0,0
рейтинг
18 июля 2012 в 19:52

Управление → Групповые сопротивления из песочницы tutorial

Многие менеджеры в приватных беседах жалуются на сотрудников. Вроде бы и знающие специалисты, а работу не работают. Более того — часто отнимают время у тех, кто таки работает. Хоть увольняй.
Многие родители жалуются на что-то подобное в отношении детей. И тут уволить уже нельзя.
И сотрудники, и дети, часто действуют похожими способами. Реализация разная, а виды действий — схожие:

  • Привлечение внимания
  • Борьба за власть
  • Месть и личные нападки
  • Беспомощность
image
У каждого из этих видов есть свои формальные признаки и стандартные лекарства.

О проблеме


По моей личной статистике, большинство менеджеров в IT выросло из инженеров. Из программистов, QA, админов и т.д. Как это происходит? Самому лучшему работнику дают помощника для выполнения рутинных задач. Потом второго. Потом — доверяют обучать новичков. Так, потихоньку, человек обрастает командой. И вот тут выясняется, что навыки для работы теперь нужны совсем другие. Что на каждого человека в команде уходит от получаса до полутора часов в день на постановку и проверку задач. И что для решения задачи «как сделать проект в срок, качественно, и с имеющимся ресурсом» очень полезно уметь работать с командой. И в этом случае мы будем сталкиваться с двумя любопытными ее особенностями — групповой динамикой и групповыми сопротивлениями.
Я ночами просыпался, думал как разрулить ситуацию с командой на проекте. У меня не получалось, и я ушел с проекта.
(с) знакомый PM
Как и программирование, работу с командой осваивают обычно на своем опыте и интуиции. До какого-то предела это работает, а потом могут появиться долгоиграющие конфликты, агрессия, высказывания «в сердцах», обиды, заниженная самооценка, как и у руководителя («У меня не выходит ничего, я хочу обратно в код...») так и участников команды («Опять ничего не получается...»).

Что такое групповые сопротивления?


Каждый раз, когда я веду новую группу в горы, вечером второго дня возникают конфликты. Люди и поводы меняются, а время остается прежним. Наводит на размышления.
Личный опыт
Впервые выделили групповые сопротивления психологи и психотерапевты в групповой психотерапии, и при работе с детьми. Уже потом обратили внимание, что это поведение можно наблюдать в любых группах, просто в психологических группах атмосфера позволяет лучше выявить его неконструктивность.
Групповое сопротивление в IT — это осознанное или неосознанное поведение участника команды, которое идет вразрез с целями проекта и с собственными декларируемыми целями.

Вроде человек ничего плохого не делает, и вроде ведет себя разумно, но своим поведением он замедляет работу.
Как это может выглядеть? Давайте представим совещание, на котором один из сотрудников начинает детально выяснять малозначимые подробности дальнейшей работы. При этом в интонациях слышится прикрытая агрессивность, и иногда проскакивает сарказм: «А почему ты решил, что А лучше В?» вопрошает он, «Как можно принимать решение без необходимой информации?» спрашивает он нас, а смотрит на сотрудников. Вроде бы и по делу, но интуиция шепчет: «что тут что то не так», а сознание добавляет: «в списке задач еще куча вопросов рангом повыше и поважнее», «и Agile требует быстрого планирования без детализации дальних планов». А самое главное — смущает язык жестов нашего собеседника. В иных ситуациях мы бы сказали, что сотрудник нас троллит.
Внешне групповые сопротивления могут выглядеть по-разному: споры, эмоциональные излияния, мелкие придирки, извинения, наезды, шутовские представления, предложения по существу и на вспомогательные темы, жалобы и вопросы. Главное, что они препятствуют продолжению работы, отвлекают от темы, создают эмоции, не связанные с темой у слушателей. Например: мы о сдаче проекта завтра, а они об экономическом состоянии Греции.
Человек во время группового сопротивления очень редко осознает, что именно он делает. И может искренне считать, что он сейчас работает на благо проекта

Виды групповых сопротивлений


Есть четыре вида групповых сопротивлений — привлечение внимания, борьба за власть, месть и беспомощность. Иногда выделяют больше, но, на наш взгляд, четырех достаточно для эффективной работы.

Привлечение внимания


image
Признаки

Человек вроде бы активно помогает, делает одобрительные комментарии и делает их громко. Иногда задает вопросы, а когда начинаешь отвечать на вопрос — понимаешь что ответ его не интересует, да и вопрос был из разряда банальных. Иногда уводит от темы и переключая внимание на что-то свое или себя. На совещаниях задает вопросы, которые можно было бы решить и лично. Перебивает. Уточняет. Слегка троллит — мягко, без особой агрессии. Шутит. Начинает говорить так, что суть сказанного идет после 20го слова. Шуршит кульком, открывает окно, закрывает дверь, жалюзи, настраивает кондиционер. При этом зачастую проходит через центр обсуждения. Вертит что-то в руках, играет гаджетами, время от времени громко роняя и извиняясь.
Часто подобное поведение вызывает раздражение и желание заткнуть, посадить, связать руки и т.д., очень часто подобное поведение держит внимание коллектива на «раздражителе». Время обсуждения затягивается, мысли рассеиваются и мы понимаем что надо что то предпринять.

Что делать?

Игнорировать + ратификация (для усиления)

Небольшое привлечение внимание имеет смысл игнорировать (например: кто-то кинул бумажный самолетик). Если же ситуация повторяется (на следующее совещание сотрудник пришел с парашютом и в очках летчика и с 54 самолетиками, которые кидал после каждого предложения выступающего) — лучше сменить тактику. Эскалация привлечения внимания намекает, что наше внимание и в дальнейшем будут привлекать все более агрессивными методами. Это напоминает поведение ребенка — если на твой крик не обращают внимания, значит обратят внимание на разбитую вазу.
Игнорирование можно усилить приемом, который в гипнозе называют ратификация.
Суть приема — подкрепить нужное поведение и не обращать внимания на поведение нам не нужное. Поэтому мы даем внимание не тогда, когда «раздражитель» внимание притягивает, а тогда, когда поведение сотрудника соответствует целям команды. Например, он внимательно слушает или предлагает дельные предложения — вот тут мы даем ему внимание любимым для него способом. Например: спрашиваем его мнение, внимательно выслушиваем, говорим комплимент. Если внимание привлекается «детскими» способами — реагируем адекватно, но минимально.

Дать внимание

Способов тут много:
Можно поговорить, и узнать, почему сотрудник считает именно так, или почему возражает, главное только внимательно выслушать ответ не перебивая. Если вопрос или возражение было сказано в качестве привлечения внимания, то, часто, возражение снимается, а на вопрос отвечает сам задавший его. Главное только выслушать.
Если человек хочет внимания — дайте ему высказаться не перебивая
Можно дать внимание невербально — с помощью расположения тела или с помощью жестов и мимики. Основной смысл — привлечь косвенное внимание к «раздражителю». Например, попросить раздать всем листы бумаги для записи. Или принести маркер или попросить вести запись выводов, к которым пришли на совещании. А часто помогает даже простая улыбка или кивок. Если дать внимание заранее, то человеку обычно много не надо.
Можно косвенно привлечь внимание и вербально. Назвать по имени, рассказать историю из жизни, связанную с ним (если это подходит под ситуацию), вспомнить на совещании удачные решения этого человека.

Борьба за власть


image
Признаки

Есть человек, он даже может быть лидером в этом коллективе (или не может, но он хочет доказать, что может). Ему не совсем нравится нынешний, назначенный руководитель (или он считает себя компетентнее). Многие вещи можно сделать лучше и правильнее, и он знает как, и готов бороться. Причем внешне эта борьба может и не выглядеть агрессивно. Мелкие предложения «по существу», постоянные поправки, «чтобы было понятнее», манера делать по-своему и подбивать остальных. А может быть и прямой вызов лидеру его действиям, призыв под свои знамена остальных участников, раздача указаний сотрудникам. Может начинать споры про архитектуру, технические решения, и куда пойти на корпоратив. Он может играть на публику, может проталкивать популистские решения.
— Ты говоришь, что на эту задачу тебе нужно три часа?! Да я сама ее сделаю за час! Эту задачу пусть возьмет Саша, а ты будешь делать вот эту — и только попробуй ее затянуть больше, чем на два часа!
QA на совещании программистов.
Хорошо Борца за власть показывают жесты, его жесты показывают претензию на лидерство. Он больше ориентирован на группу, а не на руководителя. Он притягивает к себе внимание, оттесняет выступающего (если это руководитель).

Что делать?

Игнорировать

Возразил, не выполнил задания? Иногда лучшее, что можно сделать — это не связываться. Борьба за власть дорого обходится (по отношению к целями команды), если случай единичный — то лучше сделать вид, что ничего не заметили. Но если с командой планируете работать долго, то имеет смысл пообщаться с «раздражителем» " один на один. Без присутствия группы такой разговор будет проще и дешевле по времени. Задача подобного общения показать что такое поведение вас не устраивает, а не разжигать конфликт. Поэтому можно воспользоваться техникой «я-сообщение». И сказать в формате «когда ты сказал, что не будешь выполнять работу с такой неграмотной постановкой задачи, я почувствовал раздражение и злость, мне хотелось, чтобы на совещаниях мы больше уделяли внимания тому, что можно сделать, а не тому, что плохо. Один на один я с благодарностью выслушаю твое виденье ситуации»
«Я-высказывание» или «Я-сообщение». Сначала описываем ситуацию от первого лица (то есть нас), затем описываем эмоции, и только после этого объясняем или просим вести себя по-другому. Например: «Когда при обсуждении технических вопросов ты перешел на оценку моих способностей, я почувствовал злость и обиду. Пожалуйста, давай говорить по сути. Это будет легче для меня и эффективнее по времени для нас обоих»

Вступить в схватку и победить

Редко когда лучший ход. Тем не менее, его часто используют. Если вступили в бой — постарайтесь избежать конфликтов. Например, имеет смысл меньше применять конфликтогены. В этом случае можно использовать и сократический диалог, и конструктивный ультиматум.

Вступить в схватку и проиграть

Тоже бывает. Еще один аргумент в схватку не вступать, легко можно потерять всякое уважение со стороны команды.

Изгнать

Крайняя мера. Если в глазах команды это не было необходимостью, то это громадный минус в карму. Соответственно, если изгоняем — надо четко и ясно донести мысль «за что и чем это грозит в будущем». Тем не менее, пусть этот вариант будет планом «Б»

Нагрузить работой

А если оттолкнутся от сути запроса сотрудника, пусть и высказанного в неудобной для нас форме, то человек хочет власти. Вполне возможно, мы сможем дать ему себя проявить с позиции руководителя, пусть даже небольшого сектора. Например: обучать новичков, наладить процесс тестирования, обеспечить эффективные совещания (короткие, с письменным резюме и тд), организовать написание статей в корпоративный блог или на хабр, и т.д.

Возможность выбирать + ложные дихотомии (выбор без выбора)

— Кто хочет быть капитаном? Ты?
— Отлично, Руслан — ты капитан!
— Катя, ты какое оружие берешь — пулемет или ракету? Ракету? Отлично!
— Руслан, ты капитан, веди нас по этой тропинке!
Подслушано у второклассников в походе на озеро
Можно предоставить «борцу» возможность принимать решения, выбирать. А, соответственно, и нести ответственность за выбор. Только в заданных нами рамках. Ложная дихотомия — это предложение выбора в ограниченном списке, где каждый вариант нам подходит. Выбор тут подменяется иллюзией выбора — любое решение нас устроит.
Ты хотел власти? Без проблем, ты можешь выбирать, мы будем идти по варианту А или по варианту В? Главное чтобы оба варианта нас устроили. Ты можешь выбирать, в каком порядке фиксить эти баги. Но фиксить нужно сейчас. Конечно, ты можешь расставить приоритеты, когда овертаймить — в субботу или в пятницу вечером. Просто фикс должен быть к утру понедельника.
Еще один прием, который тут можно использовать — это предложить выбор из списка в три позиции. Предпочтительная позиция идет для нас последней. Первая позиция для сотрудника очень трудоемкая и рискованная, но с большой отдачей, вторая мало дает и мало требует вложения, третья оптимальна по соотношению вложений сил и отдачи. Очень часто люди выбирают третью. Если «борец» выбирает вторую позицию, вероятно, он не собирается вкладываться сильно в борьбу за власть, либо цель не желанная, либо нет веры в то, что сможет или достоин власть получить.
Минусы у этого подхода очевидны, подобная манипуляция может просто не сыграть, если «раздражитель» не ввяжется в игру.

Месть и личные нападки


image
Признаки

xxx: в 2007 прикололся: заставлял бухгалтеров соединенную через usb-удлиннитель флешку вертикально держать, чтобы файлы быстрее стекали в комп.
xxx: полгода они так делали и даже верили, что действительно быстрее.
xxx: в 2008 народ прозрел и я остался на месяц без премии
(с) баш
XXX: Забавно. Прошлый админ, оказывается, со странным чувством юмора был.
ХХХ: У начальников в почтовиках стоит в подписи, что они жаждут различных извращений (с вариациями).
YYY: А чего не уберут?
XXX: А они не видят. Оно белым шрифтом. Только если делаешь Ctrl+A.
YYY: Да ну!
YYY: *ушел настраивать аутлук*
(с) баш
Этот человек имеет личные претензии к лидеру. Может, руководитель зарубил или не заметил отличную идею. Может, заставил выйти на выходных исправлять чужой баг. Может, отдавил любимую ценность, а может, просто не нравится манера говорить или делать. А может, ему не нравится, что должность лидера получил этот человек, а не он сам. Или еще что-то другое. Может, даже на прошлом проекте. Главное — есть субъективная причина не любить выступающего.
Обычно это выражается в личных нападках, когда вы вдруг понимаете, что вас зацепили. Провокационные вопросы, едкие комментарии, мелкие гадости и пакости в ваш адрес. Вроде бы и вопрос пустяковый, но интонация, но форма… Вроде бы уточнил детали, но подразумеваемый ответ… Обидно, а самое главное вы понимаете, что вас и хотели обидеть, сделать больно и неприятно.

Что делать?

Извиниться + признать свою неправоту

Если вы знаете причину нападок, можно открыто объявить об этом и извиниться.
Чтобы усилить и, одновременно, смягчить извинения, можно до извинений признать, что были неправы.
Периодически, мы ошибаемся, но мало кто любит сознаваться в своих ошибках, предпочитаем умолчать. Большая проблема умных людей — привычка жить в позиции эксперта «по-жизни». И для многих из нас «быть правым» равно «иметь ценность в глазах окружающих». Но верно и дополнение, если я всегда прав, значит ты либо соглашаешься со мною либо не прав. А. Маслоу выделял Стремление к защищенности, уважению, самоуважению базовыми потребностями каждого человека. Эта дополнительная логика воспринимается бессознательно. И часто отталкивает от «экспертов по жизни» собеседников, заказчиков, сотрудников. Постоянная уверенность в своей правоте ухудшает отношения (даже если она обоснована).
Военная хитрость в конфликтной ситуации: признайте, что, возможно, не правы. Если это сделать вовремя — это спасет наш контакт, нервы, время, деньги и т.д. Есть методы как это сделать красиво: сократический диалог и я-высказывание.

Ввязаться в драку

Часто неудачный выбор: можно проиграть, можно выиграть и получить минус в карму, от всех нападок не отбиться. Обвинять намного легче, чем оправдываться, результат — минус в карму.
Если все же идти на подобный шаг, то могут помочь речевые техники спора.
Например. Если завернуть свои аргументы в сократический диалог, то можно спасти часть кармы.
Можно, и важно, показать, что ваш собеседник ведет себя некорректно, нетактично и вообще дискредитирует себя как источник информации. Для этого можно прямым текстом сказать, что нападки не по адресу, и беспочвенны. Можно поставить под сомнение его экспертную позицию: может, он званием не вышел, или опыта нет, или теоретической подготовки, или не знает, что такое «паттерны программирования»… а как можно общаться дальше с таким невеждой…
Важно ограничить общение, в идеале высказавшись в стиле «вы хотите, чтобы я доказывал, что я не верблюд» и завершить тему коротким контраргументом и закрыть тему, не дав собеседнику ответить.
Сами по себе подобные приемы кармы не добавят, но позволят уменьшить ее потерю — если их провести достаточно технично и артистично.

Терпеливо отвечать на вопросы

Можно терпеливо отвечать на вопросы, игнорируя подоплеку, пока команда сама не станет на вашу защиту. Минус в том, что защиты можно и не дождаться, а сотрудники научатся думать, что у них слабый лидер.

Объявить группе

Если мы знаем, что происходит, и в чем причина подобного поведения — мы можем озвучить это. После чего предоставить команде самой «воспитать» агрессора. Выход с открытым забралом весьма хорошая тактика. Важно! Описание должно быть максимально объективным и минимально эмоциональным, оценочным. Например: «Мне кажется, что нелестные высказывания и критика с твоей стороны больше связаны с нашей совместной работой на предыдущем проекте, чем на этом»

Открыто объявить о своих чувствах

Можно сказать, что вы чувствуете. Например «Меня задело то, что ты сказал. Я не знаю, хотел ли ты именно этого, но мне было неприятно. Но у нас есть задачи, срочные и важные, которые надо решать сейчас».
Я-высказывание здесь тоже помогает.

Беспомощность


image
Признаки

Артемонович: Денис опять учудил, устроился на новую работу, переговорил с ген. директором, его взяли и тут Диня выдает, Виталий Борисович, не могли бы мне в часиков 6 утра позвонить, а то я люблю поспать, боюсь проспать свой первый рабочий день.
(с) баш
Не спорит, не возражает, не выступает против. Он “честно старается”, “пытается”, “пробует”, а затем опускает руки и говорит «не могу». Ну не получается у него. Правда, особых усилий товарищ не прикладывал, больше слегка создавал видимость. Но формально выполнил все. Часто говорит «это не получится, а это – вообще не реально». Часто просит помощи. Доводит эту помощь до того, что сидит рядом и скучает рядом с активно работающим более умелым помощником.

Что делать?

Игнорировать

Иногда имеет смысл махнуть рукой. Иногда, действительно дешевле перепоручить задание на другого или сделать самостоятельно. Имеет смысл, если задание не повторяющееся, или сотрудник в команде ненадолго, и/или подобная ситуация устраивает как заказчика, так и ваше руководство. Если вы собираетесь с этим человеком работать долго и это его профильная деятельность — то лучше найти другие способы.

Продолжать попытки

Дать задание еще раз, по-другому его поставить, убедить, что у него получится, если он приложит усилия. Иногда помогает. Иногда это дает отсрочку в решении этой проблемы лично для вас (это имеет смысл в режиме сильной загрузки). Если мы пошли по этому пути, то лучше использовать мотивирующие техники. Например, крокодилотортовую схему: “если затянешь эту задачу — будет плохо, сделаешь вовремя — будет тебе бонус”

Начать с простого

Хороший путь — начать учить. Разбить задачу на мелкие подзадачи, которые невозможно не выполнить, и хвалим (подкрепляем) выполнение каждого маленького фрагмента.
— у меня не работает…
— а где ошибка?
— в разных местах, я не знаю…
— показывай точки останова
— а как они в этом IDE ставятся? Я раньше использовал TurboPascal, а здесь все по-другому…
— находишь нужное место и нажимаешь…
— …
— ага, отлично, показывай подозрительные места
— …
— ты прав, это место подозрительное, тут может быть проблема
Хороший путь, правильный путь, только уж очень дорогой по времени путь, да и терпение надо иметь. Истинная беспомощность отличается от привлечения внимания или даже от борьбы за власть (которые иногда маскируются под беспомощность) именно тем, что человек честно не верит в свои возможности. Он убежден, что он это не сделает, наша задача убедить его в обратном.

Перепоручите

Дайте менторство над беспомощным тому, кто этого хочет. Например “борцу за власть”, если он есть поблизости. Борец за власть и беспомощный часто созданы друг для друга. Беспомощный получает учителя, борец за власть — признание.

Вывод


В целом, групповые сопротивления — это не то, что нас ждет обязательно. Вполне можно не допускать групповых сопротивлений, занимаясь профилактикой, и участвуя в подборе персонала. Но если групповые сопротивления появляются на фоне дедлайна, то хорошо бы работать с ними с позиции инструментальной, и меньше вкладывать в них эмоциональных сил. Это будет лучше, как и для нашего здоровья, так и для проекта в целом.
Владимир Железняк @itboost
карма
72,0
рейтинг 0,0
Реклама помогает поддерживать и развивать наши сервисы

Подробнее
Спецпроект

Самое читаемое Управление

Комментарии (53)

  • +3
    чтобы манипулировать так, чтобы это выглядело естественно, а не бросалось в глаза — нужна долгая практика.
    откуда она возьмется у «выросшего из инженера»?

    ведь распознанная попытка манипуляции другим = очень большой минус в карму.

    а распознанная попытка манипуляции собой = п.3, мстя. часто — долгая, бессмысленная и беспощадная. а если даже и не мстя, то обиду сотрудник затаит точно.

    так что часть советов — больше вредные чем полезные.
    • +1
      Фраза «манипулировать людьми» заведомо носит негативный характер, хотя зачастую не является плохим действием.
      Лидер команды манипулирует другими членами команды, педагог манипулирует своими подопечными, родители манипулируют детьми. Однако, каждая из этих «манипуляций» несет положительный характер.

      Например, мотивация сотрудников на достижение какой-то цели путем какой-нибудь красивой речи — это тоже манипуляция. Но кто-нибудь когда-нибудь начинал обижаться, осознав, что его намеренно мотивировали на какую-то работу, подняв боевой дух?

      Учитывая то, что описанные манипуляции ведут к улучшению дел в команде, а не, например, к персональному обогащению менеджера, то манипулируемый сотрудник может затаить обиду на лидера команды только в том случае, если им движет, опять же, детское упрямство: «Ах, вы обманом заставили меня хотеть делать А? Тогда я назло буду делать только Б, даже если А меня устраивало.»
      Однако, это тоже решаемая проблема (за исключением тех случаев, когда у сотрудника действительно есть отклонения в психике, лишающие его хоть какого-нибудь рационального мышления).
      • +4
        Но кто-нибудь когда-нибудь начинал обижаться, осознав, что его намеренно мотивировали на какую-то работу, подняв боевой дух?

        Когда добившись необходимого результата на своём участке работ, на который его мотивировали, не получил обещанного вознаграждения, которым его мотивировали. Самый простой пример «пиши код пока бесплатно, а напишешь — пойдут продажи и разбогатеем». И совсем не обязательно материальное вознаграждение: «сделай тестовое задание — возьмём на работу», «закончи проект и отпустим в отпуск», «доделай это сейчас, а завтра уйдёшь пораньше», «запустим релиз и наймём админа, чтоб тебе только код писать» и т. п.
        • 0
          Если человека обманули (намеренно или нет), то это другой тип манипуляции. Я же имел в виду немного другое: когда лидер команды, например, произносит какую-нибудь воодушевляющую речь (аля «Мы сегодня все умрем, но унесем как можно больше вражеских душ!»), цель которой поднять «боевой дух». Это тоже манипуляция сознанием.
          И даже если член команды осознает, что эта речь была произнесена только ради того, чтобы мотивировать его выложиться на все 100%, то вряд ли он начнет обижаться на это.
          • 0
            Да, но есть один фокус. Если вы распознали манипуляцию над собой, то даже если вы верите, что это было хорошо и правильно, эта манипуляция перестанет работать.
            Например, поэтому практически бесполезно подбадривать себя типа «я смогу», «я крутой спец» и т.д.

            Манипуляция хорошо работает, если она подействовала бессознательно (интуитивно).
            • +1
              Не обязательно. Под влиянием манипуляции вы могли пообещать сделать нечто, теперь понимаете что вас развели, но у вас принцип держать слово пацана, беречь репутацию и т.п. — и вы сидите и делаете.
              • +1
                Вы видимо не до конца поняли мою мысль. Если один человек работает за идею, прется от проекта и т.д. А другой работает тот же проект просто потому, что кому-то обещал, но запал уже пропал. То первый будет работать куда эффективнее.

                Так вот «зажечь» подчиненного — это манипуляция. Хорошая манипуляция. Но если подчиненный поймет, что вы его мотивировали не искренне, что доводы, которые вы приводили — уловка, то даже если он понимает, что все это ради благого дела, то работать так хорошо уже не будет.
                Но к счастью человека готового «загореться» не так уж сложно обмануть в правильную сторону.

                Я могу ошибаться, но из личного опыта я пока не находил опровержений сказанному.
        • 0
          > «закончи проект и отпустим в отпуск»

          Вот это, по-моему, не манипуляция, а в чистом виде норма жизни.
          Context switch, как правило, дорогая операция.
          • 0
            Об этом можно предупреждать до начала проекта.
    • +2
      да, часть техник — откровенно манипулятивные. Я с детства не люблю выбор «ты будешь манную кашу с вареньем или маслом?»

      часть — может вызвать сомнения. Например, можно ли объявлять публично гипотезу про мстю? Даже если есть внутреннее убеждение, что это правда. Думаю, здесь очень много зависит от контекста.

      а часть — однозначно полезна. Что плохого в обучении человека, который сомневается в своих силах? Или в извинениях тому, кого ненароком зацепил?
    • +2
      А откуда она возьмётся у вчерашнего выпускника факультета психологии и менеджмента? Да ни у кого способности не бывают врождённые, всё приходит с опытом. И, конечно, через косяки — по-другому не бывает.

      За опыт и платят, не за абстрактные знания.
  • 0
    Хорошая статья. Мне бы прочитать ее на пару лет раньше :)
    • +2
      Спасибо. Мне очень греет душу то, что я делаю полезное дело :)
      • 0
        Нет цели лучше, и я это понял! Чем приносить людям пользу. И если я пробудил, или успокоил — то повезло, я не пустой звук! (с) Влади
  • 0
    есть проще вариант — мешает работать, не хочет работать — штраф, а после — увольнение. хочет работать, старается — премия и повышение. ну а для расследования подводных камней и интимных желаний сотрудников на фирме должен быть психолог.
    • 0
      Для этого нужны метрики и KPI. Причём каким-то образом сравнимые между разными специальностями. Без метрики не докажешь правомочность штрафа. Адекватность и убедительность метрики — очень сложная штука. Попробуйте как нть обосновать человеку почему некая метрика правомочна для его административного порицания.

      Хотя с метриками народ начинает надрачивать метрику вместо работы. Создать метрику, хорошо соответствующую целям компании, весьма сложно.

      Можно воспользоваться для оценки людей метриками проекта, например его прогресса. Тогда народ начнёт бешено расходовать ресурсы во имя их достижения.

      В общем не соскучишься и так и эдак.
    • +1
      Человек может быть хорошим специалистом, но с непростым характером. И порой дешевле и эффективнее «направить» такого человека и сжиться с ним, нежели сразу увольнять, а потом искать другого.
      • –1
        есть еще момент интересный — это подбор кадров. у нас просто не умеют нанимать на работу. берут хороших спецов, а потом ищут различные к ним подходы. на фирме должна быть сформирована корпоративная культура. перед наймом человек должен подтвердить свою готовность следовать этой культуре. и еще раз — психолог — он должен обследовать будущего работника на предмет совместимости его характера с характерами сотрудников (соционика, психософия и т.п.). всего этого как правило не учитывают. и как результат — проблемы в будущем.
    • +2
      идея психолога на фирме мне нравится. Может, потому что я из программиста-тимлида-PMа стал психологом.

      Тут интереснее вопрос, что делать в условиях кадрового голода. Когда увольнение — дорогостоящее решение.
    • +3
      Штрафы запрещены ТК. Законной денежной мотивацией при повременной оплате может быть только премия или увольнение.
  • +4
    Интересная статья, пишите ещё! Тема важная и полезная. И мне нравится ваша подача материала.
  • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
    • +3
      Воспитание и рост сотрудников — это отлично.
      Как-то так у меня получается, что новая зарплата действует всего пару месяцев. И, чем опытнее человек — тем меньше.
      • +2
        К хорошему быстро привыкаешь, а при достижении некоторого уровня доходов лишних 10-20-50-100% особой роли не играют, если они не позволяют выйти на качественно иной уровень потребления или вообще такой задачи не стоит. Грубо говоря, если я знаю, что на жизнь я заработаю при любом раскладе, то увеличение зарплаты не будет сильным мотиватором для работы над неинтересным проектом или его частями, исключающей профессиональный рост в интересном направлении. И как раз опытному, который а) уже получает достаточно, чтобы не думать о хлебе насущном, б) легко найдёт себе другую работу с примерно тем же уровнем вознаграждения и в) с большей частью типовых задач уже встречался, да ещё нетиповые решения не дают попробовать, долго зарплатой не удержишь в мотивированном состоянии, нужны интересные задачи или хотя бы карт-бланш на интересные решения типовых задач.

        Как вариант — повышать зарплату авансом, типа «мы в тебя верим и надеемся, что за полгода ты это повышение окупишь», апеллируя к чувству долга — тоже сильный мотиватор.
        • +2
          Можно и авансом, хотя я не знаю как в этом случае обойти конфликт ожиданий, когда сотрудник считает, что он уже работает на подходящем уровне и уже ждет следующего аванса, а руководство считает, что зарплату пора возвращать обратно на доавансовый уровень. «Выполненная работа дешево стоит» (с) старая восточная поговорка
          • 0
            «Пора возвращать» скорее значит «пора увольнять, за утрату доверия».
  • +2
    Неплохо было бы проставить ссылки или добавить краткое пояснение термина «сократический диалог», лично для меня он был нов.
    • +1
      Мы их расписывали у себя в блоге, кидать же линки или делать копипаст — есть страх прилета НЛО. Подумаем, как решить.
      • 0
        Не вижу угрозы, если вы при первом упоминании термина кинете ссылку на поясняющую запись из своего блога. И потом, что такое «Я-сообщение» вы пояснили, в чем проблема с диалогом?
        • +1
          Сократический диалог — это такой диалог, в котором один из участников, задавая наводящие вопросы, подводит другого к самостоятельному решению. Именно так философствовал Сократ, затевая беседы и споры на улицах Афин. Под влиянием Сократ его ученик Платон стал писать свои сочинения в форме диалогов.
        • +2
          Я-сообщение коротенькое. Сократический диалог куда сложнее и просит отдельной статьи. Если же его таки ужать до трех строк, то алгоритм такой:
          1. Находим в словах собеседника хоть что-то, с чем можно согласиться. Вслух соглашаемся.
          2. Находим в словах собеседника что-то, что спорное. Вскользь упоминаем.
          3. Высказываем возражение по существу.
          Позволяет обойти внутренний файрвол и донести свою мысль без включения защиты.
  • 0
    а посоветуйте книги или материалы по манипуляции?
    • +1
      Мне понравились Роберт Б. Чалдини «Психология влияния» и совершенно потрясающая и не переиздававшаяся книжка Сергей Дерябо, Витольд Ясвин «Гроссмейстер общения». Последнюю я нашел только в виде PDF. Книга — must have and the best.
      • 0
        тсру/forum/viewtopic.php?t=629765
  • 0
    Превосходная статья и, более того, применима не только в рабочей сфере, но и для любых групп, занимающихся чем-то.
    • +1
      Спасибо. Мы сейчас прорабатываем идею короткой книжки на тему практической психологии в IT.
  • +1
    Вроде бы и знающие специалисты, а работу не работают.

    Напомнило:
    — Чем отличается опытный специалист от молодого?
    — Молодой специалист еще не умеет работать, а опытный — уже умеет не работать.
  • +2
    Прошу автора высказать рекомендации по сопротивлению в формате «Лень» / «Не хочу работать» + «Некомпетентность».

    Ситуация: фирма в 80 человек, к концу года в планах 120 человек за счет расширения производственных участков (машиностроение). Каждому сотруднику положен компьютер, т.е. сейчас парк машин — 80 рабочих станций + 15 ноутов для командировок.

    Человек на должности системного администратора работает два года (с начала работы фирмы). Больше IT специалистов в штате не предусмотрено. За это время сеть в основном офисе построена на 8-ми портовых хабах (!), соединенных в цепочку с ответвлениями. В дополнительных помещениях (удаленность 100 метров внутри помещения) сеть появилась через полтора года, протянута силами инженерного состава когда уже все устали с флешками бегать. В дополнительном офисе (удаленность 3 Км) сеть на симметричных модемах (SHDSL) так же сделана силами инженерного состава. Контроллера домена нет, сеть одноранговая формата «Рабочая группа» — привет из 90-х. Назначение IP-адресов статическое, учет IP-шников не ведется. Копирование файлов по сети (с компа на комп, файлсервера нет) зависит от фазы луны — 10Мб файл может копироваться 10 минут. Элементарные работы типа «выдать патчкорд для подключения ноутбука» выполняются по несколько месяцев (!). Ежедневно после обеда админ «уежжает по делам».

    Недавно вздумали копнуть закупку на следующий год. (Деньги на закупку выделяет головная московская организация). То что там заказаны USB-принтеры вместо сетевых уже никого не удивило. Удивило доругое — что в закупку не включено серверное оборудование. Вообще никакое. То есть, минимального набора: сервера контроллера домена, файлового сервера, сервера 1С для бухов, сервера резервного копирования — у нас админом не предусмотрено. Если сейчас ничего не сделать, грядет большой абзац. В разговоре с админом выяснить какое серверное оборудование нам нужно не получилось: «Это нужно долго подбирать, надо будет заняться. Но вы же сами понимаете что завтра это не появится». Мля, это должно было появиться два года назад. Так же выяснилось, что современные серверные технологии с виртуализацией, когда закупают высоконадежное производительное серверное железо HP/DELL и в нем создают виртуалки под нужные задачи с выделением нужного количества ресурсов, как это делают в фирмах с нормальным IT штатом, ему незнакомы. Поэтому решено было уже не доверять товарищу выбор оборудования, а планировать закупку самим, ибо чувствуем, что даже если и заставить админа писать заявку, то закупит херню. На предложение написать заявку, админ предложил нам сделать это. Вот сейчас сижу и обзваниваю интеграторов, чтобы получше ориентироваться в вопросе, так как сфера не моя.

    ***

    Честно говоря, человек тянет фирму вниз. Все усугубляется тем, что молодые спецы впринципе понимают, что IT-структуры в таком виде быть не должно. С начальством понимание обстоит хуже. Ведь все хорошо — компьютеры стоят, есть сеть и интернет, люди работают.

    Вопрос: что делать с этим человеком в данной ситуации? Я честно говоря не верю, что его удасться заставить работать, да и задачи, которые уже накопились, походу выше его компетенции (выяснили, что предыдущее место работы — один из интернет-провайдеров в нашем городе, должность — менеджер). Задачи реально усложняются, сейчас у меня готова вторая итерация клиент-серверной учетной системы на 1С 8.2 (тонкий клиент), мне ее негде размещать. Техдиагностам негде размещать серверную часть программы замеров вибрации (они вообще не знают, работает она или нет, замеры складывают в папочки). ПТО негде хранить электронный архив документации, он хранится на рабочей станции начальника. И да, емайл у нас на всех один, ибо почтовый сервер… ну вы сами понимаете.

    Говорить в технических терминах с начальством бесполезно — просто нет понимания, да и не их это дело. С моей стороны я формально числюсь инженером, но по факту занимаюсь автоматизацией в роли разработчика (в любой момент могут перебросить на строительную пусконаладку). И вроде как должен тоже развивать IT инфраструктуру, и я искренне заинтересован в этом. Но с таким сотрудником просто ничего толком невозможно сделать. Поэтому по сетям мы уже все стали делать сами — закупили свитчи, витую пару, коннектора, обжиматель, пригласив админа только в конечной стадии прописать IP-шники (мы этого не можем сделать, на компьютерах стоит Win7 с родительским контролем). Оба раза это было сделано через два месяца (!) после обращения, причем обращались руководители отделов.

    Я вносил предложение, что с таким компьютерным парком фирме нужен отдел (группа) информационных технологий со штатом два-три человека. Вроде и согласились, на два. А это значит, что если структурное подразделение и будет создано, то в нем буду работать я типа как руководитель и… тадам! — вот этот вот админ. Мне такое щастье, сами понимаете, не нужно. Так что я больше к этому вопросу не возвращаюсь.

    Сейчас продерживаюсь стратегии невмешательства, но так не получается, потому что и моя работа стоит, и ком проблем накапливается + несколько раз мне приходилось отвечать перед головным московским офисом за прогоны админа.

    Уважаемый господин психолог, объясните, в чем проблема и как ее разрешить?
    • +3
      я не психолог, а админ. Попробую сказать, как бы сделал я: известил бы старого админа о том, что ему в помощь (но на равную ставку) будет принят человек.

      если человек еще не безнадежен — то он мигом приведет все в порядок.

      если безнадежен и не приведет в порядок все сам — то увольнять и искать нового.
    • 0
      Я не психолог, но явно видно, что человек незамотивирован даже на выполнение непосредственных обязанностей, не говоря о росте профессиональных компетенций и замотивировать его будет трудно. Но есть подозрение, что держат его не просто потому что начальство не понимает его некомпетенции. Могу посоветовать из личного опыта бороться бюрократическими мерами: сначала заявку с конкретными сроками и обоснованием: «для выполнения задания необходимо ...» его непосредственному начальнику (начальник ПТО?), встала работа из-за него — докладную об этом «не смогу выполнить задание в срок такое-то из-за неисполнения заявки такой-то».
      • +1
        Совершенно с вами согласен. Только такими вот, изматывающими средствами, и можно либо заставить его работать, либо доказать некомпетентность.

        Если просто прийти к начальству и сказать, что админ плохой — вам в карму минус, и получите ещё пару врагов на фирме.
    • 0
      Так если будете работать вы начальником + тот админ подчиненным — это же идеальненько!
      С первым же косяком/просрочкой пишете как его начальник служебку на его увольнение и все в шоколаде.
      • 0
        Во-первых, не факт, что уволят. Во-вторых, не факт, что webhamster горит желанием быть начальником даже у компетентного и адекватного админа. Я вот в похожей ситуации (принудительное назначение начальником ИТ-отдела из ещё одного человека, взятого из-за того что объективно одного человека мало хотя бы из необходимости заменять меня в командировках/отпусках) саботировал свои обязанности как начальника делегировать задания и контролировать их выполнение, стараясь не допустить не выполнение заданий «отдела». По-простому говоря, просто делал всё сам, а он работал только если его кто-то попросил о чём-то минуя меня. Кончилось плохо для всех.
        • 0
          Хм, ну я предпочитаю быть начальником идиота, чем подчиненным или даже коллегой идиота :)
          Поскольку у начальника есть-таки гораздо больше инструментов влияния на подчиненного.
          • 0
            Но начальник несёт за него ответственность перед своим начальником. Пускай лучше идиот несёт за меня ответственность :)
            • 0
              Если грамотно все задокументировать и проконтролировать, то идиот-подчиненный вылетит с работы очень быстро, с обоснованиями «хотел сделать так-то, что привело бы к тому-то».

              У нас, программистов, с этим попроще, конечно — нескольких code review с последующим подробным разбором для вышестоящего начальства хватает.
              • 0
                Если его взяли не по блату. А тут вполне может быть такая ситуация.
                • 0
                  Ну от фирм, где берут идиотов по блату, заведомо стоит держаться подальше, как мне кажется :) Особенно если от них зависит хоть малая доля твоей работы.
    • +3
      Спасибо за кейс. Как понимаю, вопрос назрел.

      Как психолог, я увидел застарелую обиду и чувство безнадежности.

      Как менеджера, меня больше всего смущает вопрос безопасности. Когда инфраструктура немаленькой фирмы зависит от зависит от человека, отставшего от роста фирмы по квалификации, это просто опасно. Сразу возникают вопросы, сколько стоит день простоя? Сколько времени уходит на решение непрофильных задач и т.д. у других сотрудников? Выживет ли фирма в случае сгорания сервера?

      Я бы попробовал найти язык, который начальство понимает и сформулировал задачу на нем. Для начальства важны люди и отношения? Ок, люди страдают от того, что простейшие операции выполняются очень долго.
      Для начальства важна безопасность и непрерывность бизнеса? Ок, вот оценка рисков. Важны деньги: хорошо, в июле мы потеряли N рублей на простоях. Важна дисциплина? Так ведь раздолбай редчайший!

      Еще интересный вопрос, как этот админ оказался на фирме. Если он тут благодаря личным связям, то подвинуть его будет сложно.
      • 0
        Как психолог, я увидел застарелую обиду и чувство безнадежности.

        Тоже знакомо в похожих ситуациях. И тоже с личными связями. Хороший знакомый взял на работу как бы программистом, но быстро скатилось в сначала в администрирование (которое хоть как-то было интересно), потом эникейчество (без особого энтузиазма, платят хорошие деньги и ладно), а потом вообще в ползании с рулеткой по столетним чердакам (с физическим отвращением доходящим, извините, до рвоты). Обида за то, что обманул, безнадежность, потому что перспектив как программист не видел, кроме как писать никому не нужный код.
  • 0
    Почитал примеры проблем и решения автора, больше похоже на анализ наболевших проблем. Продолжайте, это полезно для себя и окружающих :)

    В целом эти проблемы касаются не только в команд Agile и т.п. Они были и до интернет. На производствах, в цехах, и армии. Даже, как заметил автор, у детей.

    Почитайте транзактный анализ он довольно просто поясняет корни большинства описанных вами проблем и решений.

    На мой взгляд, для успеха в руководстве достаточно даже неглубоких познаний в психологии и менеджмента, помноженных на года опыта работы в командах. Если не дурак, не выращивал тараканов в голове и главное это интересно — получится отличный руководитель.
    • 0
      Про «главное» согласен.
    • 0
      Да, модель РВД многое объясняет. Жаль, что она не очень популярна в IT и технических институтах.

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.