Пользователь
0,0
рейтинг
7 июня 2012 в 14:49

Управление → Почему СЭД плохо работают?

ВВЕДЕНИЕ



В 1991 году я проходил студенческую практику на одном из предприятий в области энергетики. Задача, которую мне предстояло решить – разработать программу для контроля поручений, выдаваемых руководителями. Программа называлась «КИП – контроль исполнения предписаний». Как мне тогда казалось, задачу я решил. Трудно было предположить, что к этой теме мне предстоит вернуться через 12 лет и превратить ее в основной предмет своей деятельности – разработку и внедрение систем электронного документооборота. 20 лет спустя оказалось, что тема эта столь же актуальна, а попытки ее решить, далеко не всегда приводят к ожидаемым результатам. Почему это происходит?
Причин, наверное, много. Ограничения по срокам и бюджету, квалификация и мотивация персонала, проектная методология, политическая конъюнктура – эти и другие факторы содержат предпосылки проектных неудач. Хочу предложить еще одно объяснение проблемам, возникающих в ходе внедрения и эксплуатации систем электронного документооборота.



ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ


Обозначим термины, которые будут встречаться далее.
Под ОРД (организационно-распорядительный документооборот), будем понимать обработку документов, обслуживающих управленческую деятельность компании – входящие и исходящие письма, приказы, распоряжения, поручения, служебные записки.
Под термином «документооборот операционной деятельности» будем понимать обработку документов, специфичных для той сферы деятельности, в которой работает компания. Например, для страховых компаний, это может быть обработка страховых полисов, для банков – обработка заявок на кредит и так далее.
Понятие СЭД – системы электронного документооборота, — охватывает все виды документооборота компаний. Но в большинстве случаев, оно используется для обозначения систем, автоматизирующих ОРД, договорную деятельность, иногда бухгалтерский и кадровый документооборот. В меньшей степени данный термин используют для систем автоматизации документооборота операционной деятельности компаний.
Данное деление весьма условно, но оно поможет нам расставить акценты при рассмотрении проблем, сопутствующих процессам внедрения и эксплуатации систем, автоматизирующих документооборот компаний.

ПРОБЛЕМЫ ПРОЕКТОВ



В проектах внедрения систем электронного документооборота я начал участвовать с 2003 года. Постепенно, мое внимание привлек факт, что все проекты выполняются по одному сценарию и в большинстве случаев приводят к одним и тем же проблемам. Это происходило независимо от компании заказчика, размера бюджета или состава участников проектной команды.
Типичный проект внедрения СЭД начинался определением видов документов, подлежащих автоматизации и описанием бизнес-процессов обработки каждого вида документа. Основную часть технического задания составляли схемы маршрутов документов, а ядром системы служил один или несколько бизнес-процессов, автоматизирующих описанные маршруты. Все выглядело красивым на стендах разработки, но как только начиналось внедрение системы, появлялись проблемы.

Проблема 1. Типовые маршруты не соблюдаются


Первая существенная проблема, с которой сталкивалась проектная команда, состояла в том, что маршруты документов — спроектированные, согласованные и реализованные, – не соблюдались. Выяснялось, что на предприятии имеется достаточное количество исключений, без учета которых внедрение системы невозможно. Реализация этих исключений приводила не только к затягиванию сроков, увеличению трудоемкости и бюджета, но, что самое неприятное, — к нарушению архитектуры системы. Если перед началом внедрения процессы обработки документов выглядели упорядоченными, то к концу внедрения могло оказаться, что четкого бизнес-процесса нет совсем. Документы переходят с любого этапа на любой этап, и в процесс обработки могут вовлекаться сотрудники, роль которых не была предусмотрена в маршрутах. Внесение подобных изменений в архитектуру решения приводило к проблемам производительности и появлению сложных ошибок.

Проблема 2. Увеличение объема документооборота


Следующей неприятностью оказывалось, что после автоматизации ОРД, объем документов, обрабатываемых сотрудниками, возрастает. При этом увеличение общего документооборота компании не наблюдалось. Данное обстоятельство часто объяснялось спецификой работы компании до и после внедрения СЭД. Например, типичной была ситуация, когда руководитель отдавал документы исполнителям, через голову своих заместителей, и без регистрации в канцелярии факта передачи. Другой пример — когда руководитель подразделения передавал поступающие к нему служебные записки в обработку сотрудникам только после повторного обращения к нему с тем же вопросом. Служебные записки, о которых ему не напоминали, благополучно отправлялись в мусорную корзину. В том и другом случае, внедрение бизнес-процессов обработки документов исключало вывод документов с маршрутов и вынуждало всех сотрудников, обрабатывать все предназначенные для них документы. Что и приводило к увеличению объемов обработки документов сотрудниками.

Проблема 3. Переполнение очередей задач


В основу архитектуры большинства систем документооборота положены бизнес-процессы. Концепция работы сотрудников в этом случае строится на принципах работы с очередью задач. События, возникающие в процессе движения документов – это задачи, помещаемые в почтовый ящик «входящие», которые пользователи должны последовательно обрабатывать. Сотрудники превращаются в системы массового обслуживания, смыслом деятельности которых становится расчистка очереди. Данный принцип работы подходит далеко не для всех ролей пользователей. Постепенно сотрудники начинают игнорировать часть событий. В дальнейшем, это приводит к переполнению очередей задач, что становится еще одной причиной снижения производительности системы.

Проблема 4. Рост трансакционных издержек


Однажды, проводя анализ результатов проектов автоматизации документооборота за несколько лет внедрений, мы сделали неожиданное обобщение. Традиционные СЭД, автоматизирующие организационно-распорядительный документооборот компаний требовали большего количества времени, ресурсов, бюджета; заказчики предъявляли более высокие требования к пользовательскому интерфейсу, при этом уровень удовлетворенности заказчиков результатами был низкий. В то же время, проекты, автоматизирующие бизнес-процессы операционной деятельности заказчика проходили быстрее, проще, и, несмотря, на более простые пользовательские интерфейсы, удовлетворенность заказчика результатом была существенно выше. Мы пришли к выводу, что одной из причин такого положения дел являются целевая направленность систем.
Автоматизация процессов операционной деятельности компании ориентирована, в первую очередь, на снижение трудоемкости выполнения работы сотрудниками, на ускорение процесса и упрощения пути достижения результата. Иными словами — на снижение трансакционных издержек процесса операционной деятельности и повышения эффективности труда. Автоматизация же процессов ОРД, как правило, решает другие задачи – информативность, отчетность, сохранение истории обработки документов, контроль над действиями сотрудников и т.п. В результате решения данных задач оказывается, что внедрение СЭД не упрощает работу, а наоборот, приводит к увеличению трудозатрат на выполнение тех же самых операций. Стало понятным, почему большая честь руководителей после внедрения СЭД передавали свои функции работы в системе секретарям – СЭД делал их работу менее эффективной.

Нужны ли СЭД?


Опыт внедрений, в результате которых мы получали системы, усложняющие работу сотрудников, имеющие проблемы производительности и отказоустойчивости, наводил на мысль, что СЭД – это зло. Бизнес не получает отдачи, не становится более эффективным. Имеет ли смысл их внедрять вообще? Оставалось непонятным, почему в условиях большого количества спорных внедрений, тем не менее, спрос на автоматизацию документооборота с каждым годом возрастает. Очевидно, реальная потребность в решении задач работы с документами все-таки существует, но необходимо найти способ правильно удовлетворить данную потребность. Решение этого вопроса приходило постепенно. Ключом к пониманию стал опыт нескольких удачных реализаций электронного документооборота.

РАБОТАЮЩИЙ ЭЛЕКТРОННЫЙ ДОКУМЕНТООБОРОТ



Согласование проектной документации


Одним из первых примеров удачного использования систем электронного документооборота стала реализация процесса согласования проектной документации.
Перед проектной командой стояла задача автоматизации документооборота операционной деятельности одной из компаний на платформе EMC Documentum. Сжатые сроки проекта не позволяли заменить традиционный, не очень дружелюбный интерфейс платформы, на свой собственный. Понимая, что при внедрении системы нам не удастся избежать отрицательной реакции пользователей на интерфейс, нужен был инструмент снижения ожиданий заказчика. Выходом из данной ситуации стало решение приучить ключевых пользователей к интерфейсу платформы еще до начала внедрения системы – в ходе выполнения проекта. Для этого, на базе платформы Documentum был создан проектный архив, в котором была организована вся работа с документами, включая процесс согласования проектной документации. Поставленной цели удалось достичь. В итоге мы получили:
  • Структурированное хранилище проектной документации. Каждый документ находился на своем месте, что сокращало время поиска.
  • В проектном архиве всегда находились последние актуальные документы.
  • Сохранялись все версии документов, по которым в любой момент можно было восстановить историю изменений документов.
  • Согласование документов проводилось только в проектном архиве, документы не распечатывались и не пересылались по электронной почте.
  • Имелись результаты согласования документов всеми участников проектной команды, с их экземплярами и правками.
  • Имелась актуальная информация по исполнению сроков согласования документов.

При этом, для организации данной работы использовался только стандартный функционал платформы EMC Documentum, без дополнительной кастомизации. Любопытным было и то, что для организации процесса согласования не использовались бизнес-процессы. Эффект, который был достигнут минимальными усилиями, призывал переосмыслить имевшийся опыт автоматизации процедур работы с документами и процессов их согласования.

Аутсорсинг бухгалтерского учета


Другим примером успешного использования электронного документооборота стало решение задачи по снижению издержек бухгалтерского учета. Была поставлена задача передачи бухгалтерского учета на аутсорсинг. Проблема состояла в удаленности бухгалтерии от места нахождения первичных бухгалтерских документов. Необходимо было найти способ быстрого обмена документами между офисом компании и бухгалтерией в условиях, когда офис и бухгалтерия находятся в разных городах. Решением стала организация структурированного хранилища документов на базе платформы Alfresco с реализацией бизнес-правил обработки документов. В результате был получен процесс:
  • При поступлении первичного документа, сотрудник его сканировал и размещал в соответствии с номенклатурой дел.
  • При сохранении документа запускалось бизнес правило, формирующее уведомление на электронную почту бухгалтеру со ссылкой на документ в хранилище.
  • Результаты обработки документа и учета его в бухгалтерской системе, отражались в карточке документа. При необходимости, бухгалтер размещал ответный документ, также в соответствии с номенклатурой, обработка которого осуществлялась аналогичным способом.

Результаты превзошли все ожидания. Компания получила структурированное хранилище всей кадровой документации в электронном виде. Обмен документами занимал минимальное время. Последующий поиск и доступ к документам ускорился. Вновь, для достижения данного результата использовался преимущественно стандартный функционал платформы. Как и в первом случае, для организации процесса обмена и обработки документов, инструмент бизнес-процессов задействован не был.
Полученный опыт требовал ответы на вопросы:
Почему в одних случаях, большие усилия, затрачиваемые на автоматизацию документооборота, приводят к скромным результатам и неудовлетворенности пользователей, в то время как в других, минимальные затраты дают ощутимый эффект, в том числе экономический?
Как должна быть построена система документооборота, чтобы ее внедрение приводило к безусловным результатам для компании?

ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ


Ответ на первый вопрос можно найти в работах Пола Страссмана – одного из ведущих специалистов в области оценки эффективности инвестиций в информационные технологии.

Пол Страссман

Пол Страссман – почетный профессор информатики George Mason School of Information Technology and Engineering; научный сотрудник Центра Информационной безопасности США; автор 8 книг, более 250 статей по информационным технологиям и эффективности инвестиций в информационные технологии.
С 1956 года — CIO в компаниях: General Foods Corporation, Kraft Corporation, Xerox. В 1991-1993 — директор по информационной безопасности в Министерстве обороны США. В 2002 — CIO в NASA.
П.Страссман являлся консультантом по информационным системам компаний: AT&T, Citicorp, Digital Equipment, General Electric, General Motors, IBM, ING, SAIC, Shell Oil, Sun Microsystems, Texas Instruments.

Пол Страссман исследовал открытую финансовую отчетность более 500 американских компаний, пытаясь найти взаимосвязь между объемом затрат в информационные технологии и экономическими показателями деятельности компаний. Результаты исследований П.Страссмана показали, что прямой зависимости между ИТ-бюджетами компаний и целевыми показателями экономической эффективности бизнеса – нет. На рисунке показана характерная картина статистической связи между уровнем затрат на ИТ (отношение ИТ-бюджета к выручке компании) и уровнем фондоотдачи бизнеса (Return on Assets). Аналогичная картина наблюдалась и в отношении других экономических показателей.

Рисунок 1. Взаимосвязь между ИТ бюджетом и показателем фондоотдачи (Return on Assets)
При этом, Пол Страссман обнаружил показатель, имевший положительную корреляцию с затратами в ИТ. Им оказалась группа затрат на управление, администрирование и поддержку продаж — Sales, General&Administrative (SG&A). В состав SG&A входят зарплата менеджмента, административного персонала и продавцов, затраты на маркетинг и сбыт, а также на услуги третьих фирм в области управления. Выяснилось, что увеличение затрат на управление и продажи сопровождается (прямо пропорционально!) увеличением затрат на информационные технологии.

Рисунок 2. Взаимосвязь между уровнем затрат в ИТ и  показателем SG&A
Из исследований Пола Страссмана следует, что информационные технологии, в первую очередь, востребованы в областях управления и маркетинга. А это значит, что ИТ должно быть направлено на повышение эффективности управления и продаж. Соответственно и системы электронного документооборота должны решать задачи снижения издержек в деятельности компании и повышения эффективности системы управления. Очевидно, в этом случае мы должны наблюдать положительный эффект от внедрения СЭД.

ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ


Исследования Пола Страссмана объясняют задачи, на решение которых должно быть направлено внедрение систем электронного документооборота. Но не отвечают на второй вопрос, — какой должна быть СЭД, чтобы решать поставленные задачи. Для ответа на данный вопрос обратимся к работам одного из ведущих специалистов в области управления – Генри Минцберга.

Генри Минцберг

Генри Минцберг — профессор менеджмента МакГилльского университета в Монреале. Профессор университетов Карнеги Меллон, университета d’Aix-Mardeill, Ecole des hautes etudes commerciales, Монреаль, Лондонской школы бизнеса и INSEAD. Обладатель 15 почетных дипломов университетов всего мира.
Г.Минцберг — автор 15 книг; более 150 статей, две из которых получили награду MacKinsey журнала «Harvard Business Review».
По оценке «The Wall Street Journal» Г.Минцберг входит в 10 наиболее влиятельных мыслителей в области менеджмента.

В 1970-х годах Генри Минцберг поставил цель упорядочить выводы исследователей в области управления, объединив их в общую картину структурирования организаций. Работа заняла более 3-х лет. Результаты исследований вылились в 512 страниц текста мелким шрифтом, содержащие выводы о том, что делает организацию эффективной. Выводы подкреплялись цитатами из работ других исследователей.
Г.Минцберга обнаружил, что несмотря на все многообразие видов организаций, отличающихся размером, сферой деятельности, географией, капиталом, и т.д., управление во всех из них строится всего на 5 основных формах, четыре из которых являются базовыми. Данными формами управления являются:
  • Прямой контроль
  • Взаимное согласование
  • Стандартизация операций
  • Стандартизация навыков


Форма управления «Прямой контроль»


При прямом контроле, ответственность за работу всех сотрудников, возлагается на одного человека. Руководитель координирует действия своих подчиненных, выдавая поручения и контролируя их исполнение. В небольших организациях все сотрудники подчиняются напрямую руководителю. В более крупных компаниях создается иерархическая структура, с сохранением основного принципа – управление строится на командах сверху.

Прямой контроль

Форма управления «Взаимное согласование»


При взаимном согласовании контроль над процессом труда осуществляется самими сотрудниками. Данная форма управления используется в ситуациях с высокой долей неопределенности. Ответственность за принятие решений может взять на себя каждый из сотрудников, координируя свои действия с остальными.

Взаимное согласование

Форма управления «Стандартизация операций»


При стандартизации операций деятельность сотрудников разбивается на простейшие операции, не требующие сложного мыслительного процесса. Процесс деятельности строго регламентируются. Деятельность сотрудников подчиняется инструкциям, которым легко обучаются новые сотрудники.

Стандартизация операций

Форма управления «Стандартизация навыков»


Для областей деятельности, в которых результат непредсказуем и требует высокой квалификации сотрудников, используются механизмы стандартизации навыков и знаний. Достижение результата обеспечивается за счет профессиональных действий сотрудников, специализирующихся в определенных областях. Задача компании – поиск, обучение, сертификация специалистов.

Стандартизация навыков

Конфигурации организаций


В организациях, как правило, сочетается несколько форм управления. Вместе с тем, Г.Минцберг показал, что в каждой организации доминирует одна из форм, на которой строится операционная деятельность компании. В соответствии с определяющей формой управления, организация может быть отнесена к одному из типов:
  • Простая конфигурация
  • Адхократия
  • Механистическая бюрократия
  • Профессиональная бюрократия


Типы конфигураций

Примеры компаний соответствующие типам конфигураций:
Простая конфигурация (прямой контроль) — небольшие компании, имеющие доступ к локальным ресурсам и каналам сбыта – небольшие магазины, фермерские хозяйства, кустарное производство, маленькие туристические компании; частные компании пользующиеся административной поддержкой; бизнес, основанный на личных связях; управляющие компании.
Адхократия (взаимное согласование) — стартапы, конструкторские бюро, инновационные подразделения в рамках крупных компаний, медицинские исследовательские центры, инжиниринговые компании, единичное и опытное производство, продажа авторских работ.
Механистическая бюрократия (стандартизация операций) — крупные компании, производящие продукты массового потребления, массовые простые услуги; крупные розничные сети; предприятия быстрого питания.
Профессиональная бюрократия (стандартизация навыков) — аудиторские компании, консалтинговые фирмы, специализированные медицинские центры, антикварные продажи.

ВИДЫ ДОКУМЕНТООБОРОТА


Структурирование организаций, сделанное Генри Минцбергом, позволяет выделить характерные черты для каждого типа организаций. Контрактная деятельность, структура продаж, работа с персоналом, система поощрений, распорядок рабочего дня, принцип коммуникаций и т.п. — в каждой из конфигураций имеют свои особенности. Документооборот для каждого типа организаций также имеет свою специфику.
Простая конфигурация (прямой контроль) — основа документооборота – поручения руководителей. С ростом иерархии – возрастание поручений, выдаваемых по документам. Большое количество служебных записок, являющихся формой передачи ответственности. Согласование документов распределено по уровням иерархий.
Адхократия (взаимное согласование) – основа документооборота – документы предметной деятельности. Большое количество неструктурированных коммуникаций – форумы, чаты. Практически полное отсутствие поручений. Неструктурированное (коллективное) согласование документов.
Механистическая бюрократия (стандартизация операций) – основа документооборота – документы, сопутствующие операционной деятельности компании. Формы документов четко типизированы. Движение документов упорядочено. Согласование структурировано по типам документов и по их разделам.
Профессиональная бюрократия (стандартизация навыков) – основа документооборота – документы профессиональной деятельности. Документы структурированы по ролям / профессиональным областям сотрудников. Для создания новых документов сотрудники используют материал, накопленный за свой предыдущий опыт.

Специфика документооборота организаций

Отметим важный вывод:
Для каждой конфигурации бизнеса характерен свой тип документооборота, поддерживающий структуру управления и операционную деятельность компании.

АРХИТЕКТУРЫ СЭД


Понимая специфику документооборота для каждого типа конфигураций, можно объяснить проблемы, с которыми приходилось сталкиваться в проектах. В большинстве случаев, разработка системы строилась на базе механизма бизнес-процессов. На этап внедрения выдавалась система с типизированными маршрутами. При этом, внедрение систем зачастую проходило в структурах, приближенным к простой конфигурации. Форма управления простой структуры противоречит принципам, которые заложены в архитектуру бизнес-процессов. В результате это приводит к нарушению этапов процесса, смене исполнителей и несоблюдению порядка обработки документов.
К еще более плачевным результатам приводит ситуация, когда за основу СЭД в таких проектах берется платформа ECM. В этом случае разработчикам приходится сначала, адаптировать ECM под архитектуру системы, основанную на бизнес-процессах, а уже потом разрушать и вновь созданную архитектуру под требования неструктурированных процессов простой конфигурации.
Мы подошли к ответу на поставленный вопрос, какой должна быть система электронного документооборота компаний:
Чтобы избегать системных проблем при внедрении систем электронного документооборота, необходимо выбирать архитектуру СЭД соответствующую типу документооборота и форме управления компании.
На рисунке приведены типовые архитектуры систем, наиболее соответствующие типам конфигураций компаний.

Архитектуры СЭД

Для Простой структуры основным элементом архитектуры СЭД является подсистема выдачи и контроля поручений. Наиболее приспособленной архитектурой для такой системы является платформа, в основу которой положены принципы передачи электронных сообщений. Руководитель должен иметь возможность выдать поручение в любое время и в любом месте. Система отчетности должна давать полную информацию о состоянии выполненных и невыполненных поручений.
Для Адхократии основным элементом архитектуры СЭД должен является модуль управления содержанием (Enterprise Content Management, ECM) c поддержкой средств коллективной работы. Система должна позволять агрегировать большое количество информации, и предоставлять функциональные средства поиска. В системе должны быть реализованы средства коллективной работы с поддержкой форумов, чатов, новостных лент.
Для Механистической бюрократии основным элементом архитектуры СЭД является модуль управления бизнес-процессами (Business Process Management, BPM), позволяющий автоматизировать бизнес-процессы обработки документов компании. Бизнес-процесс документооборота должен строго вписываться в существующий технологический процесс работы компании, с заранее заданными типами документов и маршрутами их перемещения.
Для Профессиональной бюрократии основным элементом архитектуры СЭД, как и для адхократии, является модуль управления содержанием (ECM) c поддержкой средств индивидуальной работы. Система должна предоставлять средства структурирования информации, давая пользователю возможность категоризировать документы и обращаться к своему предыдущему опыту. Система должна предусматривать создание шаблонов документов и содержать типовые шаблоны для всех ролей пользователей. Система должна поддерживать неформализованные средства согласования документов, основанные на жизненном цикле документов, а также средства коллективной работы, позволяющие нескольким пользователям работать в команде над одним пакетом документов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Предложенное решение кажется простым и применимым для идеальных случаев. В реальности в организациях сочетаются разные формы документооборота. Не случайно, пятым типом конфигурации, предложенной Г.Минцбергом, является дивизионная структура, которая может включать в себя все четыре предыдущих типа. Для удовлетворения потребностей таких организаций необходима СЭД, которая будет сочетать в себе несколько типов архитектур, что позволит реализовать в одной организации разные виды документооборота.

ЛИТЕРАТУРА


  1. Г. Минцберг. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2004. – 512 с.: ил. – (Серия «Деловой бестселлер»).18ВМ 5-469-00256-Х
  2. «Можно ли измерить экономический эффект ИТ?». PC Week/RE №4 (789) 21 февраля 2012. Автор: Ольга Павлова
  3. «В поисках эффективности — часть 1», Intelligent Enterprise № 7 (201), 2009, Автор: Ананьин В.И.
  4. «Формирование архитектуры корпоративной информационной системы путем естественного отбора». Intelligent Enterprise № 17 (149), 26 сентября 2006. Автор: Ананьин В.И.
Олег Пашинин @opashinin
карма
18,0
рейтинг 0,0
Реклама помогает поддерживать и развивать наши сервисы

Подробнее
Спецпроект

Самое читаемое Управление

Комментарии (18)

  • +3
    Почему СЭД плохо работают? Чаще всего не хватает бумаги, чтобы полностью перейти на СЭД. У нас с введением СЭД бумаги стало уходить раза в 3-4 больше…
    • 0
      Как я понимаю «экономия бумаги» — не основная задача СЭД.
      Расскажите про другие показатели!
      • +4
        По другим показателям — все ок. Документы отправляются по маршрутам, утверждаются, согласовываются, уходят на ознакомление. Приказы, заявления, служебные записки, меморандумы, почта. Все хорошо и гибко. Одна проблема — пользуются ею только в очень узких рамках. Которые были предложены с самого начала в качестве вариантов. И кроме администраторов и технарей так никто и не понимает, зачем эта система нужна, к чему ее приложить. Я понимаю, что времени прошло совсем мало с момента внедрения, всего-то седьмой год идет. :) Но до сих пор реальные вопросы решаются по звонку или при личной встрече, а система нужна только чтобы можно было галочку поставить…
    • 0
      Беда в том, что СЭД делают для роботов, а не для людей.

      Обычно для обмена документами в фирме используют почту — значит можно прогнать по архивам почтового сервера программу, которая записывает в БД значимые свойства сообщений. На основе этих данных можно построить bayessian network, которая будет отвечать на вопросы типа «какова вероятность, что сообщение будет иметь получателя Б, если дано, что отправитель — А. Наиболее вероятные участки сети документируют сложившиеся естественным образом маршруты движения документов. А в естественные маршруты уже можно встраивать любое число промежуточных обработчиков — роутеров, классификаторов, разветвителей, файрволов и так далее.

      Очевидно, что идеальным транспортом для СЭД в таком случае является протокол SMTP. Плюсы:

      — привычность электронной почты как средства документооборота.
      — легкость интеграции с любыми другими системами, в том числе — веб-службами.
      — совместимость с любыми устройствами, архитектурами и платформами — отправлять и получать почту может всё.
      — простота реализации.

      По-моему, такая система сильно облегчит жизнь всем, и не будет вызывать спазмы при использовании.
      • 0
        Осталось только реализовать.
  • 0
    Лучше не обобщать, свой вариант СЭД, на другие.
  • +6
    СЭД плохо работает потому, что пытаются решить задачу управления информацией через эмуляцию традиционного документооборота.

    Тогда как традиционный документооборот был таким какой он есть только из-за технических ограничений реального мира.
    • 0
      Как же вы это сейчас правильно сказали.
  • +1
    старая поговорка внедрецев: если вы автоматизируете хаос то вы получаете автоматизированный хаос.

    Невозможно получить успешное применение если все эти ужасно умные маршруты документов и пр. тупо не соблюдаются. Причём не важно по каким причинам не соблюдается, возможно сама система плохая, возможно не было контроля за внедрением, главное что работает это всё только по документам приёма/сдачи проекта а не на самом деле.
  • 0
    познавательно, спасибо.
    сможете привести примеры существующих продуктов в этих категориях?
    Имеет ли смысл объединять системы автоматизирующие организационно-распорядительный документооборот компаний с документооборотом операционной деятельности? И примеры если можно…
    image
    • +2
      Примеры платформ:

      У нас основной опыт работы — с платформой EMC Documentum и в последнее время — Alfresco. Это платформы класса ECM. На мой взгляд, обе хорошо адаптированы для задач коллективной работы с контентом, при условии, его структурирования (создания структуры хранения) и упорядочивания в рамках жизненного цикла. И слабо пригодны «из коробки» для задач автоматизации бизнес-процессов и выдачи/контроля поручений.

      Думаю, что в простых структурах должны хорошо уживаться решения на базе Lotus Notes и Microsoft Outlook, если не пытаться загнать их в рамки жестких бизнес-процессов. Хотя, сейчас они уже не модны.

      Наши российские вендоры, насколько я понимаю, делали упор именно на автоматизацию бизнес-процессов.
      Думаю, что у флагманов рынка типа Directum, Docsvision можно в архитектурах найти как раз сильные реализации настройки бизнес-процессов перемещения документов.

      По поводу синтеза документооборота операционной деятельности и ОРД.

      Как мне кажется, это зависит от конкретных случаев. У нас — профессиональная структура. Оба вида документооборота реализованы на Alfresco, уживаются нормально. С бумажными документами мы практически не работаем – только на вход и выход.

      Если представить себе бизнес с четко упорядоченным бизнес-процессом, то там, скорее всего, документы операционной деятельности будут вырождены до метаинформации. Т.е. неструктурированного контента может не быть, все содержание будет находиться в реквизитах. В этом случае, документооборот, фактически, будет закрываться специализированной ERP системой. Приказы, распоряжения, письма в таком бизнесе, наверняка, тоже будут присутствовать, но, вероятно, для них нужна будет другая система.

      Самый интересный случай — госструктуры и крупные управляющие компании (если рассматривать их отдельно от деятельности бизнес-подразделений). Для них, операционная деятельность и ОРД – это, фактически, одно и то же. Т.е. там бы системам электронного документооборота жить и жить. Но получаются коллизии.

      Во-первых, на мой взгляд, за прошедший период электронного документооборота мы сделали сильную подмену понятий. Ключевым элементом российского делопроизводства было структурирование хранения документов — производство дел. Это было необходимо, т.к. нужен был быстрый и эффективный способ последующего доступа к документам. Когда пришла автоматизация, то упор был сделан на элемент «документооборот». Наверное, это было сделано с подачи аналитиков от IT, имеющих аналитический склад ума и представляющих себе деятельность людей в организации как этапы процессов. В результате, в электронном документообороте понятие «номенклатура дел», как правило, недоразвито — вырождено до справочника. Зато бизнес-процессы цветут буйным цветом. Поэтому, кстати, тезис о том, что у нас электронный документооборот повторяет бумажный – не совсем верен. Он не всегда даже его повторяет.

      Во-вторых, складывается интересная ситуация. В идеале, бюрократическая структура, действительно, должна существовать как четкий процесс. Где каждый служащий находится на своем месте, выполняет простую инструкцию, работает однообразно с определенным перечнем документов. Workflow, для такого, случая хорошо подходит. Отлично лимитируется время обработки документов. Но работать это будет тогда, когда все документы будут типизированы, их маршрут однозначно определяется их содержанием, практически на входе. Если же правила обработки документов определяются руководителями, то это уже не маршрут, соответственно нужно реализовывать другую архитектуру.

      В качестве примера, сводка по документообороту за один день работы предприятия (количество пользователей в системе – 2000 человек):
      • Входящие – 200 шт.
      • Исходящие – 150 шт
      • Распорядительные – 5 шт
      • Служебные записки – 200 шт
      • Поручения – 1200 шт.

      Интересно, что СЭД теоретически может быть инструментом снижения коррупции. Если бы удалось в бюрократической структуре нашего образца реализовать упорядоченный бизнес-процесс, то он смог бы перетащить организацию из одного типа в другой. Но у Г.Минцберга была мысль, что конфигурация бизнеса стремится к стабилизации. Иными словами «корпоративная культура» стремиться сломать барьеры (в виде бизнес-процессов), мешающие ей жить в комфортных для нее условиях.
  • 0
    ух, приятно общаться с человеком, который собаку съел на чем то и не ленится этим опытом делиться!
    Олег, вы правильно в статье и тут повторили ту же мысль в комментариях, что внедрение таких систем зачастую увеличивает нагрузку на сотрудников. В связи с чем у меня родился еще 1 вопрос, если позволите. По какому основному критерию определяется успешность внедрения таких систем? Уменьшение БП по времени? Если так, то почему вы об этом не рассказали?
    Я занимаюсь БП, но только операционными (в продажах и маркетинге), для меня основной показатель — это время.
    • 0
      Если позволите, я влезу в дискуссию со своими пятью центами. Отвечая на вопрос коротко, то я бы сказал что основной критерий успешности ОРД это не ускорение процесса, а ускорение контроля.

      По моему опыту критерии успешности проектов внедрения СЭД канцелярского типа очень плохо формализованы и зачастую организация не в состоянии даже выработать такие критерии. ОРД же востребовано в крупных гос. учереждениях и больших структурах, где 1. процессы складывались годами и живут в тесном соседстве с законодательной и другой регулятивной базой (которая не всегда даже известна всем руководителям.) 2. нельзя проводить реинжиниринг этих процессов потому что система огромная, строго иерархическая и складывалась в условиях «масштабирования прямого контроля» с вытекающими последствиями для квалификации менеджеров и персонала. А проанализировать все это «снаружи» в рамках короткого проекта объективно невозможно.

      В реальности чтобы сдать проект необходимо соблюсти три момента: 1. удовлетворить топ-менеджмент (в основном разной отчетностью и возможностью прозрачно увидеть что творится на любом уровне. 2. добиться того, чтобы стоны и крики пользователей были не очень громкими и не носили под собой фактических проблем. 3. удовлетворить IT чтобы систему можно было понять и содержать в стабильном состоянии.

      Повторюсь — основные стейкхолдеры проектов такого рода — топ-менеджмент «старого типа», который редко дает формальные критерии и оценки поэтому системно-научный подход к внедрению ОРД вряд ли состоятелен. Хотя бы потому что по нормальной науке, ОРД первым нужно ликвидировать как класс систем вообще. А поскольку это невозможно, то каждый проект в той или иной степени как верно было замечено «автоматизация бардака».
      • 0
        Контроль над чем? Если над ресурсами то для этого есть ERP системы, при правильном внедрении возможно получать цифры и графики в реальном времени. Например какие то показатели вышли из нормального состояния и требуется реакция. Я считаю, что время от понимания необходимости изменений до непосредственно самих изменений зависит полностью от систем разрабатываемых вами(согласование, планы, регламенты и пр). Где тут контроль? Контроль за исполнением? Поясните.
        • 0
          Контроль за сотрудниками и контроль ситуации с документами.

          ОРД это немного другой мир, в котором не всегда возможно сделать так что «показатели вышли из нормального состояния и требуется реакция». Там просто людей таких нет, у которых есть время и возможности смотреть на показатели и реагировать. (Должны быть — да, но нет и еще долго не будет — это отдельный и очень тяжелый вопрос почему) Представьте работу налоговой на приеме документов. Там миллион инструкций, сами процессы обработки документов складывались годами, толпы сотрудников занятых в основном перекладыванием бумажек. При этом все входящие входят на имя руководителя, а реально он этих бумаг даже не видит. Поэтому под контролем я понимаю возможность у руководителя понять что творится в максимальном количестве разрезов (исполнительская дисциплина, конкретные шаги процессов, загрузка людей итд) Контроль более высокого уровня в системе не осуществляется — она для этого не приспособлена.

          Если возникает интерес любого свойства к какому-то документу (ну это может быть уведомление об оплате штрафа от Газпрома на 100500 миллионов), отчету или состоянию загрузки то руководитель должен иметь возможность быстро отреагировать. В бумажном процессе банально выяснить что происходит занимает день (у кого документ знает начальник отдела, а он на совещании, а потом обед у сотрудников и крик в воздух «кто помнит у кого оно было» пролетает мимо, а потом срочные дела, а потом пока дойдут руки написать записку руководителю итд.)
        • 0
          в добавление к уже сказанному

          Однажды я слышал историю. В одной крупной гос корпорации работал умудренный опытом, высококвалифицированный руководитель службы делопроизводства, который организовывал документооборот еще в министерствах СССР. Однажды к нему обратился один из заместителей руководителя высшего звена с просьбой:

          –Нельзя ли как то снизить количество документов, которые ко мне идут на подпись? Что-то слишком много бумаг приходится подписывать.

          — Отчего же не снизить, можно.
          Заместитель ушел довольный, но через некоторое время вновь обратился с просьбой:

          — Нельзя ли вернуть все обратно? Что-то слишком мало документов я стал подписывать…

          Это тот контроль, о котором, в данном случае, идет речь. Руководителю необходимо максимальная информация, чтобы чувствовать себя уверенным, что он не теряет контроль над управлением компанией. Как уже говорилось, в простой структуре основой документооборота служат поручения. Поэтому, в первую очередь нужен «Отчет об исполнительской дисциплине» — сколько документов исполнено сотрудниками в срок, сколько не исполнено, сколько было выдано поручений, сколько из них не исполнено и т.п. Кроме того, за неисполнение или несвоевременное исполнение документов, которые направляются в компании/госструктуры, у руководителей могут возникнуть неприятности. На уровне министерств, ведомств, вышестоящих структур. Сроки рассмотрения документов зафиксированы и в гражданском кодексе, если не ошибаюсь, 30 дней. СЭД служит не для эффективности работы, а для обеспечения безопасности руководителей всех уровней. Поэтому есть потребность затащить в СЭД как можно больше информации по фиксации происходящих событий.

          Временные критерии, о которых вы говорите, работают при стандартизации операций. Там руководители стремятся достичь максимальной эффективности бизнеса. Т.к. ускорение операций приводит к увеличению прибыли компаний. Как в Макдональдс.

          Временные критерии работают также в инновационных структурах (адхократия), т.к. скорость решения задачи или получения нового продукта раньше конкурентов, позволяют завоевать большую долю рынка. Как в Apple.

          Но в простых структурах к увеличению прибыли/росту бюджета/расширению сферы влияния приводит не построение более эффективных схем управления или более технологичных процессов, а установление нужных взаимоотношений с властью, политическими силами, финансовыми институтами и т.п. Поэтому, критерии сдачи, которые были приведены, в общем-то, корректные. Основная задача «договориться» с руководством, что система их удовлетворяет. Но это проблемы не только СЭД, а любой IT системы.
  • 0
    Спасибо за статью
    • +1
      Спасибо

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.