Пользователь
0,0
рейтинг
29 апреля 2012 в 20:13

Управление → Как один мужик MES-систему купить хотел

Это было примерно месяц назад. К нам в офис приехал Василий. Он топ-менеджер компании, производящей оборудование для театральных сцен. С порога заявил, что ему нужна MES-система или APS-система и что он еще не до конца решил, какая из них. «Почему именно MES-система?» — спросил я.

— Я уже несколько месяцев занимаюсь изучением вопроса, связанного с решением наших производственных проблем. Встречался с представителями нескольких компаний, производящих MES и APS системы. Они сказали, что их системы как раз и решают наши проблемы. Причем мне сказали, что только такие системы и способны решить наши проблемы. У вас тоже MES система?

— Нет, у нас ERP-система. Да это не важно, забудьте про эти всякие аббревиатуры. Давайте просто поговорим о ваших проблемах.


— А вы думаете, ваша система способна их решить?

— Василий, проблемы решает менеджмент компании. А ПО только помогает это сделать. Но само по себе ПО проблем не решает. Я думаю, что некоторые ваши проблемы решаются и без ПО, а некоторые может помочь решить наше ПО. В чем, по-вашему, заключаются ваши проблемы?

— Все просто: мы никогда ничего не делаем в срок. Это наша главная болячка. Да и куча других. Например, очень часто при сборке какого-то узла, вдруг выясняется, что необходимых комплектующих для него просто нет. А других комплектующих завались.

— И эту проблему можно решить при помощи MES-системы?

— Мне показывали презентацию. Мне очень понравилось. Дело в том, что в MES-системе можно все заранее распланировать и если делать все так, как запланировано, то все будет хорошо. Там графики есть, все очень наглядно.

— Ключевая фраза «делать, как запланировано», я не думаю, что у вас это получится. Как вы думаете, 50 лет назад были MES-системы?

— Конечно, нет.

— Это означает, что раньше абсолютно все компании никогда ничего не делали в срок? И форд, и тойота и тысячи других производителей, некоторые из которых работают уже не одно столетие. По словам людей, презентовавших вам MES-систему, по-другому эту проблему не решить.

— Я не знаю, не думал над этим.

— Кстати, вы не спрашивали у них, как эта система будет интегрирована во все остальные бизнес-процессы компании? Ну, там, я не знаю, закупки, продажи, склад, финансы и т.д.

— Хм, да, интересно. Мы не обсуждали этот вопрос, я не знаю…спрошу.

— Что вы производите?

— Лебедки. Большие лебедки, не для автомобилей, а посерьезней.

— Хорошо. Если все комплектующие на складе, сколько нужно времени на производство одной лебедки?

— эээ, думаю, часов пять.

— А если я у вас прямо сейчас закажу лебедку, то когда я ее получу?

— ммм, думаю, что дней через десять точно.

— Странно. У вас весьма неплохое соотношение чистой трудоемкости и общего срока. Что-то около 15-ти. Это прекрасное соотношение для нашей страны. На западе, а особенно в Японии, оно конечно значительно меньше, но в России это может быть и сотни. А у вас пятнадцать. Очень странно… Ну, хорошо, давайте разбираться дальше. Какую комплектующую нужно закупать дольше всего?

— Двигатель.

— Сколько нужно времени на его закупку?

— Может быть и сорок дней.

— Вы держите их на складе?

— Нет.

— Секундочку. Откуда тогда десять дней?

Василий в замешательстве.

— Я не знаю, мне всегда казалось, что десяти дней нам точно достаточно.
Тут мне становится понятно, что контрольное соотношение у них на самом деле «традиционное», что-то около сотни.

— Остальные комплектующие как быстро можно купить?

— Быстро. День-два.

— Ну, вот вам и первая ваша проблема. Она называется «двигатель». Почему вы не держите на складе небольшой буфер движков?

— Мы думали над этим. Но не получается. Дело в том, что они к нам поступают с муфтами. Муфты очень разные. Двигателей примерно с десяток разных, а муфт гораздо больше. Поэтому комбинаций получается очень много. Придется на складе держать огромное количество этих двигателей.

— Муфты вы можете сами монтировать?

— Да, это не сложно. У нас же производство.

— Почему вы этого не делаете?

— эээ, я не знаю. Так всегда было.

— Я думаю, решение проблемы сорока дней лежит примерно в этом месте. Подумайте о монтаже муфт самостоятельно и держите небольшой буфер двигателей на складе. Управляйте буфером по принципу «закажи, что потратил». Взял двигатель – закажи его у поставщика. Это первое. Второе. Никогда не приступайте к производственному заданию, если не выполнено предыдущее задание. Тогда вы избавитесь от проблемы под названием «когда мы что-то делаем, обнаруживаем отсутствие комплектующих». Правильно выстраивайте очередность заданий, всегда делайте наиболее горящие.

— Не знаю — не знаю. Я поговорю с шефом, но он загорелся MES-системой. Там очень здорово все планируется. Шеф хочет утвердить план и не думать после этого о срыве сроков.

— Это, разумеется, его право. А если что-то пойдет не так?

— Не понял. Что значит не так?

— Ну, смотрите. У вас есть люди разной квалификации, есть разные станки. Казалось бы все сложно. MES (и уж тем более APS) система все это учитывает при планировании. Так?

— Да, я сам видел на презентации.

— А теперь простая ситуация. Не дай Бог конечно, но вот представим себе завтрашний день, 08-00. Один из ключевых инженеров (слесарей) по дороге на работу падает и ломает ногу. Без него одно из изделий, которое как назло стоит в плане на сегодня, сделать нельзя. Что делать?

— Нууу, я не знаю. MES-системы умеют все быстро перепланировать.

— Не сомневаюсь. Но планируют не MES-системы, а менеджмент. Вы ведь сами сказали, что план утверждает шеф. Но он к сожалению сейчас в отпуске…Делать что будете?

— Ну, я точно не знаю, не думал над этим. Я думаю, начальник производства примет решение, что именно сейчас нужно производить.

— Василий, я привел вам один самых простых случаев внешнего воздействия на ваш план производства. На самом деле таких воздействий гораздо больше и они могут быть значительно сложнее. И случаться они будут ежедневно, к сожалению. В результате ваш начальник производства будет каждый день принимать «волевые решения». А через какое-то время вы будете строить планы только потому, что «всандалили кучу денег и не выбрасывать же».

— Ну и что вы предлагаете?

— Вы читали «цель1» Голдратта?

— Нет, а кто это?

— Голдратт — потрясающий мужик, который придумал гениальную (как и все простое) систему менеджмента. Давайте так. Вы прочитаете его, а потом мы с вами еще раз встретимся и просто поговорим. Очень вам его рекомендую. У меня в компании все процессы строятся по этой теории. За последние два года компания выросла раза в три.

— А вот еще вопрос. Ваша система умеет определять положение автомобиля?

— Господи, зачем вам это?

— Понимаете, наш шеф очень часто вмешивается в процесс и звонит водителям, когда те уже загрузились и уехали, находит ближайшего, возвращает его назад, тот разгружается и загружается срочным заказом, потому что кто-то там шефу позвонил. Да и на производстве такое случается часто, что шеф вмешивается и требует производить что-то другое…

— Ну, вот вам еще одна ваша проблема. Она называется «шеф». Вы мне поведали о некоторых своих проблемах и вместо того, чтобы пытаться их решить, вы хотите залепить их пластилином.
Потом я на доске нарисовал ему очень простые производственные схемы, но это тема для отдельного поста.
И он в задумчивости уехал.

Буквально через несколько дней после этой встречи я улетел в Новосибирск. Точнее в Академгородок, а точнее в Технопарк Академгородка. Все производственные процессы в котором построены на базе теории ограничений Голдрата. Это потрясающее зрелище.

Подробности той поездки у меня в жж
Александр Попов @erp_shnik
карма
67,0
рейтинг 0,0
Реклама помогает поддерживать и развивать наши сервисы

Подробнее
Реклама

Самое читаемое Управление

Комментарии (36)

  • +4
    Спасибо, интересно. Скажите, а что сейчас с тем предприятием, что хотело у вас купить продукт, и чем закончилась вообще история для них.
  • 0
    Так Василий или Алексей?
    • +2
      Мне кажется что смысл статьи не в этом.
  • +2
    Прочитал на одном дыхании, спасибо за наводку на труды Голдрата.
  • +1
    Да, у этого самого «одного мужика» ещё всё как-то в порядке, по сравнению с. У нас, вон, когда внедряли складскую систему, менеджеры говорили «принимаем товар только по поставкам». Теперь отдел импорта развлекается тем, что не просто не создаёт поставки, а вообще даже карточки товаров не создаёт на ту китайчатину, которую он заказывает. Любые попытки прийти и выразить перед ними свой WTF, натыкаются на «мы так работаем». Впрочем, они не только со мной так поступают, с простым программистом, а и начальника склада вот так посылают.
    • +1
      Велика фигура начальника склада. :)
      С такими проблемами нужно идти не к тем кто делает, а к тем кто принимает решения ( директор, зам директора, исполнительный директор и т.п.). К тем кто в состоянии отдать приказ отделу импорта и проконтролировать его выполнение.

      Если таких людей в настоящий момент нет, то проблема не имеет решения в ближайшее время.
  • +3
    Взашей таких некомпетентных «топ-менеджеров» гнать надо, и дело сразу пойдет. Развелось же тупаков на свете… Извините, наболело.
    • +1
      Тут же рассея… «тип-топ менеджер» вполне может быть основателем и/или главным спонсором компании. Или близким другом основателя. Хотя конечно «взашей» надо бы.
    • +7
      При чём тут менеджер если считается нормальный получить звонок от шефа и поменять к чёртовой матери все планы из-за заказа друга шефа или важного человека.
      Дело не в отдельно взятом менеджере, дело в психологии совка когда люди готовы угодить полезным людям наплевав на остальные договоренности, тут никакие принципы организации работы не помогут.
      • +1
        Что там с шефом — из этой статье не очень понятно, информации не вполне достаточно (мало ли, какие у него могут быть причины), но вот по поводу топ-менеджера — совершенно ясно выраженная клиника, встречающаяся в куче российских компаний (увы и увы!). Причем чем крупнее компания, тем хуже обстоят дела обычно.
        • +1
          В реальности, переназначение приоритетов часто бывает оправдано. Поставить ценой возврата из рейса срочный заказ для постоянного крупного заказчика раньше разового мелкого (если не нарушается договорной срок) — это как раз правильно и хорошо для бизнеса. Скорее всего, шеф этим и занимается, вряд ли у него просто блажь такая. Иначе бы бизнес давно вылетел в трубу.

          Хотя шеф виноват по-любому, т.к. держит топ-менеджера, который даже склад комплектующих нормально организовать не способен.
          • 0
            А от внедрения системы планирования, кстати, может появится побочный полезный эффект. Во время внедрения при моделировании процессов выявятся неоптимальные участки. Потом, при работе, этапы, где план нарушается часще всего, очевидно становятся кандидатами на реорганизацию.
      • +3
        Не задумывались о том, что дело не в совке, а в том, что шеф может знать больше, особенно если он же — владелец конторы?

        Т.е. как простой пример — есть один-два-три жирных заказчика, приносящих 80% денег, покупающих постоянно и очень чувствительных к срокам, но способные уйти к другому поставщику.

        И есть заказчики мелкие или случайные.

        Угадайте, кого можно обижать с меньшими убытками для компании.
        • 0
          Не спорю, шеф может знать больше, но он должен вносить поправки на другом уровне, учитывать жирных клиентов не в ущерб всему процессу, не ломая его.
          • 0
            В идеале — да.
        • 0
          И другой момент есть, я больше к нему склоняюсь. Очень знакомый образ.
          Часто «шеф» себя так ведет, «неразумно» вмешивается в процесс, когда ответственный менеджер (зам директора или другой ТОП) не самостоятелен. Вот то же му-му, которое «не знаю», «наверное». Уверенный топ всегда будет идти на диалог с «шефом», а то и на прямое противостояние, т.к. на нем ответственность за результат. В итоге «шеф» все равно будет продолжать вмешиваться, гораздо реже но будет — ведь он же был началом всего) Но последнее слово всегда будет за топом. В итоге такой шеф спокойно себе занимается реинвестированием и развитием новых проектов, а топ успешно копит на яхту)
  • +3
    К сожалению это типично пытаться решить проблемы «волшебной системой». Возвращать машину обратно это вообще ппц.
  • –3
    Эх… как знакомо… к сожалению это типичный Российский бизнес… через меня не один такой клиент прошел…

    P.S. И черт побери, erp_shnik, не надо больше писать про опенсурсные системы, лучше вот в духе этого поста пишите. Все четко, реально и по делу.
  • +7
    Мораль рассказа:
    один крутой продавец, весь в белом, и с хорошо подвешенным языком, увёл клиента у конкурентов
    • +2
      Так молодец же. Мало того что увел, так может еще и спровоцирует на одну нормально работающую контору.
    • +1
      Не факт. История-то не закончена. Как раз обычно в итоге ни кто ни куда ни кого не уводит. Потому что «у нас так работает». Вбухают бабла в ненужное по сути ПО, а потом будут давить производственников «почему такие плохие показатели, ведь у вас супер-пупер программа теперь».
    • +4
      Мораль рассказа — крутой продавец вместо продаж занимается бизнес консультированием бесплатно :)
  • +4
    Я не понял одного: к вам пришли с вопросом о помощи, а вы отослали их обратно думать и ничего им не предложили реально? Может я ошибаюсь в чем то и не верно понял историю конечно, но какая разница что у вас пытались купить и как бы оно называлось?
    • +7
      Разница есть хотя бы в том, что автор заходит с правильной стороны. Нужно не ПО выбирать, а для начала разобраться в проблемах производства и уже после это делать внедрение. И отослал правильно. Ибо, ну допустим продал бы он свою ERP, а потом бы клиент пришел с претензиями «ваш софт гавно, у нас все равно срывы всех сроков». Нервы дороже. Хотя есть группа продажников, которые отлично понимают, что ПО проблем производства не решит и тупа тюхают клиент коробку как есть (первые поставщики, имхо, как раз эта группа), а потом при претензию клиент его либо шлют далеко и надолго (и тут процесс быстрого посыла уже отработан ибо изначально цель срубить с лоха если он такой лох), либо же продается техсупорт/внедрение отдельным бюджетом в рамках которого и фиксяк косяки логистики. Второй вариант более муторный, поэтому первый наиболее используем в стране совковых «бизнесменов». Лохов ведущихся на меркетинговые кричалки хватает не только у нас.
      • +3
        Если то, как я увидел историю эту верно, то автор заходит с неправильной стороны.

        Вот как я это вижу:

        1. К автору пришел человек, говорит: у меня проблема, мне нужно ее решить и я видел такое решение Х, которое точно мне все починит — серебрянная пуля.

        2. Автор говорит: ну ваша серебрянная пуля таковой не является, расскажите о своих проблемах. Здесь я согласен, это был правильный вопрос, хотя я бы его не так задавал.

        3. После некоторого обсуждения, автор отсылает человека думать о том, какие же есть настоящие проблемы.

        Так вот, в пункте 3 была совершена ошибка. Вместо того, чтобы сказать: давайте решим вашу проблему, начнем работу, но начнем с того, что анализируем ваш бизнес и тогда составим правильный план решения, было сказано следующее: идите и составьте план решения ваших проблем и придите ко мне уже со всеми требованиями правильно расписанными, анализируйте свой бизнес сами.

        Я вам говорю, как человек работающий с клиентами уже скоро двадцать лет: если клиент может сам анализировать бизнес, он к вам с глупыми вопросами о серебрянных пулях не приходит. Люди, которые приходят с такими вопросами нуждаются в помощи, особенно в помощи анализа бизнеса, а уже что будет за решение и что будет продано и сделано это конечный итог анализа и оценки возможностей.

        Так что если я правильно понял написанное, автор пока еще сам не понял зачем к нему клиенты приходят.
        • +3
          Так автор вроде производит ПО, а не услуги аналитики предоставляет? И тут он сделал свое дело верно, ибо потенциально проблемный клиент был не просто послан, а отправлен учиться, дабы из проблемных, перейти в разряд нормальных. И уже тогда, когда этот клиент сможет сформулировать адекватные требования к ПО, с ним и будут работать.
    • 0
      «Я вам уже и унитаз приносил, и задницу показывал, вы мне продадите туалетнMES-систему или нет?!»
  • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
  • 0
    Выдуманный, литературный «роман».
    Такого разговора в жизни произойти не могло.
    • +2
      Борис, ты не прав!
      • –3
        Я не Борис.
        Вы дважды ошиблись.
        • +3
          не поставил значок копирайта. Надо было так:

          «Борис, ты не прав!» (с)

          Это реальная ситуация. Из жизни. Так что кто не прав — надо разобраться. :)
  • +1
    А разве не MES система позволяет найти решение вопросов
    — А как изменится производственный процесс (сдвинутся сроки, изменится загрузка оборудования) если слесарь сломал ногу?
    — Кому в настоящий момент можно передать задачи слесаря сломавшего ногу?

    Или ваша ERP система позволяет решать и вопросы оперативного планирования?
  • 0
    >> — эээ, я не знаю. Так всегда было.

    Я слишком часто с таким сталкиваюсь последнее время =)))
  • 0
    Хорошее описание наших реалий, спасибо! Поставил плюс в карму за ясность мыслей.
    Но, Александр, с Вашей позицией превосходства я бы рекомендовал Вам воздержаться от продаж и общения с клиентами.

    Особенно это заметно в Вашей статье.

    • +1
      Клиент, который с очень большой вероятностью принесёт на порядки больше головной боли, нежели прибыли — редко интересный клиент, у меня было нечто подобное буквально в сентябре 2011.

      Филиальная сеть розничных магазинов областного центра, и на каждой точке управляющий желал чего-то своего бонусом к обычным обновлениям, причём 1С-ников, которые добавлением этих бонусов занимались, было больше одного (сколько точно — не знаю, не интересовался). В итоге, после стандартных обновлений, персонал (бухгалтерия, продавцы, склад) не видел «своих» форм и отчётов, в связи с чем обновления 1С производились достаточно редко, а все изменения в документах как-то учитывались вручную (не спрашивайте). На вводном этапе я не стал им говорить, что я у них вижу на самом деле, разговаривать с ними с позиции превосходства, т.к. деньги предлагали неплохие, но через месяц я им «сделал ручкой», себе оказалось дороже.

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.