавиной.
                                                                                  • 0
                                                                                    Текст написан крайне непонятно. Если вы также ставите задачи свои подчиненным, то неудивительно, что все разваливается.
                                                                                    Это стартап..? Сложная иерархия управления, 100500 руководителей «направлений» — это очень нетипично для настоящего стартапа. Судя по всему, основатели стартапа работали «топами», а теперь тянут эту тяжелую структуру в свой новый проект. Уберите этих «руководителей» нафиг и сделайте горизонтальную схему управления. От вас до реальных работников должен быть 1 шаг.
                                                                                    • +2
                                                                                      Я что-то не так понял, или у вас действительно 4 уровня иерархии сотрудников в компании из 21 человека? О.о?
                                                                                      • 0
                                                                                        Когда ожидать продолжение статьи? Очень интересно, как «воскресал» стартап!
                                                                                        • 0
                                                                                          Мне тоже не терпится прочитать продолжение истории.
                                                                                          • 0
                                                                                            Больше всего позабавило:
                                                                                            «Но как выяснилось позже, он действовал исключительно в своих целях. И как только ему стало невыгодно»
                                                                                            Вот так сюрприз.
                                                                                            Человек всегда делает что-то в своих интересах. И если проекция вектора интересов компании на интересы человека велика — он заинтересован в достижении целей компании/команды. Если вдруг по каким то причинам проекция начинает стремиться к нулю — сотрудничество заканчивается. Не считайте обманчивый период сотрудничества альтруизмом.

                                                                                            И избавьтесь уже от идеализации «принимаем решения» и «ответственность» — ваш же пример наглядно демонстрирует, что решения по критически важным вопросам вы принять оказались не в состоянии, а уж об «ответственности» просто смешно говорить — чуть не угробили полтора года работы из-за того, что кто-то на кого-то косо посмотрел, кто-то с кем то о чём то не смог договориться — ничего не скажешь — «ответственные» работники.

                                                                                            Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.