Пользователь
0,0
рейтинг
8 января 2013 в 18:33

Управление → 13 причин не быть управленцем из песочницы

Так уж сложилось, что последние несколько лет я занимал самые разнообразные руководящие должности в полудюжине компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения разного рода. Довелось побывать и тимлидом, и менеджером проекта, и группы проектов, руководителем отдела и руководителем технического направления; подопечных бывало от двух до ста пятидесяти человек, да и размеры компании варьировались от трёх до двухсот тысяч работников. Неизменным оставалось только одно: чисто управленческая работа, постепенный и окончательный отход от технических задач.

А сейчас, в период между Рождеством и Новым Годом, когда особенно обострена склонность к углублённой рефлексии, приходит понимание того, что, знай я некоторые «инсайдерские» подробности управленческой деятельности заранее – сделал бы совсем другой выбор лет эдак семь назад.

Вот поэтому и родился этот немного хаотичный и очень разнокалиберный список моментов, которые очень хотелось бы передать куда-то обратно, примерно в 2005 год – дайте знать, если кто-то вдруг уже научился это делать! А пока, может быть кто-то найдёт некоторые из перечисленных ниже пунктов не до конца очевидными, или даже полезными для себя; было бы приятно осознавать, что удалось помочь кому-то сделать более осознанный выбор профессии – или просто о чём-нибудь важном задуматься.


  1. Это тупик
    Как ни смешно, но одна из причин, по которой я в своё время перешёл от технической к управленческой работе – это как раз тот самый пресловутый «стеклянный потолок», то есть гласный или негласный предел финансово-карьерного роста, который рано или поздно начинает замечать каждый разработчик. Казалось, стоит только абстрагироваться от технологий, избавиться от необходимости каждые два года чуть ли не стопроцентно переходить на что-то совсем новое, как можно будет взять, да и довести одно конкретное умение – вот, скажем, менеджмент – до умопомрачительного совершенства, а там… меня ждут безграничные перспективы! Как же. Практика показывает, что перспективы безграничны именно у разработчиков: можно поменять технологию, попробовать разные роли в проекте, можно работать в штате или быть контрактником, фрилансером, шароварщиком — или стать архитектором, например. Единожды став менеджером, увы, остаёшься им навсегда. Пропустив очередную большую смену технологий, не становясь при этом моложе, обзаведясь семьёй, внезапно понимаешь, что вернуться в техническую/программистскую деятельность будет либо крайне тяжело, либо может и вообще невозможно – особенно учитывая, что это, в связи с потерей актуального на рынке опыта, не сможет произойти без существенного понижения в доходах. Так что чем дольше остаёшься на нетехнической должности, тем дальше уходит условный «поезд».

  2. Стеклянный потолок возвращается
    Да-да, есть и второй стеклянный потолок, эдакий невидимый ограничитель роста, который с позиции разработчика мне лично был не сильно заметен – наверное, его маскировали «отблески» на первом стеклянном потолке, кто знает. Если вкратце, то в относительно реалистичной ситуации – то есть без радикальной смены индустрии (например, из айтишного менеджера — в вице-президенты какого-нибудь сферического «Газпрома» в вакууме) и страны проживания – у управленцев в области разработки программного обеспечения есть довольно узкий финансовый и карьерный коридорчик, в котором можно «расти и развиваться». Потолок – это всевозможные директора и их замы, которые часто оказываются основателями и/или совладельцами компании, или же их ставленниками. Проще говоря, это те управленческие позиции, до которых не получается «дорасти», а можно только «попасть»; интересно, что это в равной степени относится и к большим транснациональным корпорациям, несмотря на то, что те активно пиарятся как лишённые таких досадных недостатков (см. слова вроде «transparency», «honesty», и т.п. в mission, vision, values – и тому подобных текстах).

  3. Что делать?
    Несмотря на всю пафосность подзаголовка, тут речь не о философских материях, а о вполне конкретном вопросе – чем следует заниматься управленцу с 9 до 18 часов в рабочий день? Для технических специальностей и должностей это более менее понятно и хорошо определено: люди анализируют требования, пишут программы, тестируют их – много всего разного. Переходя в менеджмент – особенно после довольно длительного существования в «инженерной» Вселенной, где всё относительно чётко определено – неизменно сталкиваешься с ошеломляющим непониманием того, а чем собственно следует заниматься весь день? Если на эту тему и бывает какая-то документация, должностная инструкция или описание, то она как правило крайне размыта, неконкретна и переполнена штампованными фразами и терминами, давно потерявшими всякий смысл из-за чрезмерного употребления, и годными теперь только для «bullshit bingo». Но обычно нет даже её! Более того, попытки выяснить хотя бы высокоуровневые цели своей менеджерской деятельности наталкиваются на тот же самый поток нерасшифровываемых пустых слов: обеспечить, наладить, поддержать, достичь, создать и т.п.

  4. Цейтнот
    Как только ты попадаешь на самую маленькую менеджерскую позицию, со всех сторон начинают сбегаться люди, которым ничего не нужно – кроме маленькой толики твоего времени. Спустя пару недель ты обнаруживаешь, что более 80% рабочего времени недели расписаны на различные совещания и телефонные звонки/конференции, и в итоге не остаётся совершенно никакого времени на то, чтобы к этим самым совещаниям хоть сколько-нибудь подготовиться. Это выматывает. Как ни крути, всегда оказываешься тем, кто либо не успел, либо не подготовился, либо и то, и другое… и выхода, наверное, нет – по крайней мере я видел людей, живущих в таком режиме годы, а они вряд ли выбрали такой стиль жизни сознательно. Зато они вырабатывают кучу разных приспособленческих механизмов: например, зная, что ни подготовиться к совещанию, ни поработать над каким-нибудь документом по его итогам не получится всё равно, они закладывают это время в само совещание. Так ты и проводишь потом весь день на двух, трёх, четырёхчасовых совещаниях, где присутствуют до дюжины человек, 90% которых там вообще ни к чему. Но только попробуй не поприсутствовать! И в один прекрасный день ты ловишь себя на том, что отмечаешь в аутлуке обеденное время как очередное совещание, иначе просто не получится пообедать, коллеги-управленцы сожрут весь день без остатка. Как вышло на прошлой неделе.

  5. Рваный день
    Не секрет, что для любого работника умственного труда – например, для программиста – для продуктивной работы необходимо «два f»: focus & flow. То есть – умение и возможность сконцентрироваться на работе, которую надо сделать, и окружающие условия, способствующие поддержанию этой концентрации в течение сколько-нибудь продолжительного промежутка времени. Не секрет, что каждый эпизод, когда что-то (телефонный звонок, разговор, просто громкий звук за окном) вырывает тебя из «потока» сконцентрированной работы, стоит примерно 15 минут времени – столько необходимо, чтобы в этот поток концентрации вернуться обратно. Именно потому разработчики и инженеры так не любят звонки, письма, «стуки» в скайпы/мессенджеры/аськи… а когда ты переходишь в стан управленцев, твой рабочий день внезапно начинает состоять на 80-90% из таких вот разрывов! Совещания, на которых украдкой пытаешься ответить на… дцать свежих писем, телефонные разговоры по пути с одного совещания на другое, а также коллеги, которым всегда чего-то надо срочно, вот прямо сейчас! И пока ты вникаешь в суть проблемы, в инбокс свалилось ещё три письма, на телефоне нарисовалось ещё два неотвеченных звонка, и ты осознаёшь, что только что окончилось то время, что ты себе отвёл на обед – и следующее совещание через четыре минуты. И если всё-таки (несмотря на пункт 3 этого списка) ты осознаёшь, что тебе необходимо сделать какую-то конкретную, осязаемую работу – ну, скажем, написать некий документ, слайды для презентации, или нарисовать диаграмму, то найти для этого сколько-нибудь продолжительный непрерывный период рабочего времени просто нереально!

  6. Ненормированный день
    Собственно, наличие совещаний, заполняющих весь рабочий день (см. пункт 4), входящей корреспонденции в количествах, достаточных для заполнения того же несчастного дня (см. пункт 7), а так же периодическая необходимость всё же что-то реальное поделать, приводит к тому, что регулярно обнаруживаешь себя работающим вечером из дома, задерживающимся в офисе. Интересно, что такое положение вещей считается вполне нормальным! Скажем, в одной компании, где мне довелось работать, техническим специалистам без вопросов оплачивали переработки в двойном размере, а менеджерам — нет. То есть все знали, что постоянные переработки имеют место и без них никак, за них просто не платили! Так вот и получается, что доход разработчика при определённых условиях может запросто превысить доход его непосредственного начальника. Другой пример: в одной компании было так, что нерабочее время разработчика – это святое, зато вот назначить совещание полдюжине управленцев на 20:00 – это была просто нормальная практика и регулярное явление. Резюме – внезапно, твоё личное нерабочее время перестаёт принадлежать тебе; поскольку вся окружающая менеджерская «тусовка» считает такую ситуацию нормальной, то каким-то безболезненным способом «соскочить» не получиться, только ценой перманентного помещения себя в список «нелояльных», «немотивированных» или просто ленивых негодяев…

  7. Инбоксовое переполнение
    В те времена, когда я тихо и спокойно занимался разработкой, за день ко мне в инбокс сваливалось с полдюжины электронных писем. Каждое из них немедленно получало моё безраздельное внимание, бывало тщательно прочитано и максимально быстро отвечено – так было правильно, хорошо, и так создавалось ощущение того, что я сделал всё, от меня зависящее, чтобы помочь другим успешно сделать их работу – ответил на вопросы, переслал какие-то материалы, и т.п. Но когда у тебя появляются подчинённые, количество ежедневно входящих писем начинает очень быстро расти. У меня оно месяцами держалось в районе сотни, что приводит к весьма неприятным последствиям: даже задействовав все возможные «примочки» почтового клиента – фильтры, папки, метки, и т.п., даже применяя все мудрые и не очень приёмы организации времени, даже пропадая в аутлуке по вечерам в ущерб семье и отдыху – всё равно нету никакой реальной возможности даже вдумчиво прочесть всю корреспонденцию, не говоря уже об осмысленных ответах всем. В сухом остатке имеем неуклонно растущее количество разнообразных «факапов» (письма не тем, не о том, или не так написанные, забытые приложения – и прочее в таком же духе), растущая за пределы даже теоретической «разгребаемости» куча низкоприоритетных и несрочных писем – выливающаяся в забытые дела, невыполненные обещания, ну и также зудящее ощущение того, что со своим потоком входящей корреспонденции ты не справляешься, а, скорее, он «справляется» с тобой. Пережёвывает и выплёвывает.

  8. Чистая, незамутнённая ответственность
    В менеджерских кругах очень любят раздавать ответственность за что-либо. Делается это как правило с огромным пафосом, преподносится как невероятный позитив и счастье для того, кто такую ответственность получает, однако есть парочка подводных камней. Во-первых, отказаться от такого счастья практически невозможно – ну то есть без попадания в список нелояльных, неблагодарных негодяев-саботажников. Во-вторых, практически никогда не сообщаются никакие детали о том, за что, собственно надо будет «ответить» (см. также пункт 3). Понятно, почему: ведь весь этот ритуал суть перекидывание головняка от вышестоящих менеджеров нижестоящим, причём таковое перекидывание происходит либо потому, что перекидываемое «попахивает», либо потому, что изначальный счастливый «ответственный» просто не поспел разобраться, что же это вообще такое. Ну руки не дошли, бывает, только ведь признаться в этом никак нельзя, правда? В-третьих, конечно же, ответственность раздаётся только в чистом виде, то есть без какой-либо власти или ресурсов, позволяющих реально повлиять на подотчётную ситуацию. По сути получается завуалированное назначение виновного за неминуемый будущий «факап», а назначенный должен рыдать от гордости, что выбрали именно его. Что в итоге? Привычное уже ощущение того, что успеть надо ещё больше, времени ещё меньше, смысла вообще уже никакого не осталось, а провал неминуем.

  9. Никаких «not my job»
    Что будет, если разработчика попросить, скажем, вымыть пол в офисе? Покрутит пальцем у виска и объяснит, что не его это работа, и, соответственно, делать её не будет – и это будет воспринято совершенно нормально, поскольку все понимают, в чём заключается работа программиста, и потому очень легко определить, что ею не является. Так вот огромным сюрпризом для меня было то, что в управленческих кругах это не так! Поскольку сам менеджмент (как специальность, профессия) – это есть что-то мутное, нечёткое, сильно зависящее от контекста организации, где всё происходит, каковой контекст как правило остаётся неопределённым (см. пункт 3), то у управленцев практически нету никакой возможности сказать, что это не входит в его обязанности – без (конечно же!) внеочередной записи себя любимого в список ненадёжных предателей, подрывающих сами устои компании. В итоге среднестатистический менеджер периодически обнаруживает себя занимающимся закупкой офисной мебели, поиском работников, написанием маркетинговых материалов и кучей разных других вещей, слабо поддающихся какой-либо внятной категоризации. Просто потому, что… ну не разработчиков же напрягать, верно?

  10. Феерический контингент
    В начале 1990-х, когда я учился в университете, нас, программистов, было 4 группы. А параллельно с нами вгрызались в гранит науки 19 групп экономистов-управленцев, и наивно было бы предполагать, что они исчезнут с лица планеты, только лишь получив свой диплом. Как ни странно, они все куда-то пошли работать, и какая-то их часть оказалась в итоге в организациях, занимающихся разработкой ПО – разумеется, не на позиции программистов! Эти ребята, они же по определению умнее и хитрее всех на свете – они сразу в менеджмент идут. Как и почему людей с нулевым опытом и образованием «ни о чём», но с заветными буковками «MBA» берут на сколько-нибудь руководящие должности – это так и осталось за гранью моего скромного понимания, но факт остаётся фактом: если среди разработчиков встретить случайного человека довольно сложно (ну как минимум интерфейс от абстрактного класса все же отличают), то среди менеджеров – запросто! Толпы народа со странным опытом работы и без каких-либо полезных навыков хаотично мигрируют от продаж стирального порошка к разработке программного обеспечения, при этом они искренне не видят разницы – не всё ли равно, чем руководить? Соответственно, и разбираться в тонкостях индустрии им некогда и неохота, они делают карьеру – что, собственно, и является их основной и, подчас, единственной истинной «специализацией», так что, внезапно оказавшись в этом милом кругу, за пару-тройку месяцев я лично насмотрелся на такое количество наглого вранья, подстав, истерик, хитрых планов захвата власти, «дружбы против» и разного рода альянсов – за предыдущие лет 10 неменеджерской работы и половины не набрать! То есть если говорить коротко – в менеджерской прослойке царит своя, особая, ни с чем не сравнимая атмосфера; кто-то будет в ней как рыба в воде, а кому-то может очень быстро сделаться очень и очень противно.

  11. Пищевые цепочки отчётности
    Один мой коллега изобрёл (или позаимствовал откуда-то) забавный термин – «reporting food chain». Это когда большой босс требует предоставить ему какой-нибудь отчёт, и даёт распоряжение нижестоящим менеджерам, которые начинают в свою очередь дёргать своих подчинённых и требовать с них какие-нибудь данные, а те – бегут к своим подчинённым… ну и так далее. Образуется цепочка (если точнее, то дерево) из людей и их действий, конечный результат которых – некий красочный отчёт для кого-то очень важного, и такая цепочка может насквозь пробивать все уровни иерархии организации, до самого низа. Излишне и говорить о том, что на 3-4 уровня ниже большого босса уже никто и не пытается понять, зачем изначально нужна была вся эта суета. Занятно другое: в больших организациях, где существует несколько уровней менеджмента, неизбежно заводятся эдакие паразитические элементы – менеджеры, которые только и делают, что участвуют в одной или нескольких таких цепочках. Формально они могут иметь какую-то весьма звучную должность, но по сути они находятся в спячке, покуда не бывают разбужены началом сбора данных для одного из тех отчётов, что традиционно проходят через них. В этот момент лучше не попадаться им на пути: понимая, что эти отчётики – единственное, что оправдывает их существование в организации, такие ребята сметут всё и всех на пути к заветным цифрам и графикам! Они остановят критические проекты, вырвут из команд важных людей, созовут десятки бессмысленных совещаний, устроят несколько скандалов – но добудут свои драгоценные циферки, а потом — обратно в спячку. Страшнее, чем попасться на пути такого сборщика данных, может быть только перманентная интеграция в отчётную цепочку на самом её последнем этапе – что зачастую и случается с новоиспечёнными, неопытными управленцами; того несчастного, кто попался, ожидают нескончаемые таблицы никому не нужных цифр, которые обязательно нужно раздобыть к такому-то сроку, а не то…

  12. Тёплое человеческое общение
    По мнению PMI (Project Management Institute), менеджер проектов примерно 90% своего рабочего времени обычно тратит на «коммуникацию», то есть – на общение; в живую, по телефону, по переписке в том или ином виде. Возможно, это прозвучит смешно и наивно, но мне кажется, что это очень и очень много. До начала своей активной карьеры в менеджменте я вёл обычную тихую жизнь среднего интраверта-программиста, которому куда больше «в кайф» пообщаться с компьютером, нежели с коллегами; и поэтому я и представить себе не мог, что могло бы лично для меня означать такое количество общения с разными людьми, без передышки, изо дня в день — это катастрофически выматывает. По-хорошему, ты можешь эффективно общаться примерно с дюжиной людей – удерживая в голове всю историю взаимоотношений с ними, помня о всех данных и полученых обещаниях, зная что кому интересно и что кем движет. Когда людей вокруг становится больше, качество общения предсказуемо падает: пара дюжин – неизбежно начинаешь терять что-то из полезной информации, полсотни – с трудом удержишь в голове хотя бы имена людей, их лица и кто чем занят на данный момент, а если их количество переваливает за сотню, то… не знаю, как у кого, а у меня не выходило даже запомнить имена всех своих подчинённых, и общение с ними превращалось в непрекращающуюся пытку, вереницу из неловкостей и натужных попыток вспомнить, этот ли чувак что-то спрашивал у меня на прошлой неделе, или он вообще здесь только с понедельника работает. Очень скоро я обнаружил, что стал попросту прятаться от коллег! В те редкие минуты, что оказывались свободны от совещаний, я предпочитал находится где угодно, но только не на своём рабочем месте, где меня могли бы найти подчинённые, и (о ужас!) завязать какой-нибудь ещё разговор, о работе или нет. Но есть тут и позитивный момент: я понял, отчего же в бытность мою разработчиком так нереально трудно всегда было «застать» где-то своего начальника, не говоря уже о том, чтобы обсудить с ним что-то животрепещущее!

  13. Больше не свой
    В любом рабочем коллективе складываются какие-то свои круги общения, и если член коллектива не совсем уж нелюдимый бука, хотя бы в одном из них он да будет участвовать. Тут не идёт речь о дружбе семьями и совместных пикниках по выходным, всё куда прозаичнее – обменяться парой фраз ни о чём, пошутить о начальстве, клиентах, послать или получить ссылку на какую-нибудь смешную фигню… эти маленькие частицы чего-то не совсем рабочего позволяют отвлечься и не сойти с ума за один отдельно взятый рабочий день. Однако, как только ты из старшего разработчика или тимлида становишься каким-нибудь менеджером – хотя бы проекта, ты начинаешь потихоньку замечать, что при твоём появлении у кофейного аппарата или в курилке затихают оживлённые разговоры, меняется интонация и/или тематика разговора, а потом ты случайно узнаёшь, что помимо официального проектного чата где-нибудь в скайпе, есть ещё и неофициальный, для шуток-прибауток. Только тебя туда забыли пригласить; и в этот момент ты осознаёшь, что для коллектива ты – уже не совсем свой. А в тот момент, когда в твоей власти оказываются решения о найме, увольнении и зарплатах – ты становишься совсем не своим. Кажется, дело тут даже не в личности и не в коллективе, просто такая вот существует стандартная динамика, и, предполагаю, изменить её было бы довольно сложно – если возможно вообще. Однако в сухом остатке мы имеем ещё один негативный фактор, активно воздействующий на психологический комфорт новоиспечённого менеджера...

Вот и всё, что с ходу пришло в голову. А чёртова дюжина – наверное, самая подходящая длина для этого списка.
@TheR
карма
107,0
рейтинг 0,0
Реклама помогает поддерживать и развивать наши сервисы

Подробнее
Реклама

Самое читаемое Управление

Комментарии (339)

  • +38
    Ужас какой-то :( Никогда не думал в таком ключе о жизни управленцев. Терпения вам, и побольше
    • +24
      Cпасибо :) Вообще я сам был в шоке, когда со всем этим впервые столкнулся… подумалось, что кто-то ещё может быть не в курсе, как и я — отсюда и этот пост.
      • +19
        Наверное, первая статья за месяцы, которую мне захотелось поплюсовать.
        Я сам столкнулся с бытием менеджера среднего пошиба и, увидев в себе изменения, решил не задерживаться на этом пропащем местечке. Если честно, у меня даже в мыслях не было, что всё это болото можно так красиво разложить по полочкам.
        Я бы добавил, как мне кажется, важный (под)пункт: невозможность более отводить сложным вопросам достаточное количество времени, постепенно вырабатывающаяся привычка брать нахрапом и нутром или «чистым опытом» вещи, которые при более внимательном рассмотрении решились бы иначе.
        • +2
          Я бы добавил, как мне кажется, важный (под)пункт: невозможность более отводить сложным вопросам достаточное количество времени, постепенно вырабатывающаяся привычка брать нахрапом и нутром или «чистым опытом» вещи, которые при более внимательном рассмотрении решились бы иначе.


          Да-да-да! Просто не остаётся возможности и времени сделать как надо, приходится гадать, полагаться на чьи-то суждения и, условно говоря, пользоваться гугловской функцией «мне повезёт»… вкупе с осознаваемой важностью вопроса, это страшно унетает такого старого перфекциониста, как я.
          • +1
            Да, потому что ваша работа теперь — не углубляться в разработку, а решать задачи.
            А углубляться вы можете теперь только в менеджерские вопросы. SRS например написать :)
            Просто нужно понять что вы больше не разработчик. Это тяжело, но без этого менеджером не стать. Или возвращаться обратно.
            • 0
              Написание SRS — это не работа менеджера, а бизнес(системного) аналитика. Хотя, конечно, эту роль может брать на себя как менеджер, так и разработчик.
      • +10
        Замечательный пост.
        От себя замечу, что самый хороший пешеход тот, у которого в кармане лежат водительские права.
        Разработчик побывав в шкуре менеджера становится суперазработчиком. Он начинает понимать мотивацию поступков менеджера и может эффективно приоритезировать собтвенные задачи и заниматься управлением рисками на своем уровне. Наличие в команде такого человека, заряженного на результат проекта, существенно повышает вероятность успеха, так как он является членом команды (в отличие от менеджера) и говорит со разработчиками на одном языке.
        Будучи менеджером регулярно приобщал ведущих специалистов в проблематику менеджмента. Вернувшись в технические специалисты — понимаем с менеджером друг друга с полуслова, не отвлекаю своего руководителя по пустякам, довожу до него информацию своевременно и в понятной для него форме.
        Так-что обязательно попробуйте конфетку с дугого конца, хотябы для того чтобы стать увереннее и успешнее в своей любимой деятельности.
        • +1
          Вот этот комментарий в точку. Судя по посту вам просто не подходит работа менеджера, а нужна та, где вы сможете работать в удобном вас режиме (focus & flow), а 90% менеджерского общения вам не в кайф. Чем мучить себя лучше смените профессию, думаю именно там вас ждет и успех, и новые горизонты.
  • +19
    Выбор был сделан неверный в жизни автор сказать пытается?
    • +7
      Примерно так, да. То есть в жизни, конечно, нету ничего однозначно чёрно-белого, но… знал бы прикуп :)
      • +7
        Что значит знал бы прикуп.

        Вы бы еще в хирурга конвертнулись, а потом бы удивлялись, что работа-то сложная оказывается.

        Хорошего менеджера днем с огнем не найти. А ситуацию накаляют еще все те, кто считают, что быть начальником более престижно, чем клерком. Вот и результат:
        Вместо оптимальной системы управления предприятием в большинстве компаний царит бюрократия и чинопочитание (в России по крайней мере).

        Представьте, что будет если менеджер станет программистом:
        — Программа будет писаться без системы контроля версий
        — Не будет бэкапов
        — Код и база будут правиться прямо на продакшене
        — Не будет мониторинга
        и т д

        И через месяца 2-3 он скажет вам 13 причин БЫТЬ управленцем.
        • 0
          «Знал бы прикуп — жил бы в Сочи.» — старая карточная поговорка про преферанс и не только…
          • +2
            Вы не правильно поняли мою фразу. Это не вопрос (и кстати там нет знака вопроса). Это нотка возмущения.
          • +7
            BTW «Граждане отдыхающие! Не играйте с местными в карты! Они таки живут в Сочи!»
        • +2
          Потолок – это всевозможные директора и их замы, которые часто оказываются основателями и/или совладельцами компании, или же их ставленниками. Проще говоря, это те управленческие позиции, до которых не получается «дорасти», а можно только «попасть»

          Вместо оптимальной системы управления предприятием в большинстве компаний царит бюрократия и чинопочитание (в России по крайней мере).

          Взаимосвязь? (!)
    • +4
      Почему то вспомнился фильм «Москва слезам не верит»
      Было там пару цитат
      — И сколько же у тебя людей-то в подчинении?
      — Почти 3 тыс.
      — Батюшки! Как же ты с ними справляешься? Трудно небось?
      — Трудно с тремя, а когда трёх научишься организовывать, дальше число уже не имеет значения.
      — Из вас мог бы стать хороший руководитель!
      — А ты думаешь, все должны быть руководителями?

      Было там еще парочку, не смог найти слово в слово, ну вы и так поняли о чем это я.
  • +19
    При всех минусах работы управленца, не стоить забывать и о плюсах.
    Скажу лишь о психологической стороне: человек, которому приходится управлять другими людьми, изменяется — становится более решительным и целеустремленным. Человек начинает грамотнее изъясняться и формулировать свои мысли, лучше налаживает контакт с другими людьми.
    Это очень полезные жизненные навыки.

    • 0
      Но примененение эти навыки находят в основном в той же работе. Хотя не спорю, и в жизни вне работы эти навыки, наверное, иногда полезны.
    • +5
      Согласен! Ещё (если брать не только психологический аспект) денег больше платят — в сравнении с большинством неуправленческих должностей, конечно. Но тут как всегда вопрос в том, что перевешивает, плюсы или минусы… это для всех индивидуально, но полезно о потенциальных минусах хотя бы знать заранее.
      • +7
        Вот! От вопроса вы теперь точно не уйдете) Вы поработали в разных компаниях на менеджерских позициях… менеджерам бонусы/премии солидные платят? в среднем по больнице
        • +4
          Ну вот например за прошлый год мой бонус составил почти годовую зарплату после налогов. Но это такой максимум за всю карьеру пока… в больших конторах часто бонуса вообще нет или он чисто номинальный — менее месячной зарплаты. К слову — неденежные «плюшки» я вообще не считаю, но часто их много всяких, по мелочам.
          • +1
            Про премию, очень интересно — за что? Потому что менеджер, компания такая или был какой-то личный эпический win?
            • 0
              Ничего эпичного, просто по итогам года.
      • +5
        ну, в It это далеко не всегда так. да, совсем высший менеджмент больше получает, но обычны ситуации когда тимлид, или даже редкий хороший спец, получает больше менеджера среднего и выше него стоящего звена. не в макдаке же, в конце концов.
        еще плюс в том, что почти все тех спецы имеют не один источник доходов. у них обычно есть свои проекты, либо какой-то фриланс, который обеспечивает неплохой доход. в менеджменте это очень сложно.
        • +7
          почти все тех спецы имеют не один источник доходов
          Почти все это — это не более 20%, по моим наблюдениям. Физически сложно отдавать себя нескольким проектам одновременно и везде хорошо успевать. Более того, те разработчики, о ком я знал что они имеют регулярный левак, на основной работе частенько делали все спустя рукава, и/или регулярно нарушали дисциплину, прогуливая работу по уважительным и не очень причинам. Подозреваю, что и левак делался с таким же качеством.
          • +1
            С «оптимальным» качеством…
  • +13
    Да, здоровый менеджмент в компаниях — редкость большая. Это редко встречается в маленьких компаниях, и крайне редко — в крупных. Корпорации вообще меня пугают этой бесконечной игрой в царя горы среди менеджеров среднего звена.
    • +7
      Вот вы аккуратно написали — «редкость». А у меня есть серьёзные сомнения относительно того, что такое вообще бывает… то есть скажем так: сам я подтверждений существования здорового менеджмента не наблюдал пока. Наверное, всё у меня ещё впереди :)
      • +2
        У меня такие — гендир и ПМ в небольшой компании. Пока читал пост — поглядывал на их аватарки и думал «только не меня!».
        Вообще интровертам тяжко на таких должностях. У экстравертов мышление очень другое.
      • +4
        * в смысле нормальные и адекватные гендир и ПМ)
        • +1
          Это большая удача и залог приятной работы — держитесь за это место!
      • 0
        Лично мне только один раз тимлидом побывать — не понравилось очень. Собрания, треп постоянный. ПиЭм еще был не в теме программерской части — я его перед собраниями по технической части просвещал… Вернулся в программисты, жизнь стала поприятней.

        Да и пара друзей моих, побывав в менеджерах проектов в крупных компаниях, с удовольствием вернулись позже к разработке и техническим вопросам.
  • +29
    Вспоминается анекдот про большую корпорацию и главного босса который холел узнать является ли его адултьер с секретаршей работой или нет. В итоге самый низкоуровневый менеджер заявил — если бы это была работа — то это бы делал я
    • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
    • +1
      Адюльтер
  • +8
    Забавный материал. Мне кажется, что часть описанных проблем характерна для больших (от 3к человек персонала) и не самых толковых организаций. Совещания по 4 часа и интриги в коллективе — это явные признаки плохой компании, где люди не знают, что делать. На мой взгляд, таких лучше сторониться как менеджерам, так и разработчикам.

    А у вас был опыт работы в ит-компаниях на руководящих должностях? По материалу у меня сложилось впечателние, что вы пишете о компаниях, где ИТ было неприоритетным направлением.
    • +3
      Во всех компаниях, где мне довелось работать, разработка софта была основным или даже единственным направлением… одно исключение: компания выпускала железо + софт к нему тоже, то есть тут разработку ПО можно считать вторичным направлением.
    • +6
      Хм, а мне кажется всё описанное справедливо для любой ИТ-компании больше 100 человек.
      • +4
        Поверьте, не только ИТ-компании.
      • +3
        Работаю в IT компании на 100 человек. Описанных проблем не наблюдается или есть в зачатке. Подозреваю, дело в том числе в том, что при адекватном подходе к управлению выяснится, что связь менеджер программист горизонтальная, что позволяет минимизировать описанные менеджерские проблемы, перекладывая их на очень ограниченное количество людей «в теме», большей частью на тимлидов.
        • 0
          В вашей компании планированием фич и продуктов тим лиды занимаются или пм?
          • 0
            Планированием должен заниматься ПМ, это его работа, но основываясь на данных полученных от тим лидов. Тут я полностью согласен с antarx. И в маленькой команде, действительно, ПМ — это роль на проекте, а не «руководящая должность», что, разумеется, теряет свою актуальность с ростом команды/проекта/компании.
          • 0
            Есть разные фичи (например, доработка глубокого бекэнда непосредственно не влияет на проект (т.е. не является фичей для CPO), но при этом может быть важной и долгой), и разный уровень планирования: долгосрочный, краткосрочный, распределение между исполнителями, etc. Всё это распределяется между разными людьми.
    • +4
      Я работал в компании из нескольких десятков человек, где через год после моего прихода (я технический специалист) взяли нескольких менеджеров, которые вместо того чтобы самостоятельно разбирать наши довольно подробные отчёты всё время пытались спихнуть составление сводной статистики на наш отдел. Так что «хитрожопые» бездельники в любой организации найдутся.
    • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
  • +7
    Больше похоже на невезение с работодателями… имена «героев» не выйдет огласить?..

    Следующий шаг карьерного роста управленца среднего звена без перспективы топа — свой бизнес
    • +11
      «Свой бизнес» — это «каждый из пунктов помножить на 10».
      • +5
        Не согласен. Спорить не буду. :)
        • 0
          Имеете свой бизнес или не согласны в теории?
          • +3
            свой
            • 0
              ммм… Больше одного сотрудника, если не секрет? В смысле, фриланс или ...?
              • +1
                Больше одного сотрудника.
                • 0
                  Ок, спасибо. Действительно рад что так бывает.
                  • +3
                    Могу еще одну такую забавную штуку сказать — в налоговой мне ни разу не нахамили и не нагрубили, и всегда помогали, и в мелочах и в серьезных моментах шли на встречу — с самого начала в 2009 году. Историй слышал много жутких, видимо мне повезло. Киев.
                    • 0
                      Ну, с налоговой такое дело — тут действительно как повезёт. :)
      • 0
        Так там и доходы другие в своем бизнесе
        • +1
          Деньги — фантики. Нервы бесценны.

          У меня есть и родственники, и знакомые, которые в погоне за деньгами в буквальном смысле гробили себе здоровье (инфаркты, в отдельных случаях смертельные, изредка прямо на рабочем месте, и куча всего другого). А смысл? Оно того не стоит. Лучше получать меньше, но не лишать себя удовольствий от работы и от жизни в целом.
          • 0
            Никто не говорит тратить свое здоровье в обмен на фантики. Но скажем зачастую с теми же напрягами работая на себя можно больше получать, чем работая на дядю. Вот и все.
            • 0
              В подавляющем большинстве случаев (рассматривая высококлассного специалиста-технаря, а не очередного вчерашнего выпускника, специалиста по созданию сайтов-визиток или переустановке винды) это — миф. И по части денег, и по части напрягов.
              • 0
                В большинстве случаев речь идет о фрилансе, а не о ведении своего бизнеса )
                • 0
                  Редкий «бизнес» не прогорел в первый же год. Фриланс как раз наименее геморройный способ «не работать на дядю», если это вызывает какие-то конфликты с религией.
    • +4
      Думал о таком, много… правда, боюсь, что не для меня затея: будучи категоричеси «risk averse person», вряд ли смогу управиться с неопределённостями своего бизнеса. А если и управлюсь, вряд ли смогу получать от этого удовольствие.
      • +12
        Мир выглядит совсем иначе по другую сторону зарплаты
        • +2
          Но и стресса в «не сезон» хватает на год вперед.
        • +2
          Эпичная фраза. Как говорится «Отлить в граните!».
    • +6
      Когда «полюдижины работодателей» сменено за несколько лет — то проблема, имхо, не в работодателях, а либо в неумении выбирать работодателя, либо собственных компетенциях.
      И в целом для управленца-менеджера полгода-год — это крайне небольшой срок на одном месте работы. Первые пол года он только вживается в процессы внутри компании, процессы вокруг компании, налаживает формальные и неформальные связи — заводит знакомства с руководством, подчиненными и другими отделами, набивает шишки, и т.д. и т.п.
  • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
    • +4
      Угу.
      Ну да, в своём-то бизнесе всё, конечно же, само будет разруливаться и самоуправляться, приумножая ваши инвестиции.
      • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
        • 0
          Даже умные люди — это команда.
          Вектора если расфокусированы… знаете, про лебедя, рака и щуку.

          Пример из практики. У вас Бдшник, архитектор и веб-программист. БДшник всю логику хочет в БД засунуть, архитектор думает над выбором готовых компонентов, веб-программист рад все сделать на своей стороне.

          Нужно решение, одно из трех.

          И таких вещей — принятий решений — сотни в проекте.
          • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
            • +5
              «Предпочитаю не «управлять» умными людьми, а направлять их деятельность» — это демагогия.

              Если вы выстроите команду, которая будет полностью без вашего участия приумножать ваши инвестиции, рано или поздно возникнет конфликт интересов. И тогда не удивляйтесь, что рядом с вашей компанией возникнет другая и что в этой компании окажутся все ваши сотрудники, а вы останетесь с носом.
              А зачем вы им? Им и без вас хорошо.
              И разрулить эту ситуацию вы не сможете. Вы ведь не руководитель. У вас не останется ничего: ни людей, ни технологий, ни процесса, ни связей и заказчиков. Боюсь, даже инвестиций у вас не останется.
  • +17
    Спасибо огромное за пост!
    Как раз перед НГ решил из управленцев (путь и небольших) вернуться в программирование. И никак не мог отчетливо сформулировать причины. И тут Ваш пост как послеНовогодний подарок от Дедушки Мороза =)
    • +5
      Рад, что пост пригодился :)
  • +8
    TheR, если можно добавить в статью опрос, кем бы хотели стать хабравчане, управленцем или остаться разработчиком?
    Добавьте, интересно было бы посмотреть на результаты.
    • +3
      Обязательно с пунктом «После прочтения статьи желание изменилось». :)
      Я бы точно его выбрал.
      • +1
        изменилось с разработчика на управленца или с управленца на разработчика?
        • +1
          Думаю, останусь инженером
  • +33
    Первое и главное: умейте говорить «нет». Иначе на вас так будут ездить, спихивая всякую дрянь и паразитируя на вашем времени. Очертите свой круг ответственности сами, не стесняйтесь требовать специалистов, когда они нужны и т.п. Вас же потому и привлекли, что владелец бизнса не может всё делать сам, и чтобы вы принимали решения. Дают ответственность без ресурсов? Требуйте ресурсы и т.д. Если вы всё безмолвно принимаете, то вы не менеджер, а функционер.

    Второе: задача бизнеса — делать деньги. Соответственно надо понимать, кто и что делает деньги, работать над этим и избавлятся от лишнего.

    В-третьих, можно двигаться не только по вертикали, но и по горизонтали: достигли потолка в компании? Можно перейти в другую. В Америке засиживаться больше двух лет в одной компании так вообще не принято.
    • +3
      Я с вами согласен во всем, кроме последнего предложения. Можно вспомнить например Стивена Синофски и Эрика Липперта, которые по 20, а то и больше лет проработали в одной компании.

      Это я к тому, что не стоит сильно обобщать. И у нас есть люди, которые меняют работу каждые два года, и у них.
      • +1
        В компаниях типа Интела или МС рекомендуют не заниматься 2года одним и тем же.
        1) 2 года это довольно усреднённая величина, цикл выпуска продукта тут сильно влияет (а он может быть больше)
        2) Опять же в таких крупных компаниях можно кардинально сменить род деятельности, компанию не покидая (хотя в той же мс, переход от команды к команде часто проходит через увольнение)
    • +1
      > В Америке засиживаться больше двух лет в одной компании так вообще не принято.
      Возможно. Но я знаю про карьеру Джека Уэлча, 20 лет до CEO и 20 лет CEO.

      Вопрос, кто к чему стремится.
      • 0
        Безусловно, бывают разные случаи. Но в подобных ситуациях вряд ли говорят о «13 причинах не быть менеджером» ;-).
      • 0
        Джек Уэлч начал работать в GE в 60-ых, а когда стал СЕО (в его автобиографии, кстати, описано противостояние нескольких кандидатов — весьма интересно) поднял компанию до небес, избавившись от всех неприбыльных бизнесов корпорации. Причем, по его же собственному мнению, он был не самым умным человеком.
        • 0
          да, я читал
          очень крутой Уэлч.
    • 0
      с остальным согласен на 200%
      • +1
        Небольшой совет: ныне комментарии можно редактировать.
  • +1
    даже задействовав все возможные «примочки» почтового клиента –… – всё равно нету никакой реальной возможности даже вдумчиво прочесть всю корреспонденцию
    А что если нанять сотрудника на эти обязанности?

    А ещё обычного менеджера легко уволить и поставить нового (с меньшей зарплатой/послушного), — как работа выполнялась сотрудниками, так и с новым менеджером, она будет выполнятся сотрудниками, имхо.

    Ходит ещё такое выражение, что в России начальник (управленец) — это социальный статус, а не должность.
    • +1
      Ходит ещё такое выражение, что в России начальник (управленец) — это социальный статус, а не должность.

      Не знаю, велика ли разница, но вся моя рабочая деятельность протекала и продолжает проекать вне России…
      • +1
        А сколько Вам лет, если не секрет?
        и в каких странах Вы работали?
        • +1
          «В начале 1990-х, когда я учился в университете» расчитаем, 90-95 начало 90х, на тот момент ему было около 20и, если сразу после школы поступил. Сейчас 2013й на дворе, итого прошло примерно 18 лет с описываемых событий. Отсюда вывод, автору примерно 36-38 лет или еще больше, если он учился в универе, не сразу после окончания школы.
        • 0
          Ну отчего же секрет, вовсе нет… 35. Страны — Дания, Швеция, Финляндия, Латвия.
          • +1
            У вас, должно быть, хорошие скиллы, если вы работу, которая не нравится особо, делаете и хорошо себя продаете.

            Быть может, роль технического лидера, где меньше болтовни и больше технической стороны, попробовать?

            А можно какие-нибудь ваши проекты, кстати, глянуть? Или все под NDA?
            • +1
              Быть может, роль технического лидера, где меньше болтовни и больше технической стороны, попробовать?

              Наверное можно бы, только это сопряжено с двумя моментами: во-первых, реализовать эдакий «дауншифтинг» в рамках текущего работодателя проблематично, «не поймут-с». Соответственно, надо искать новую работу — вполне реализуемый проект, но пока что я всё же воздержусь от такого шага. Второй же момент выглядит вообще не очень преодолимым: по деньгам я потеряю, чтобы не соврать, раза в два сходу — это при хорошем раскладе. А вот на это я пойти категорически не готов.

              А можно какие-нибудь ваши проекты, кстати, глянуть? Или все под NDA?

              Где-то NDA есть, но суть не в нём — просто проекты все энтерпрайзные, суть внутренние системы, которые так вот просто «посмотреть» не получится. Твиттеров и фэйсбуков я не создавал :)
              • 0
                если не секрет, когда вы за отметку топа вышли ($120k/year)?

          • +2
            Как руководили? На английском? Тогда подозреваю, что были очень большие компании. Там да, какой-то свой особый мир.

            Работаю в Финляндии. У нас в компании меньше 100 человек, описанные проблемы имеются, но в довольно легкой форме. Здесь совсем иное отношение к личному времени и никто не заставит даже менеджера работать по вечерам, если он сам этого не хочет. Каких-то особых интриг нет, все честно и открыто, даже рядовой разработчик имеет доступ к финансовым данным, руководство регулярно отчитывается о работе и состоянии компании. Менеджеры есть разные, и я всегда был о них не лучшего мнения, но осенью довелось работать над проектом с замечательным менеджером, это сильно изменило мое отношение. Совещаний порой многовато, но если четко заявить свою позицию (не хожу на них часто, стараюсь решать там конкретные проблемы), то тоже вполне нормально.
    • 0
      Если про управление проектами

      1. Без менеджера часто не бывает так называемого доведения до конца. Сложное понятие.
      «Почти», «99%» не считается

      2. Внедрения. Программист, внедряющий свой софт = инди разработчик, это отдельная группа талантов и гениев.

      3. Управления ресурами

      4. И всем остальным, всякими плюшками в офисе и вне офиса. Атмосфера и тд
      Тысячи их, мелочей работы. Помимо основных компетенций по управлению проектами.
  • +17
    Вы судите с точки зрения технаря на гуманитарную специальность. Было бы забавно прочитать наоборот ))

    А в целом, хочу сказать, что Вы просто насилуете себя работой, для которой не подходите. Кто-то чувствует, как управлять людьми, кто-то нет. Кто-то понимает, как работает компьютер, а кто-то не отличит его от кофеварки.
    • +2
      Да, создаётся такое стойкое ощущения насилия над собой! Отсюда мучительные раздумья на тему о том, что же делать дальше… правда, пока что безрезультатные, увы. А то бы куда более интересный пост получился бы!
      • +3
        Надо заниматься тем, что нравится. Жизнь у нас одна.
        Главное, чтобы за это ещё и платили )))
        • +2
          Всё верно. Научите, как этого добиться? :)
          • +2
            А на должности TeamLead вам комфортно? Вернуться туда? Не быть PM. Там можно быть девелопером и при этом заниматься и управленческой работой (которую вы то уже полюбили, а?).
            Будет у вас управление, но управление техническое, и возможности помогать команде тоже будут и манагерские в том числе.
            • +1
              Эххх… увы, и денег будет сильно меньше. Ну то есть в разы.
          • 0
            Я для себя пока выбрал девелопинг на фрилансе. Но, по деньгам, конечно, по разному получатся. То густо, то пусто.
            Зато счастлив от того, что не надо ни под кого подстраиваться. Сам выбираю, где и как работать. И в дневное время есть возможность решить повседневные дела, ни у кого не отпрашиваясь.

            Но, каждый человек должен сделать свой выбор.
            • +1
              То густо, то пусто.

              Вот это отпугивает меня лично, например. В своё время довелось сделать пару мелких заказов фрилансерских — в роли разработчика. Однако, чтобы туда полностью уйти — учитывая «то пусто» — надо откуда-то взять довольно внушительную финансовую подушку, чтобы амортизировать такие падения активности. Потому как семья, и т.п. А я вот, скажем, не буржуй, свободных средств в таких объёмах, чтобы комфортно и безопасно уйти во фриланс, не имею…
              • 0
                Спрошу из любопытства, каков лично для вас размер необходимой подушки скажем в прожиточной норме на месяц (в деньгах у меня наглости не хватит спрашивать)? Иными словами, на сколько месяцев вперёд вам нужно денег, чтобы вы могли уйти во фриланс?
                • +2
                  Скажу честно, что с какой-то особой точностью расчётов не вёл, так что этот срок имеет чисто психологическую подоплёку. То есть имея такую подушку я мог бы ощущать себя относительно комфортно, начиная фриланс (ну или вообще какую-то другую непривычную для себя деятельность, которая кажется рискованной) — зная, что у меня будет время, чтобы выйти на необходимый уровень доходов на новом поприще, а также и время найти работу, если вдруг совсем ничего не получится… такой срок для меня — 1 год.
                  • 0
                    Скажите, если конечно это не секрет, хотя бы на какую сумму ежемесячного дохода Вы ориентируетесь и считаете приемлемой в принципе. Не «чем больше — тем лучше», а в абсолютных величинах. С учётом семьи, детей и т.д.
                  • 0
                    Вы выше говорили, что был бонус с годовой зарплатой… Ждать TheR Consulting в следующем году?;-)
      • 0
        Уверен, у Вас получится вернуться в программисты, если решитесь!

        Технологии все-таки не каждые 2 года меняются, основые и полезные навыки (что делать и что не делать, представления о правильной архитектуре и решениях) все равно остаются. Зарплата может и будет какое-то время меньше, но ведь жить на улице и голодать не придется. Экономия тоже ого-го как просветляет, если это временное явление.

        У меня случился немного другой опыт — переход из гуманитария (IT-журналиста) в программиста. Все возможно, даже если начинать с нуля.
        • +1
          Увы, но быть хорошим программистом это как быть хорошим спортсменом, нужна регулярная непрерывная практика. Вернуться можно но работать получится хорошо если на 30% от соседа.
  • +5
    Кроме 10, 11 и 13 — прямо про системное администрирование.
    • +1
      Особенно про почту >__<
    • +1
      Должен отметить, что это — офигенно занятное наблюдение! Сам я с системным администрированием вообще не сталкивался, так что это не приходило в голову, однако же каков процент совпадения… удивительно, на самом деле :)
      • +1
        Да ничего удивительно. Всё же часть работы админа — сугубо манагерская.
        • 0
          Только зарплата обычно ниже, чем у девелопера. А «менеджерскость» работы — да, выше.
          • 0
            Да не, у хорошего админа — не ниже, чем у разработчика аналогичного статуса. Даже местами чуть побольше (если full-time администрирование, а не «поработал 2 часа в день и плюешь в потолок»).
  • +4
    Это не баги, это фичи. Опыт руководства over 10 years.
    • 0
      Этого и опасаюсь, думая о том, что тут (в менеджменте) мне скорее всего и куковать следующие лет 30…
  • 0
    А хорошие-то моменты есть? Опишите хоть вкратце, ради чего вы себя так.
    • +2
      Вообще из этого, может быть, мог бы получится отдельный пост… но по сути всё очень банально: деньги, жажда какого-то разнообразия, странная (навязаная кем-то идея) о том, что это естественная и единственно правильная последовательность: джуниор — миддл — сеньор — тимлид — менеджер — менеджер — менеджер — …
      • +1
        если последовательность неверна, то после тимлида остается свое дело?
        никак по-другому?
        • +4
          Можно стать звездой.
        • +2
          Подумываю написать на эту тему отдельный пост :) Вкратце вариантов куча: независимый консалтер, фрилансер, шароварщик… и необязательно даже до тимлида дорастать, вполне можно и раньше уйти в свободное плавание. Или остаться на зарплате и пофти по архитектурной части. Или учить — податься в тренеры/коучи, и т.п. Куча вариантов, на самом деле! Это гнусная обманка, что путь только один. Но я всерьёз в это раньше верил!
          • 0
            если не уходить в свободное плавание — то да, остается архитектор (при нужной доле везения и знаний).
            единственно меня пугает то что архитектор со временем слишком отдаляется от технологии, а какой толк от архитектора который только умеет говорить? вот тут отлично описан этот момент.

            в некоторых больших компаниях если тимлид/архитектор еще и программирует — это считается дурным тоном!? но тут видимо похожая ситуация как с управленцем который может стать бюрократом/функционером в огромной машине
      • +5
        В времена своей «прыщавой» молодости, работая джуниором, я с некой завистью смотрел на этих чисто выбритых парней в пиджаках и галстуках, которые с важным видом заходили к ген. диру. Главный разработчик был уже не молод, а руководил им более молодой директор. Блин, думал я, так и буду до старости кодить… Амбиций ого-го из обоих штанин рвутся. Карьеру нужно делать. Оставаясь разработчиком получил в подчинение пару сотрудников. Ох и на мучился я с ними — «Услужливый дурак хуже врага». В итоге свой бизнес: полная гармония, директор, менеджер, работник — я… все друг друга понимают =)
      • 0
        А ничего что медианная зарплата нормального тимлида больше медианной зарплаты пиэма (Москва)?
        Где тут рост? Это переход в совсем другую специальность.
  • +5
    Я хочу сказать, что еще никто так подробно, детально и, что самое важное, ТОЧНО не описывал здесь всю ситуацию с работой менеджера! Я считаю, что это нужно выдавать каждому новоиспеченному менеджеру как памятку, на что он подписался.
    • +2
      А лучше — ДО того, как кто-либо на что-либо подписался :)
  • +11
    Вы не управленец и уж тем более не проект-менеджер в IT. Вы функционер, шестерёнка в машине организации. Проект-менеджер это в первую очередь лидер, если проект-менеджер слабохарактерный и без силы воли он становится как и вы — функционером. Ещё один немаловажный момент — хороший менеджер всегда экстраверт, что позволяет ему поверхностно воспринимать множество задач и успевать решать их, интроверт же в данном случае будет концентироваться на одной из множества задач и в итоге завалит и её и все остальные. Все хорошие разработчики — интроверты, за всё то время, которое я работаю в IT, я ни разу не встретил хорошего девелопера, который был бы при этом экстравертом.

    Вам не место в PMIT, вы разработчик, который имеет совершенно другие взгляды на окружающую действительность. Они не хуже и не лучше, они попросту другие. Все совещания, переработки и прочие моменты легко обходятся, но только если вы действительно PM. Один из самых ярких представителей менеджмента в IT — Стив Джобс, если вы не можете быть как он или не хотите, то вам нечего делать в IT менеджменте, где человек должен быть как технарём, так и гуманитарием.
    • +3
      Сделали тут из менеджера просто афигенного специалиста. Все как раз таки так (наверное в 95% случаев), как написал автор. Не может менеджер оставаться техническим специалистом и действительно они погрязают в куче дерьма, но это их проблемы.

      2TheR, а есть ли свет в конце тоннеля, по вашему есть нормальный менеджмент? Или спасет отца русской демократии разбивка на самостоятельные более мелкие единицы?

      П.С. Пример со Стивом неудачный. Это исключение. И с чего вы взяли что он хороший менеджер?
      • 0
        ПМ в IT это просто афигенный специалист, потому как должен работать на грани двух мировоззрений — технического и гуманитарного. Менеджеры не погрязают в куче дерьма, в куче дерьма погрязают функционеры.

        Если один человек говорит, никто не может сделать что-то, это просто говорит о том, что это человек сам не способен на это и проецирует свою никчёмность на других людей.

        Пример со Стивом Джобсом наиболее удачный из всех, похожих людей на него в высшем топ-менеджменте IT компании сотни. А вы посмотрите на конечный продукт, который был создан под его руководством, посмотрите на то, как хорошо он продаётся и какие прекрасные отзывы получает не смотря на огромную кучу недостатков.
        • +9
          Стив Джобс? А когда Джобс вообще был технарем, напомните..?
          • 0
            В молодости. В книге iКона всё прекрасно описано, можете почитать.
            • +8
              В биографии Айзексона еще лучше написано — не был он технарем, если школу не считать. Вовремя подружился с Воз'ом. :)
        • +2
          То что вы описываете — это какой-то идеал из книг по менеджменту. Сами верите в свои слова? На практике даже если хочешь сделать правильно тебе не дадут так сделать. Занесут «в список «нелояльных», «немотивированных» или просто ленивых негодяев…». Систему невозможно сломать. Увы это так. Тоже самое можно сказать и про общество в целом.

          Касаемо Apple и Стива не будем поднимать холивар.
          • +7
            Это исключительно ваше мнение, ничем не подкреплённое и не обоснованное. Систему можно и нужно менять под ваши нужды, те кто этого не делают не обладают необходимыми навыками, качествами да и просто мозгами для работы на руководящей должности в IT сфере. Систему строят менеджеры, а не кто-то другой и если менеджер не может её поменять, то либо ему нечего делать в менеджменте, либо он пока не дорос до такой системы.

            Какой может быть холивар на тему Apple? Их продукты успешно продаются, а это главная задача менеджера — сделать компанию прибыльной и Джобс со своей задаче справилс яна отлично. Какие методы он использовал для этого и что за продукт получился — к делу не относится.
            • +1
              «Какие методы он использовал для этого и что за продукт получился — к делу не относится.»
              Вам бы не понравилось работать под его руководством. Мне тоже. Значит, уже что-то не так.
              • 0
                Мне бы не понравилось только потому, что я достаточно давно работаю в IT на ролях ПМ, а и у меня очень сильно выроботались лидерские качества. Если бы у меня их не было, я бы не задумываясь начал работать под его началом, потому что он реально мог сделать так, чтобы команда сделала невозможное.
                • +8
                  Вы про его методы управления читали? Про истеричность? Про до**истость по любой мелочи?
                  Для рядового сотрудника важен не успех проекта, а кайф от работы. Это не всегда одно и то же. Первое без второго зовется «кошмарные условия труда».

                  «у меня очень сильно выроботались лидерские качества»
                  Ну и завышенная самооценка — куда же лидеру без этого? :)
                  • +1
                    Не пойму, что мешает придираться к каждой мелочи, и при этом вдохновлять?
                    Не прямой пример, но все же: однажды препод так поставил на экзамене 2, что после этого захотелось выучить все на 6. Вот вам и придирки.
                    • +1
                      Вам не попадались вот какого рода преподаватели: вы всю ночь что-то там чертили по начерталке, результат вам кажется идеальным, наутро сдаете ему, он видит какую-то мелкую и несущественную помарку, всё перечеркивает и велит рисовать заново?

                      (нет, у меня такого не было, но у знакомого было, причем до этого момента ни у кого из них не было личных счетов друг к другу)

                      Вот Джобс очень похожий подход использовал.
                      • 0
                        Не берусь судить, как именно делал Джобс. Управление людьми — вещь тонкая и сейчас мы не сможем выяснить, где он был прав, а где ошибался.
                        • +1
                          Ну, приблизительно понять можно, по отзывам его сотрудников, друзей и знакомых. Почитайте биографию Джобса (Уолтер Айзексон «Стив Джобс»), весьма интересная книга.
                      • 0
                        > Вам не попадались вот какого рода преподаватели: вы всю ночь что-то там чертили по начерталке, результат вам кажется идеальным, наутро сдаете ему, он видит какую-то мелкую и несущественную помарку, всё перечеркивает и велит рисовать заново?

                        У меня когда-то такой научный руководитель был, человек настроения. До сих пор его за это ненавижу.
              • +5
                Понравилось бы или нет — не важно. Его задача была — создать успешный продукт. Он с ней справился. Все. Задача рядовых разработчиков, в принципе, аналогична, только на другом уровне. Если что-то не нравится — меняй работу.

                Осознание что ты — не примадонна и твоя задача не абстрактный код написать, а продукт выпустить неплохо так помогает и в работе программиста.

                Деньги на зарплату появляются не из воздуха, а с конкретного результата. А вот насколько качественно девелопер выполнил свою часть работы — это уже вопрос его профессионализма.

                ЗЫ: На всякий случай: сам я работаю разработчиком.
                ЗЗЫ: И фанатом ни Apple, ни Джобса не являюсь.
                • –2
                  +1000
            • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
      • 0
        2TheR, а есть ли свет в конце тоннеля, по вашему есть нормальный менеджмент? Или спасет отца русской демократии разбивка на самостоятельные более мелкие единицы?


        Света, если честно, пока не вижу. Руки опускаются периодически — а разбивке мешает моя личная боязнь к более широкому делегированию, наверное… есть над чем поработать, но даже при условии успеха в этом, я, пожалуй, остаюсь пессимистом.
        • +1
          А что читали из классиков? Может они помогут?
          Брукс, ДеМарко, Слава Панкратов?
          • +9
            Брукс, ДеМарко… WTF is Слава Панкратов?
            • 0
              • +4
                Ну, я умею пользоваться поисковиком )
                Просто глаза режет, когда после первых двух столь именитых авторов перечисляется Слава Панкратов.
                При всём уважении.
                • 0
                  В РФ он достаточно известен, как и Алекс Орлов.

                  Я, правда, читал только черную книгу менеджера у них. Толковая, но, как и все, нужно брать и познавать на практике. Еще смотрел пару вебинаров — мало практики там, либо она не подходит.

                  Возможно, когда-нибудь дозреем.
                  • 0
                    Ну, они не классики, при всём уважении )
              • 0
                Спасибо, прочитал.
            • +11
              Брюс Уиллис, Сильвестр Сталлоне, Роберт Де Ниро, Арнольд Шварценеггер, Чак Норрис и Дмитрий Харатьян в фильме «Какого хрена тут делает Дмитрий Харатьян?»
              • +1
                Депардьё забыли…
          • 0
            Из перечисленных ДеМарко, конечно.
            Плюс ещё всяких других.
            Брукса и Славу — не довелось…
            • +1
              Прочитайте «Чёрную книгу менеджера», она маленькая, и как раз про проблемы IT-менеджера в наших реалиях.
        • 0
          а разбивке мешает моя личная боязнь к более широкому делегированию


          Так может быть в этом и проблема?
          Дел становится все больше и больше, конечно и руки будут опускаться, и депрессия еще чего доброго начнется.
          Я вижу очень много примеров, когда менеджеры контрол-фрики (я тоже иногда страдаю этим), но делегирование и хорошие подчиненные-коллеги, с которыми можно поделиться задачами все таки помогают нормализовать работу.
          Иначе можно сгореть на работе совсем. И виновата не работа, и не менеджерство.
          Тут очень важно еще плюнуть на все и хорошо поработать с начинающим коллегой/подчиненным, в будущем эта временная инвестиция окупится.
    • +4
      Да лан, не так резко. Видел я и IT-директоров, и ген.директоров крупных компаний, и владельцев — интровертов. Да и среди публичных можно вспомнить, Сергей Галицкий вот в голову приходит. Они не так хороши в оперативном управлении, но в стратегии очень сильны.
      • –3
        В большинстве своём это исключение. Вообще, в руководстве компаний всегда работает либо один человек (и он почти в 100% случае экстраверт) либо команда состоящая и из тех и из других, либо только из интровертов, но никогда она не состоит только из экстравертов. Работа команды конечно в разы лучше чем одного человека.
    • +9
      Что за ерунда про интровертов-экстравертов? Разработчики, знаете ли, разные бывают. И, уверяю, вас, программисты ОЧЕНЬ часто бывают общительными. Откуда, по-вашему, взялись все эти профессиональные сообщества, оупен-сорс проекты и прочее? И, в конце концов, Хабр?

      Это просто архаичный стереотип. Программисты часто любят общаться, обсуждать, делиться, рассказывать, и их профессиональный уровень от этого не зависит, уверяю.
      • +8
        Интроверты также любят общаться:) Только они общаются не очень много и не со всеми. Отсюда и взялись различые open-source проекты, девелоперы создали место для общения с тем, с кем им интересно общаться. Интроверты очень избирательны в людях, с которыми они общаются, экстраверты же общаются со всеми подряд, абсолютно со всеми и не выводят какую-то группу людей в разряд привелигированных (это если брать чистые типы, смешанные типы в той или иной степени заимствуют черты двух типов, при этом всё равно основываются на одном из типов и в моменты психологического потрясения всегда приходят к чистому типу).

        Вы не до конца поняли суть экстравертов и интровертов, перечитайте ещё раз.
      • 0
        Странно, но порой я слышу от своих клиентов, которые обращались в IT компании (не мой профиль): Сидят какие то унылые ребята, бубнят себе под нос. Нет у них желания что то обсуждать, общаться. Можете если хотите оставить тз, мы может посмотрим. Наверно психо-тип и не причем… но как их кластеризовать — не знаю =)
      • +6
        Ну что ж такое-то! Интроверты — это не аутисты! Мы прекрасно общаемся с коллегами, знакомыми, можем нормально общаться вообще с кем угодно. Просто общение само по себе не доставляет нам такого удовольствия, мы можем спокойно прожить и без постоянного общения с кем-нибудь.

        У меня в коллективе (я тоже инженер, «перекрашенный» в менеджера среднего звена) в основном работают интроверты, но среди них есть один ярко выраженный экстраверт (даже не спрашивайте, как он к нам попал). Так вот, интроверт пришел на работу, задачи на день прочел, наушники в уши — и вперед. А экстраверт так не может, ему нужно постоянно о чем-то говорить, что-то обсуждать — как дела, как жена, как дети, как провел выходные, как провел отпуск, как собираешься провести выходные, и т.д. и т.п. Причем, ему абсолютно по барабану, обсуждать все это со своими коллегами или с совершенно незнакомым человеком. Вот и вся разница.
        • +7
          вспомнилось, уже было в тему
          image
    • +1
      Про экстравертов и интровертов в гуманитарной области Вы, отчасти, правы. Но, не до конца понимаете, это значат эти термины ))) ru.wikipedia.org/wiki/%D0%AD%D0%BA%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%B5%D1%80%D1%82
      Путаете их с рациональностью и иррациональностью. Хотя связи между экстраверсией и рациональностью нет никакой.
    • +16
      Знаете, а я вот Джобса не считаю ни образцом для подражания, ни кем-то особенно ярким, а разве что истеричым самодуром, так что да, мне конечно же не место нигде, и вообще я недостоин дышать воздухом на этой планете :))
      • +3
        ну почему я могу поставить плюсов многим по одному, но не могу поставить много плюсов одному?
      • +1
        Хоть он и истеричный самодур, но он изменил мир. Петр I, к примеру тоже был истеричным самодуром, но он изменил Россию.
    • 0
      Семейный подряд Дуровых?
  • +3
    Пост очень в точку попадает. Сам сейчас являюсь типичным «менеджером среднего звена» в одной, тьфу-тьфу, хорошей компании, 30 человек штата, где в общем нету интриг и полного разложения, но бОльшая часть того, что Вы описали, присутствует. До этого разработка 10+ лет, совершенно разнообразная.

    Больше всего напрягает отсутствие потока и концентрации, и, как результат, отсутствие результата. Бегаешь как белка, крутишься — а в результате непонятно что.
    Растаскивают по мелочам. И сил больше ни на что не остается, кроме семьи, и то не особо много.

    С этой точки зрения тех спецом быть интереснее — есть конкретный результат, есть рамки времени и средств и прочее. Опять же, обычно есть побочные источники дохода как от фриланса, так и своими проектами можно заниматься, поэтому доход не ниже менеджеров среднего звена.

    Спасибо за пост, порадовали.
    • +1
      Вообще да, тут скорее сказывается применение тупой кальки американского промышленного подхода к реалиям разработки. Промышленный подход хорош в макдаке, или на заводе — там действительно без разницы, чем управлять. Вот наберут таких управленцев из торговли мылом, наприме, а потом собирают разрушенную компанию по кускам, если еще можно.
      • 0
        Позволю себе не согласиться, я работаю менеджером среднего пошиба, далеко не в промышленной (производственной компании) и не в IT-сфере как основном направлении деятельности.
        Так вот, все что написал автор полностью применимо и к моей компании и моей ситуации. В одной умной книге (не помню названия) описано, что данные ситуации как правило возникают из-за того, что со временем, костяк фирмы (тех людей, что за нее действительно болеют) разбавляется функционерами (как написали выше), соответственно люди начинают заниматься ИБД и вообще по большей своей части мешают работать, они не вникают и не хотят вникнуть в систему, пытаться найти ее изъяны и как-то устранить, они строят карьеру, этакие паразиты приспособленцы, получается что-то вроде: «Партия сказала надо — комсомол ответил есть!»
        Проблема ни в том что кто-то плохой руководитель из менеджеров, а в том, что нет чёткой стратегии дальнейшего развития, менеджерам ее никто не доводит, они не могут понять куда двигаться дальше, а просто буксуют на одном месте.
        Я например уже в опале и мой руководитель (партийная кличка: Мудрый филин :) ) так же, за вольнодумие и несогласие с линией партии. И собственное отличное от высоких руководителей мнение.
        Как-то вот так…
        • 0
          ну, функционерство как раз и является промышленным подходом. делаем из человеков функции, и опа. не специализация, а именно функциональность.
    • +1
      просто вы поймите.

      управленец — это организатор.

      он создает условия для работы __талантливых людей__.

      расчищает дорогу. если нужно, ведет, иногда дает работать самим.

      если же он все бросается делать сам за всех, особенно кодить — конечно, ничего не будет успевать.
      целеполагание нужно правильное себе выстраивать.
      • 0
        Да кто ж спорит. Но прежде всего менеджер — это ОПЕРАТИВНЫЙ управленец, который должен быстро реагировать на всякие ситуации как снаружи, так и внутри команды, и выступать как раз прокладкой между разработкой (в данном случае) и бизнесом. И, если внутри команды все можно нормально организовать (при наличии ресурсов, конечно), то вот снаружи… см. Фееричный контенгент.

        Именно он и растаскивает твое драгоценное время, именно они назначают совещания, и звонят, и так далее. И именно они, (вырезано цензурой), ставят «цели» и осуществляют «управление» выше. И, если разработчиков можно послать разбираться самим в документации или к техлиду, то от этих так просто не отмахнешься, увы.

        Выход — стартапы, либо свои, либо по найму, или мелкий бизнес до 30 человек, где все знают, куда и зачем они идут.
        • 0
          Управление бывает стратегическое, тактическое и оперативное, в зависимости от того, кто насколько далеким горизонтом планирования рулить может

          Также бывает топ, миддл и низший уровень менеджмента.

          И тд, много профессий управленцев под разные области управления.

          И везде полно дилетантов, которые бесят, и профи, которых мало или нет вааще
          • 0
            Как-то много всяких слов, я их тоже в книжках видел. Вообще, пишут много чего. Но как вот они связаны с реальностью ИТ контор в РФ, объясните? Кто конкретно есть этот самый топ и мидл, чем они занимаются у нас тут на деле, в основном?
            • 0
              у нас топ занимается стратегией развития сложных продуктов. и ведет некие супермощные проекты сам.

              я вот (миддл) вектор автоматизации из фраз конвертирую в ТЗ для групп. а внутри групп (линейные руководители) делают сам проект.

  • +3
    Чтобы вернуться в инженеры, придется постараться. Не знаю уровень технических навыков автора, но на собеседованиях видел много менеджеров, желающих вернуться в разработку. Сложилось впечатление, что отставание накапливается очень быстро — год-два и ты уже не в теме.
  • +22
    Все описанные неудобства, описанные в статье, имеют место быть, но с другой стороны я знал человека-технаря, который поднял одну из телекоммуникационных компаний с нуля до федерального уровня будучи ее гендиром. Человек-интроверт, не особо общительный, он достиг отличных результатов именно потому, что умел делить зоны ответственности, имел понимание «что нужно», умел мерить результат и требовать выполнения задач. Надеюсь, я чему то научился от этого человека :)

    Я прошел все пути, что и автор, но не рассматриваю их в таком пессимистическом смысле. Я ушел с пути менеджера в крупной федеральной компании в стартап по иным причинам — захотелось уменьшить риски и больше внимание уделить семье.

    Становясь менеджером, вашей задачей становится «сделать дело» любой ценой, уменьшив расходы и увеличив прибыль компании. Переходя от технаря (например, программиста) в управленцы, вам сразу нужно понять что это совсем другая работа, с иными ценностями и требованиями.
    Пройдемся по вашим пунктам с другой точки зрения?

    1. Это тупик.
    Не согласен. Растите до генерального, потом увеличивайте размер своей компании на рынке. Качественные управленцы идут по цене белужьей икры, без работы не останетесь.

    2. Стеклянный потолок возвращается.
    Частично верно. Карьерный рост в рамках одной компании может быть ограничен, однако при росте размеров самой компании ваше положение будет расти вместе с ней, если вы хорошо проявляете себя. Для карьерного роста вы можете перейти в другую растущую компанию. Дальше все зависит от вас.
    Для менеджера важно уметь продать себя дороже, для этого нужна коммуникативность и умение показать свои результаты.

    3. Что делать?
    У вас есть направление, вам нужно выбить под него ресурсы из компании и реализовать это вот направление с выгодой для компании за меньшие деньги.
    Как это делается, впринципе редко кого волнует кроме случаев подковерных битв.
    То, сколько часов вы будете работать, в каком режиме зависит от вас самих — как вы организуете свою работу и работу своих подчиненных.
    Можно организовать работу так, чтоб 6-9 часов в день хватало (кроме редких случаев аварий, авралов и тд). Можно. Правда оставаться на связи нужно круглые сутки, но сейчас это не сложно — просто не забывайте все время подзаряжать свой телефон.

    4. Цейтнот
    Кто эти люди? Если твои подчиненные — сделай им наконец таки нормальные инструкции, справки и FAQ. Обозначь им цели и задачи, подели зоны ответственности.
    Если твое руководство — что ж, ты должен участвовать в митингах, но зачастую никто не мешает тебе параллельно заниматься другими задачами, периодически ознакамливаясь что идет в конфе. Когда напишут тебе — ответишь.
    Совещание оффлайновое? Не забудь свой нетбук или планшет, или что у тебя там есть. Принцип похожий.
    А если вслушаться в то, что говорят на совещаниях можно поднять экспу в смежных областях, это бывает интересно.

    5. Рваный день.
    Все верно. Но это важное умение — быстро концентрироваться и параллельно вести несколько задач. Старайся, тем более различные органайзеры могут сильно облегчить твою жизнь. Если ты умеешь быстро находить всю информацию по любому проекту — влиться не составит проблемы.
    Твой результат — это твои показатели, а не материальная работа.
    Если показатели растут — ты на верном пути, если падают — извини, что то ты делаешь не так. Возможно это не твое.

    6. Ненормированный день.
    Еще раз — зависит от того, как ты организуешь свою работу. Да, теперь у тебя нет строгих часов работы, но ты можешь организовать свой график так, чтоб к этому приблизиться.

    7. Инбоксовое переполнение.
    Нужно уметь быстро разгребать почту. Информативно тебе важны от силы 10% поступающей почты. Умение быстро фильтровать мусор — оно важно.

    8. Чистая, незамутнённая ответственность
    В ответственности нет ничего плохого и пугающего, но нужно уметь выбивать ресурсы.
    Умение выбивать ресурсы из общего котла — одна из самых важных способностей менеджера.
    Взял задачу, выбил ресурсы, сделал — получи левел ап и ачивку «все правильно сделал».
    Взял задачу, выбил ресурсы, не сделал — посыпь голову пеплом. Вообще таких менеджеров понаблюдал много. Некоторые «мастера» даже из такой ситуации получают левелап, но это особая уличная магия, которой я не понимаю.
    Взял задачу, не выбил ресурсы, сделал — получи левел ап и ачивку «мать-героиня».
    Взял задачу, не выбил ресурсы, не сделал — сам себе злобный буратино. Смени компанию или профессию.

    9. Никаких «not my job»
    Ну все верно. Что не так? А кто должен сделать?
    Хороший управленец «делегирует», а «трудолюбивый» сделает все сам. Но в итоге растет «хороший», если он сможет мотивировать других людей сделать работу для него.
    Мотивировать людей хорошо делать работу для них — одна из важнейших функций управленцев.

    10. Феерический контингент
    Это точно. И это печально.

    11. Пищевые цепочки отчётности
    В нормальных конторах для этого есть аналитики, системы CRM, ERP и прочее (в терминах не силен). Внедрите, что ли.

    12. Тёплое человеческое общение
    Общаться с людьми — это важно. И наверно самая неприятная часть для интровертов.
    Сделайте бейджики Фамилия+Имя+должность, станет проще. Если что то важное — отправляйте писать в почту.

    13. Больше не свой
    Да, это так. Не все так жестко, как вы написали, но в среднем так. Можно сделать и другую атмосферу, легкую и ненапряжную, но об эффективной работе тогда можете забыть. Истина где то посередине.

    Если вы сделаете свою компанию, свой стартап, вы снова вернетесь к этим вот проблемам, но с другой стороны.
    Потому, мой совет — не бойтесь этого. Кто то же должен тащить?
    • +4
      > Я ушел с пути менеджера в крупной федеральной компании в стартап по иным причинам — захотелось уменьшить риски и больше внимание уделить семье.

      Стартап — это меньший риск и больше свободного времени??
      • 0
        В стартапе я не управленец, пишу софт для проекта, разрабатываю плюшки.
        Первую версию комплекса сделали, инвесторы довольны, продолжаем разработку.

        Переход от управленца к «технику» прошел безболезненно и без денежных потерь.
        И да, стало больше времени свободно. Хотя между местами работ меньше полу-километра.

        • 0
          А почему риск меньше? Мало ли что в голову взбредет инвесторам.
          • +2
            Любая причина — объективна. Просто так стукнуть в голову инвесторам ничего не может. Если проект успешно делается, смысла его терять со всеми вложенными инвестициями для них нет.

            Но даже если допустить, что метеорит попадет точнехенько в наших инвесторов и их замов, я не волнуюсь о возможности смены места работы или вида деятельности. Это всегда приключение и заставляет взбодриться.
  • 0
    Я не увидел в истории информации о том что произошло со стеклянным потолком? Можно поподробнее об этом. Думаю материальная составляющая является не слабой мотивацией чтобы балансировать между этими 13 пунктами и удовольствием от получения больших материальных благ.
    • +3
      Если не остаётся времени на то, чтобы тратить заработанные деньги, тогда зачем их зарабатывать?
  • –5
    Люди идут в управленцы потому что им нравится командовать другими людьми. Они получают от этого удовольствие компенсирующее остальные неудобства. Точка. Какими качествами должен обладать человек, которому нравится командовать и управлять (манипулировать)? Теперь набираем таких стопицот. Получается социум, в котором высшими ценностями являются гонки — кто кого нае*. Отсюда и вытекают остальные особенности отношений как внутри так и снаружи.

    Разумеется я не учитываю в этом описании тех, кто стал менеджером по необходимости.
    • +6
      Нет, вы все упрощаете. Кто-то идет из-за потенциально бОльших денег, кто-то хочет свое дело, кто-то мечтает создавать, организовывая, самые разные вещи… «Командовать» для многих — просто такая неприятная обязанность положения.
    • +1
      В моём случае, например, я на это подписался из-за денег, а необходимость кем-то командовать — неприятный побочный эффект, с моей точки зрения… так что не всё так запросто :)
      • –1
        Из-за денег вы пошли в область деятельности, в которой ничерта не смыслите, и ещё удивляетесь, почему кругом «феерический контингент», который специально учился этой области?

        Ждём ваших новых открытий — «13 причин не быть страховым агентом», «13 причин не быть полицейским», «13 причин не быть кинорежиссёром», и так далее. А что, там тоже деньги немаленькие, не хотите попробовать?

        По поводу образования и «торговцев стиральным порошом» — мой самый лучший IT-менеджер был по образованию агрономом. Сначала он торговал своей картошкой, потом стал брать на реализацию чужую картошку, потом основал фирму, сводившую фермеров с покупателями картошки, потом область деятельности фирмы всё расширялась и расширялась, и включила разработку специального ПО… А в числе прочего — вы не поверите — эта фирма сейчас торгует стиральным порошком.
        • +2
          Из-за денег вы пошли в область деятельности, в которой ничерта не смыслите

          Вы, возможно, удивитесь, но я вот на работу вообще хожу преимущественно из-за денег… думаю, что и не только я. Иначе было бы как-то странно, вы не находите?

          и ещё удивляетесь, почему кругом «феерический контингент», который специально учился этой области?

          Скорее, меня удивляет, что «феерический контингент», поучившийся чему-то очень общему, сферическому и в вакууме, думает, что что-то понимает в «этой области».

          Ждём ваших новых открытий

          Согласитесь, что переход разработчик — страховой агент (и далее по списку) далеко не так обычен, как разработчик — менеджер разработчиков. Так что простите, открытий такого рода вам придётся очень долго ждать :)
          • –1
            меня удивляет, что «феерический контингент», поучившийся чему-то очень общему, сферическому и в вакууме, думает, что что-то понимает в «этой области».

            Наверное, опытный рабочий на стройке так же думает про молодого архитектора: «выпустился, понимаешь, из академии, непонятно чему там учился, рисунки какие-то рисовал, ни одного кирпича за всю жизнь не положил, а туда же, распоряжается...»

            Согласитесь, что переход разработчик — страховой агент (и далее по списку) далеко не так обычен, как разработчик — менеджер разработчиков.

            Я согласен, что «опытный разработчик может управлять разработчиками» — очень распространённый миф. Раньше верили, что «кухарка может управлять государством», а теперь верят, что разработчику надо «расти» в менеджеры.

            Беда, коль пироги начнет печи сапожник, а сапоги тачать пирожник, и дело не пойдет на лад, да и примечено стократ, что кто за ремесло чужое браться любит, тот завсегда других упрямей и вздорней.
            • +1
              Эм. А если человек, всю жизнь делавший руками станки, теперь владеет небольшим заводом про производству оных? Это конкретный пример, мой достаточно близкий родственник.

              В общем и целом он не любит всю эту начальскую деятельностью, но зато знает и особенности рынка, и нюансы производства, и тонкости отношений в подобных коллективах — бизнес в не самой богатой области довольно бедной страны процветает.

              Точно так программисты вполне резонно могут превратиться в руководителей программистов, и ХОРОШИХ руководителей программистов. Нынешний мой директор, к примеру.

              Мораль: я не верю в менеджеров, не знающих предметную областью.
              • 0
                Я не спорю, что хороший слесарь может стать хорошим руководителем. Может стать, а может не стать. А программист может стать страховым агентом, если постарается, или полицейским, или кинорежиссёром. Может, почему нет?

                Я спорю с тем, что программист дорастает до руководителя по мере накопления опыта разработки. Ну т.е. вот разрабатывает, разрабатывает, и бац, «превратился в руководителя», можно идти в PM-ы. Ну откуда?

                «Знание предметной области» — это совсем не обязательно самоличный опыт промышленного софтописания. Вашему директору взаправду нужно знать для своей работы, чем список отличается от массива, а статическая линковка от динамической?
                • 0
                  «Знание предметной области» — это совсем не обязательно самоличный опыт промышленного софтописания.

                  А вот я бы сказал, что это совершенно необходимо.
                • 0
                  Вы мои слова переврали.

                  Я сказал, что руководить программистами должен человек, знающий, что они делают в принципе. И, соотстветственно, способный понимать, что они могут делать, как они могут это делать и в какие сроки. Если этот человек и не программист, то по крайней мере должен вариться в соответствующей тусовке годами.

                  Уверяю, абстрактный руководитель тут сам по себе ничего не сделает. Ему нужен по крайней мере технический директор в напарники, и он должен ему доверять и верить на слово, что не часто встречается.

                  И знаете, насчет линковки… Генерал должен знать, зачем солдатам сухая обувь. Лучше, если на своем опыте. Иначе не Суворов из него выйдет, а немцы в первые зимы.
                  • 0
                    соотстветственно, способный понимать, что они могут делать, как они могут это делать и в какие сроки

                    Так вот в том-то всё и дело, что все программисты разные, и одну и ту же задачу Адам выполнит за день, Боб за месяц, а Чарльз — в зависимости от настроения утром. А на другой задаче — результаты будут противоположные.

                    Руководитель программистов работает не с программами, а с программистами — это огромная разница.

                    Но кроме программистов, у PM-а в подчинении будут и дизайнеры, и техписатели, и рекламщики, и кто угодно. PM должен все эти ремёсла перепробовать на своей шкуре, прежде чем возьмётся руководить?
                    • 0
                      Нет, он просто должен понимать чем занимаются первые, вторые и третьи и уметь оценивать их способности на различных типах задач для оптимизации производительности команды в целом. Утопия?
    • +3
      Люди идут в управленцы, потому что они уже очень много лет занимаются программированием / дизайном / игрой на флейте, а ими руководит пробковый олень с лейблом MBA
      • –3
        Цитата классная, добавил в избранное
        • –6
          +1
      • –1
        То есть вначале-изначально, там уже прописался пробковый олень? И над ним стоит точно такой же пробковый олень, который как известно своему брату-оленю глаз не выклюет? Иначе как бы этот олень туда попал?

        потому что они уже очень много лет занимаются программированием

        а вот таким образом поступают технари/ремесленники/работники, которых уж сильно достал один из этих пробковых, и они попытались что-то изменить в этой системе, состоящей из пробковых оленей. И тут как повезет — либо социум оленей, окружающий данного конкретного технаря исчезающе мал, либо «надо мной издевается вышестоящее начальство, троллят манагеры одного уровня, и свиней подкладывают нижестоящие начальнички», вместо того, чтобы работать и общее дело делать. Нет общего дела! Есть конкретные интересы каждого конкретного манагера, пытающегося заработать денег лично для себя. Такова мораль данного конкретного социума, и пока свист на горе дождиком не станет, социум не переменится, потому что социум всегда является (главным|самым важным|начальником) в паре с отдельным человеком.
  • +7
    Скоро пойдут статьи на тему, что не всем людям можно стать успешными предпринимателями.
    • +1
      А почему бы и нет? Ведь многие этого не понимают.
      • +3
        Лично на мой взгляд, тенденция пока обратна — во многих газетах, журналах, телепередачах, сайтах, фильмах, книгах явно проталкивается мысль, что стать успешным бизнесменом легко — главное оторвать задницу от стула и почаще говорить «у меня всё получится».
        • +1
          Ну как мы видим, автор статьи не из тунеядцев, и больше был счастлив, когда был простым девелопером. А в качестве управленца он не чувствует себя счастливым. Но как мы знаем, бизнес это тоже — управлять придется и ооочень много, а не каждому это по душе. Соотвественно времени на любимое дело(написание программ) становится меньше, а значит и меньше счастья. Оно того стоит?
        • 0
          Вот то-то и оно…
        • +7
          В том-то и дело, что свой бизнес сейчас преподносится, как некое конечное счастье, к которому всем нужно стремиться, чтобы жить долго и счастливо. А ведь бизнес — это далеко не для всех, и далеко не каждому придется по-душе управлять своим делом, да и не каждый сможет, при всем желании.
        • 0
          На этом проще поднять бабло, чем на противоположном.
  • 0
    Подписываюсь под каждым словом.
    Сам, правда, полностью от производства не отрывался, но полгода совмещения хватило. Возможно, все было бы не так плохо, если бы не было интереса к IT, и было бы все равно чем управлять, как указанным менеджерам.
    Сейчас действительно время «незамутненных» управленцев, возьмите хоть наше правительство, кого там министрами назначают. То же и в любой компании можно встретить.
  • +1
    >По-хорошему, ты можешь эффективно общаться примерно с дюжиной людей – удерживая в голове всю историю взаимоотношений с ними, помня о всех данных и полученых обещаниях, зная что кому интересно и что кем движет.

    Всё это можно же записывать. В первую очередь — данные и полученные обещания
    • +1
      Данные и обещания должны изначально приходить в письменном, архивируемом и индексируемом виде (на почту, обычно). Причём, записано должно быть обоими: и кто обещал, и кому обещали.
      • 0
        С какими-то крупными моментами — конечно, но не записывать же каждую мелочь? По крайней мере мне это представляется неоправданным оверхэдом. В тему — был у меня на первом месте работы один менеджер, руководитель департамента, кажется. Когда к нему с чем-нибудь приходили — с просьбой, темой для «обсудить потом», и т.п. — он выслушивал, аккуратно записывал на липкую цветную бумажку и клеил на стол. Там всё и заглохало. Спустя переменное количество времени проситель приходил напоминать, а менеджер — молча двигал соответствующую липкую бумажку в более «приоритетный» угол стола… часто проситель сдавался после нескольких итераций и переставал напоминать, но иногда можно было и «дожать» до желаемого результата :)
        • +1
          Это все к вопросу о делегировании. Задания и обещания должны быть зафиксированы, для того чтобы затем их точности спросить.

          Ваш пример мало относится к моим словам. Как вы это описали, так менеджера беспокоили не по основным рабочим вопросам, и если так, то он все делал правильно. Зачем тратить своё рабочее и/или личное время на то, что не входит в твои обязанности (а если на проситель на просьбу мог забить, то это так и есть)?

          Если вы даёте подчинённому задание, которое нельзя выполнить немедленно, лучше делать это в том или ином письменном виде: почта или трекер, обычно лучше, в зависимости от ситуации.

          Если собрание организовано правильно, то по его итогам должен быть документ: кто, что, кому и к какому сроку пообещал. Не считая того, что и каждый сам для себя все зафиксировал.

          Эти правила довольно просты и очевидны (для меня, по крайней мере), но они позволяют избегать многих несостыковок, перекидывания стрелок и прочего.
  • +8
    Краткий ответ на 13 пунктов (многабукав!).

    1. Это не тупик — это новый мир. Далее — свой бизнес, либо другие сферы деятельности: не только IT, но и другие «умные».
    2. Потолки всегда есть — основатель бизнеса, в своем бизнесе — доля рынка, в государстве — его глава, на Земле — её границы.
    3. Что делать?
    Бизнесы отличаются только предметной областью -- все прочее абстрактно в вакууме
    ...getting people together to accomplish desired goals and objectives using available resources efficiently and effectively. Management comprises planning, organizing, staffing, leading or directing, and controlling an organization (a group of one or more people or entities) or effort for the purpose of accomplishing a goal...

    4. Цейтнот — изобретать чистые и грязные способы защиты, нападать, приоритезировать. См. 80/20 и как выше говорили товарищи — «НЕТкайте».
    5. Если что-то не важное — то откладывать или переносить в календаре. Если человек звонит, что-то узнать — предложить через час перезвонить. Реально важное перезвонит. Один из вариантов.
    6. Ненормированный? Идём смело в стан т.н. «нелояльных», а на немые вопросы отвечаем типа «Я буду делать отчет ИКС» или «Готовить стратегию ИГРЕК». И вообще можно систему менять — это реально.
    7. Для чтения почты выделяем время с утра или вечером. Если что-то важное — люди второй раз напишут/напомнят. Если куча «спама» летит — значит с делегированием проблема.
    8. Ответственность? Требуем ресурсы/полномочия смело! «Спамим» вверх и вбок. Сами созываем совещания на эту тему :)
    9. Учимся делегировать. Не только внутрь — но и вбок. А особенно тем, кто нам подсирает. Да прям на совещаниях: «Да этот же товарищ лучше всех нас умеет делать ЗЕД!»
    10. Это просто разные миры и навыки/умения точно разные нужны. Да и вообще это дикая цепочка — дев — манагер. Это крутая мотивация, но цепочка диковатая.
    11. А вот здесь если у нас вырывают кого-то для отчетности, то грош нам цена как управленцам. Наша задача — отбиться от отчетов. Придумать отмазки, дать как можно позже, перекинуть назад, закидать хитрыми вопросами. Включить голову, чтобы эта беда мимо прошла.
    12. Я зла не помню — я его записываю. Читаем книжки как с этим справляться. Наполеон он вообще по именами помнил! Вот это уникум, блин.
    13. Не свой? Это же очевидно — тут надо искать новые круги.
    • +5
      По этому и другим схожим комментариям выше, начинаю думать, что у меня имеется некоторая проблема с эффективным делегированием… есть такое дело. Действительно иногда кажется, что если сам не сделаешь — выйдет какая-нибудь чушь обязательно.
      • +4
        Мне тоже на это по-началу часто указывали. И это, действительно, проблема инженеров, поставленных руководить.

        Логика такая: «Задача поставлена мне. Кто ее сделает лучше, если не я? А отвечать, если сделают плохо, кому? Мне! Так может, сделать самому? И быстрей и лучше получится! И результат будет точно таким, каким я хочу».

        Но роль менеджеров не в том, чтобы самому выполнять задачи, нам не за это платят. Роль менеджера в том, чтобы предоставлять интерфейс между руководством и коллективом. Чтобы оградить разработчиков от странных и непонятных идей начальства, чтобы увести сотрудников от самостоятельно дележа работы, и чтобы представить начальству результат на понятном ему языке.

        Начальство говорит всегда просто: «Сделай мне хорошо». А вот задача менеджера, понять, что такое «хорошо», составить понятное сотрудникам ТЗ, разбить задание, поставить задачи, проследить за процессом и проверить результат каждой задачи, собрать все воедино в виде, доступном для начальства и представить ему результат.

        Смысл в том, чтобы воспринимать поступающие задачи, как поставленные не лично менеджеру, а вверенному подразделению.
        • 0
          Вобщем-то код писать и приложения тестировать у меня руки и не тянутся; речь больше идёт именно о всяких «странных и непонятных идеях начальства», которые если и не требуют продуктивной работы, то как минимум — времени требуют, на обсуждения, раздумья, переговоры, переписки, совещания… это либо приходится делать самому, либо говорить «нет» (зависит от ситуации и тому, кому говорить — зачастую просто стрёмно), либо как-то организовать себе ассистентов не-разработчиков (кто ж даст бюджет на это). Так вот.
          • 0
            Речь и про это тоже. Нужно просто научиться правильно определять, кому именно поручить и как грамотно объяснить, чтобы было сделано именно так, как нужно.

            Хотя что я рассказываю, сам ведь такой же, как вы…
            • +2
              А вот кстати, есть ещё и такие чудо-задачи, принципиально неподвластные делегированию, которые быстрее сделать, чем разъяснить кому-то ещё, даже если этот кто-то достаточно квалифицирован. А время они всё равно требуют…
              • +2
                Например составить смету. Или ответить на вопросы клиента. Или сделать какое-то небольшое исследование.
                Решение — нужно делать такие задачи в фиксированный промежуток времени. Т.е. вы себе ставите таймлимит — что на это сегодня 1 час и точка. И делаете, может где-то поверхностно, упрощённо, но делаете. Не углубляясь в мелочи. А если нужно углубляться — подвигаете другие задачи. Или отказываетесь, откладываете, может и не так это важно.
        • 0
          Задача поставлена мне. Кто ее сделает лучше, если не я?
          На уровне руководителя тут задача не «сделать как можно лучше», а «сделать как можно больше и при этом ненеудовлетворительно». В некоторой степени «лучше хуже, да больше».
      • +3
        Действительно иногда кажется, что если сам не сделаешь — выйдет какая-нибудь чушь обязательно.
        Это очень тяжело перебороть. Но нужно.
        Делегируйте подчинённым задачи и ответственность за них. Иначе ни они не научаться работать, ни вы работы не сделаете.
  • +4
    Капец! Бросайте эти конюшни и возвращайтесь в девелопмент!
    Пока совсем поздно не стало…
  • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
    • 0
      Ну почему же? Тут надо сертификат только какой-нибудь получить популярный (PMP, PgMP) — и вперёд. Я, правда, теоретически рассуждаю — сам так не делал, но вот в одном шведском проекте недавнем ПМом был независимый консалтер, американец. Что ж тут такого? То есть это не ПМЖ, конечно, но работать в других странах можно и нужно — полезно для разнообразия опыта.
    • +2
      А можно чуть подробнее о причинах проблематичности?
      • +1
        Нужен прекрасный язык, знание ментальности подчиненных, способность доказать на деле, что ты можешь руководить (при отсутствии четких критериев это по определению не просто, а российский опыт менеджмента — он, как бы сказать, не котируется). Сложно представить приезжего, который сразу это сдюжит.
      • +1
        По крайней мере более проблематично, чем для девелопера — для этого причины очевидны.
  • +1
    Идите в свой бизнес. Там цейтнота и интриг будет ровно столько, сколько отмерите себе сами. А вот все навыки менеджера со знаком "+" пригодятся.
  • +12
    Еле дочитал, стало противно. Автор просто не может быть менеджером. Идите обратно писать код или чем вы там занимались. Уйдите с должности в которой вы абсолютно некомпетентны.

    Если митинг вам не важен — не учавствуйте. Заведите наконец яйца чтобы не бояться эту проблему озвучить и решить. Не нужно ходить на митинг просто потому что там принятно. Это проблема и её надо решать. Читайте Демарко в конце концов.

    Если вас смущает то что зарплата у вас ниже чем у программистов — так они же результат созидают. А вы на тупых митингах сидите. Ещё бы. Вас уволить к чертям нужно, а не платить 4-5 тысяч баксов за просиживание штанов.

    Про рваный день — это работа менеджера. Хотите тишины — идите писать код. ТАм обычно тихо и спокойно. Task tracking system, IDE и ваши мысли. Хотя к слову я знаю менеджеров умеющих выстраивать свой день. Они не уходят из скайпа, а просто не отвечают сразу. Когда они заканчивают текущие задачи — они обязательно решают проблемы своих подопечных, но исключительно в порядке очереди а не хаоса. Да, заведите яйца, и постройте такой график, а не нойте что вас отвлекают.

    Потолок зарплат — это очевидность для наемных рабочих. Боюсь это было ваше детское наивное представление что тот кто руководит получает неизмеримо много. Пока вы гайка (а менеджер среднего звена это гайка) — вы получаете копьё. Когда вы пробились вверх (туда где гайкам нет места) — вы у руля, и начинается другая песня.

    Почитайте кого нибудь из отцов менеджмента. И желательно не командный менеджмент, а что нибудь более современное, не создающее пропасть между вам и сотрудниками. Даже если у вас есть власть, можно сохранить близкие отношения с сотрудниками. Зачастую именно роль менеджера создать «дух проекта». Команда будет вокруг вас, а не поодаль.

    Не пишите больше такие демотивирующие статьи. Менеджер это позитивный лидер, а не унылая тряпка.
    • +2
      А вы менеджер? Если это не секрет озвучьте свой опыт. Какой размер компании и сколько у вас подчиненных.

      Насколько я понял автор лишь озвучил весь негатив, который ему не нравится. Если его не увольняют, значит работу он свою выполняет.
      • +1
        По поводу вашего последнего предложения приведу первое предложение ТСа:
        … последние несколько лет я занимал самые разнообразные руководящие должности в полудюжине компаний...
      • +2
        Помните забавную мысль про то что человек по карьерной лестнице растёт до уровня своей некомпетенции? На нём он и остаётся. А я никуда не спешу. :) Я поработал на должности PM 3 месяца и мне хватило мужества уйти из компании за 1.5 недели до окончания испытательного срока, пришло осознание что мне как и ТСу нужен код и покой .:) К счастью хоть и немногие но есть компании которые имеют чисто Tech линию развития в по зарплатам.
  • +4
    Читал как про себя.
    4 года назад я из технического специалиста стал техническим менеджером проектов, в небольшой продуктовой аутсорс-компании, совмещая должности TechLead, TeamLead и PM. У меня в подчинении 5-8 человек. Всё что написано — правда.

    Некоторые пункты (например 3. Что делать?) автор не расписывает подробно, но я понимаю о чём речь — у тебя лично нет конкретных задач на день и ощущение успеха и правильного пути дают лишь успешно завершенные проекты. А день может уходить на текучку и тебе самому, лично, нечем похвастаться. Нет задачи которую сделал ты, ты просто не успел её сделать, даже если это была мелкая правка. Иногда перехватываешь 5-минутную правку, делаешь сам и получаешь успокоение (ты ведь изначально технарь, а у тебя это теперь отобрали!), как технарь ты уже реализовался, а менеджером тебе ещё подтверждать свои скилы, и это долгосрочные перспективы. Тебе нужно доказательство твоей работы (и это не 100+ отвеченных писем за день) а и что-то материальное.

    Твой день больше недетерминирован, нельзя сказать — ты сегодня занимался вот эттим и вот результат, в отсутствие «тасков менеджера» твою работу всегда можно оценить негативно. А у тебя всегда будут факапы.

    А если ты продолжаешь ещё быть разработчиком… о это ожидание окончание рабочего дня, когда можно будет сесть и поработать! Поработать вторую смену, уже девелопером, ведь в рабочее время сконцентрироваться невозможно, да и времени нет. И это если тебе хватило сил и ума отдать основную разработку подчинённым и лишь помогать им но ни в коем случае не делать каркас системы, не заставлять их ждать когда ты соорудишь что-то ключевое.

    Сейчас возвращаюсь обратно в разработку. Менеджерская работа очень полезна. Она хорошо прочищает мозги и настраивает на верный лад. Но если ты хочешь остаться техническим специалистом нужно вовремя спрыгнуть с этого поезда. Двум богам служить нельзя. Хотя и заманчиво, ведь менеджер — это и большие возможности: возможность планировать самому свой рабочий день как угодно. Возможность назначить любую задачу кому-то другому…

    Эх, хоть статью-ответ пиши…
    • 0
      И да, проблемы озвученные автором — решаются. Не сразу, набивая шишки, но решаются. Я смог решить их спустя 3 года :)
      Есть много умных книг, тот же ДеМарко.

      Но «цикл менеджера» — это правда, об этом говорит тот же Слава Панкратов с Орловым. Нужно научится из него выпрыгнуть и начать работать как менеджера не разработчик. Учится концентрироваться только на главном, делать те 20% что приносят 80% результата и т.д. Делегировать. Делегировать. Ещё раз делегировать. Как кто-то писал — хороший менеджер должен представить что у него нет рук и он может только руководить, но не делать сам.
  • +7
    Ох, не очень я люблю эти «общие темы», но тут не выдержу выскажусь тоже.
    Автор, то, чем вы занимаетесь не имеет к управлению никакого отношения. Ну или почти никакого. По крайней мере то, что вы тут описали.
    Как это ни странно, но многие руководители, которых я видел, убеждены, что главная работа управленца это «решать вопросы». Это не правда. Такая работа есть (как почти на любой должности), но она совсем не главная. Главная же работа управленца это… управлять людьми и делегировать задачи. Вы должны знать свой коллектив как свои 5 пальцев. Знать досконально какую задачу кому можно поручить. Знать кто хорошо генерирует идеи, кто отличный экспериментатор, а кого можно попросить сделать рутину.
    Выкиньте эти письма и совещания в помойку если они не помогают вам улучшить продукт над которым работаете. В работе управленца есть такие же focus & flow. Когда вы последний раз внимательно изучали продукты конкурентов? А анализировали оценки своих пользователей? Займитесь этим. Покажите результаты вашим разработчикам. Предложите им, заразите их своими идеями, оцените их идеи, дайте им ход. Отлично если вы сами можете генерировать идеи, но еще лучше, если вы способны воспитать сотрудников которые это могут.
    Эх. Во многих российских компаниях работу управленца воспринимают именно так, как вы описали. Я понимаю. Но это не работа управленца. Мне жаль.
    PS. И да, я через это проходил, т.ч. пишу не по наслышке.
  • +2
    Все банально решают деньги. Если не говорить о спецах экстра класса которые и в программировании на перечет и среди менеджеров, а взять среднюю заработною плату, то у управленца обыкновенного она будет больше.

    А по проблемам покажите мне:
    Программиста который уходит в 5 вечера домой и там не думает как решить задачу или не читает профильные блоги. Сисадмина которого не могут оторвать от секса в 2 ночи субботы чтобы поднять упавший сервер. Сетевика которому не доводилось поползать по стенам с перфоратором хотя это и не его работа. Парня из тех поддержки которому не приходилось разгребать 50-100 тикетов в течении 30 минут когда падает узел связи, и при этом не пропустить 1 важное письмо с другой проблемой.

    Можно много примеров привести, как я сказал все решают деньги которые вам платят за то что вы делайте свою работу и разгребаете свой геморрой. А получать много бабла и при это этом не фига не делать и не за что отвечать этовсе хотят только так не бывает.
  • +2
    Статья еще раз подтверждает тот факт, что из разработчика очень сложно получить нормального top-менеджера, если не нереально. Неумение решать несколько задач одновременно, распределять обязанности, оптимизировать свое время — приводят к вышеописанным трудностям.

    Особенно добило «Инбоксовое переполнение». Вы конечно извините, но если до Вас доходит свыше сотни писем в день, которые нужно читать — это идиотизм. Других людей в штате нет? Подумать над этим вопросом не? Все решаю сам? :)

    Остальное комментировать даже не хочу, garex и GrigoryPerepechko выше часть светлых мыслей отписали.

    А на счет того, что эта должность «тупик» — такой бред может придумать разве что программист, сразу видно, что не Ваше, каждый должен заниматься своим делом.

    Разработчик он по складу ума особенный, попой на стуле привык сидеть и писать код и не парится ни над чем, только над кодом. Будучи же крупным менеджером нужно думать куда больше на самом деле и решать в разы больше проблем. Построить грамотно логистику намного сложнее. Тут уже переменные — люди, а не сухой программный код.
    • 0
      Вас тупо ставят в копию — вот и столько писем.
      Хотя и впрямь многовато, но зависит от размера компании и её структуры.

      «Неумение решать несколько задач одновременно, распределять обязанности, оптимизировать свое время — приводят к вышеописанным трудностям.» — это не про разработчиков. Успешный разработчик всё это умеет.

      И из разработчика получить нормального top-менеджера не сложнее (а на мой взгляд гораздо проще), чем из любого другого человека.
      • +2
        > Вас тупо ставят в копию — вот и столько писем.
        Так это же хорошо. Если вас ставят в копию, то по правилам переписки, от вас лично ничего не хотят. Вас просто информируют, реагировать на письмо не нужно.

        > И из разработчика получить нормального top-менеджера не сложнее (а на мой взгляд гораздо проще), чем из любого другого человека.
        Что бы получить нормального менеджера, надо что бы у человека были соответствующие способности (или огромное желание их выработать). Сомневаюсь, что при этом техническая база имеет сколь-нибудь принципиальное значение.
        • 0
          > Так это же хорошо. Если вас ставят в копию, то по правилам переписки, от вас лично ничего не хотят. Вас просто информируют, реагировать на письмо не нужно.

          Я просто объясняю 100 писем в день.
          Хорошо-то, конечно, хорошо. Но если не прочитать, то бегло взглянуть на такие «копии» надо.

          > Что бы получить нормального менеджера, надо что бы у человека были соответствующие способности (или огромное желание их выработать). Сомневаюсь, что при этом техническая база имеет сколь-нибудь принципиальное значение.

          Я как раз хотел подчернуть, что техническая база и лидерские способности — независимы и никак друг другу не мешают.
        • 0
          К слову это нормальная практика: поставив задачу и делегировав полномочия ты требуешь (ИМЕННО ТРЕБУЕШЬ) держать тебя во всей переписке в копии. Основной аргумент, причины копии, который понимают все — если задача будет просрана, то виноваты будете вы, т.к. вовремя меня не информировали.

          Да, ты начинаешь ловить более 200+ писем в день, но все это копии и зачастую, НЕ ОТКРЫВАЯ письмо, по первому предложению (тут еще конечно нужна дрессировка своей команды, что в одном письме не может быть обсуждения нескольких вопросов) понятно как идет процес.
          • 0
            Именно так. Этика деловой переписки — залог успеха.
            Впрочем, я уверен, что многие из здешних «крутых спецов, что даже менеджер не нужен», принуждение к такой этике будут тоже воспринимать в штыки.
  • +5
    Как по мне, так самый главный минус — ощущение собственной бесполезности: как правильно было замечено, появляется куча людей, желающих с тобой «посовещаться», а в конце дня понимаешь, что весь день прошел в таких вот бесполезных совещаниях, а результат твоей работы… Он весьма призрачный и неосязаемый. Но в общем и целом руководить в IT гораздо проще чем исполнять. Главная проблема: понимают это слишком многие, и по ощущениям через 5-6 лет на одного компетентного исполнителя будет с десяток относительно компетентных руководителей.
  • 0
    Вернитесь к управлению двумя людьми. Немного поотпустит :)
  • +1
    Да, мир с другой стороны всегда изумляет, независимо от того, о какой стене идет речь.
    Соболезную и сочувствую. Многое знакомо, хотя совсем из другой области.
    Но в коментах есть две очень хорошие мысли:
    1. Это — не норма, а к норме можно приблизиться
    2. Каждому свое, и есть люди, которые, хотя и могут справляться с такой работой, но созданы не для нее. Как вы. Как я. Как многие.
  • +1
    как же здорово, что хоть кто-то пишет об этом. спасибо!
  • +3
    В те редкие минуты, что оказывались свободны от совещаний, я предпочитал находится где угодно, но только не на своём рабочем месте, где меня могли бы найти подчинённые, и (о ужас!) завязать какой-нибудь ещё разговор, о работе или нет.


    Мне как-то даже неловко спрашивать, но если вы скрываетесь от подчиненных и вам неудобно с ними общаться — то в чем заключаются ваши функции как руководителя? Вот посовещались вы со всеми, спрятались от подчиненных — а дальше что? Как вы их работой-то управляете, если с ними не общаетесь? O_O
    • +1
      Менеджер не хочет чтоб на него «перевешивали обезьянок»

      Он подготовил всё необходимое для работы, раздал задачи, но коллеги, по-привычке хотят спросить у него что-то, находящееся в технической плоскости, спросить как техлида, задать вопрос, ответ на который они сами могут найти, или принять решение в рамках своей компетенции. Украв его время и переложив свою задачу и ответственность, на него.

      Поэтому он прячется.

      Есть ещё понятие «цикла менеджера» о нём хорошо рассказывают Орловский и Панкратов — когда приходишь утром, открываешь почту, на тебя наваливается лавина писем, а когда ты их наконец разгрёб — уже конец рабочего дня и осталось лишь ответить на последние, чтоб обеспечить работу подчинённым завтра утром. Времени больше ни остаётся ни на что. Из «цикла» нужно выпрыгивать, фильтровать почту, делегировать и ещё раз делегировать, об этом можно много писать, но суть в том что автор убегает для того чтобы поработать. Не он первый и не он последний. ДеМарко писал о том как убегали работать в склеп под библиотекой :) кто-то можете вспомнить, как говорил что приболел и получив отгул тратил его на то, чтоб подготовить отчёт, и т.д.
  • +2
    Ммм… Отчасти, Вы правы. Но настоящая правда состоит в том, что Вы просто занимаетесь не своим делом.

    1. Это тупик. Да, это так. CIO расшифровывают как Career Is Out. Тем не менее, это вопрос достаточного. Кому-то недостаточно 300 тыс.руб., кому-то хватает 40 тыс.руб. Это всё что можно сказать о финансовом вопросе. В профессиональном отношении: оставаться в курсе положения дел в отрасли для менеджера необходимо.

    2. Тот же самый вопрос что и 1. Вопрос достаточного. Вы можете организовать свою компанию. Войти партнёром в чужую группу компаний. И т.д. И погодите над этим смеяться, я знаю системного администратора который стал генеральным директором дочерней компании. У него был хороший идея бизнес-план. В этом нет ничего сверхъестественного. Для менеджера, а не для сферического управленца, разумеется.

    3. Что делать? Быть на своём месте. Работа менеджера подчинена цели. Цели менеджер ставит себе самостоятельно (в пределах компетенции), а также подчиняется целям компании и спускаемым сверху директивам. Основная цель любой компании известна: получение прибыли. Это вопрос о том, что одних людей надо попросить сходить в магазин и составить список покупок, а другие сами знают что необходимо и составляют список. Если Вы из тех которые не знают что необходимо — Вы находитесь не на своём месте.

    4. Цейтнот. Пункт 3. Цейтнот будет тем большим, чем более Вас будут занимать другие.

    5. Рваный день. Да. Это называется и по другому: специфика работы менеджера. Хотя это совершенно не обязательно. Какой-нибудь руководитель отдела по охране труда совершенно не знает что такое «рваный день».

    6. Ненормированный день. Да. И это тоже специфика работы менеджера. И работая топ-менеджером можно легко оказаться в ситуации показанной в фильме «Ирония судьбы bla-bla-bla 2»: с телефоном на какой-нибудь крыше. Решающим вопросы которые в принципе тебя не касаются. Потому что нижестоящие звенья не отработали и их надо увольнять. Я лично оказывался в точно такой же ситуации с генеральным директором крупного холдинга. И в 3 часа ночи звонок по телефону от собственника корпорации и машина уже ждущая у подъезда — это тоже нормально для топ-менеджера. Так что считайте что Вы живёте как у Христа за пазухой.

    7. Инбоксовое переполнение. Ну да и хрен-то с ним, а? Фильтруйте и делегируйте.

    8. Чистая, незамутнённая ответственность. Если Вы боитесь ответственности, какой Вы руководитель? Радоваться нечему, бояться тоже нечего. Действует принцип разделения ответственности — делегируйте, в свою очередь. Но то что отвечает Вашим целям как менеджера — несите сами и не отдавайте никому. Более того: зубами держитесь за это.

    9. Никаких «not my job». Правильно. Никаких. Выше я написал про ситуацию «на крыше». Если генеральный директор холдинга может оказаться в такой ситуации, то Вы — тем более. Не вижу никаких проблем в том чтобы заставить разработчика мыть пол в компании если это отвечает главной цели — принесение прибыли компании. Во всех остальных случаях он его мыть не будет. Это очень просто понимается когда деньги которые платятся разработчикам 2 раза в месяц — Ваши.

    10. Феерический контингент. К сожалению, да. Люди с корочками MBA — притча во языцах. Отечественный MBA/DBA в реальности не стоит ничего. Полученный в одном из аффилированных центров — закладывает навыки которые для отечественного бизнеса будут применимы только если их носитель будет обкатан на самых нижестоящих бросовых должностях, покажет там свою эффективность и не растеряет амбиций. Исключение составляют случаи когда MBA получают собственно состоявшиеся предприниматели, собственники, действующие топ-менеджеры с опытом работы.

    11. Пищевые цепочки отчётности. Отвечают целям компании. Которые надо понимать, фильтровать и разделять (или менять компанию на интересную именно Вам и имеющую те цели которые Вы можете разделить).

    12. Тёплое человеческое общение. Сколько угодно. Проблема всегда в человеке, а не вокруг. Разработчики вообще по натуре интраверты, они стараются не участвовать в корпоративах, общественной жизни компании и этом самом тёплом общении. Сколько бы их не звали и не вытаскивали. Корпоратив можно считать фальшивым, но он всё равно объединяет коллектив, за исключением тех кто старается от него отгородиться. Если Вы «бежите» своего рабочего места, кто в этом виноват? Зайдите в конце концов в курилку!

    13. Больше не свой. Все рады общаться «по душам» с человеком от которого зависит зарплата. При условии что он сам готов к этому. Если Вы сами не «рубаха-парень», то кто виноват в том, что люди не видят в Вас человека с которым можно общаться «запросто». Менеджеры которые с персоналом «на одной ноге» всегда ценились и будут цениться. Именно поэтому я и написал о необходимости занимать «своё место».
    • 0
      Если Вы боитесь ответственности, какой Вы руководитель? Радоваться нечему, бояться тоже нечего.

      Скажите пожалуйста, а как бы вы отнеслись к возложению на вас ответственности за «Х», вкупе с полным отсутствием возможности повлиять на «Х» каким-либо образом?
      • +1
        классическая проблема, постарайтесь не допускать этого (С)

        читали про Жизнь в пузыре Ашманова?

        там есть решения
        • +1
          Тут — www.ashmanov.com/pap/bubble/?
          Не читал, но буду — спасибо за наводку!
          • 0
            Пишите больше статей: вы слово — вам ссылку, «как Сталин». И даже не одну, а множество ;-)
          • 0
            да, оно

            читается за час или около того, после работы норм, проверено лично
      • 0
        Напишу служебную записку «довожу до Вашего сведения, что согласно распоряжению N ввиду обстоятельств X такое-то решение Y приведёт к таким-то последствиям Z для нашей горячо любимой компании». Аргументы подберу внятные и очевидные. Обычно такие служебные записки хорошо регистрировать, чтобы была копия со штампом входящего документа. Не буду отказываться от работы, ответственности и идти с этой служебкой на конфликт. Но буду ссылаться на неё когда последствия Z наступят. Если всё сделать правильно, козлом отпущения будет подавший распоряжение N. Если Вы не столь агрессивны и не проходили школ выживания в условиях большой финансовой ответственности, Вашей палочкой-выручалочкой может стать коммуникабельность. Мой хороший знакомый в таких же ситуациях ни от чего не отказывался, но очень быстро сделал карьеру за счёт того что умел делегировать ответственность таким образом, что не специфичная для его подчинённых работа становилась им в радость и «охотку». Очень быстро (за год) вырос до уровня управляющего всеми складами крупной корпорации, в одном из регионов РФ. Но и до соответствующего уровня ответственности, конечно тоже. =)
  • 0
    Я уже давно пришел к выводу, что потолок устанавливаете только вы сами. Когда человек вылазит за свой потолок, он резко становится некомпетентным и раздражительным. Так уж мы устроены :(

    А следующим шагом после опыта успешного менеджмента должен быть не рост в той же компании, а открытие своего бизнеса.
    • 0
      100% согласен, успешный менеджер не задержится на должности под руководством кого-то, только если ему не начнут платить больше того, что он может заработать на начальном этапе открыв собственный бизнесс. Я менеджер и у меня свой бизнес, мне не раз предлагали «работу», но нежелание сидеть в офисе и делать прибыль для кого-то сделало мой собственный бизнес успешным. Чем больше я работаю — тем лучше результат и нет у меня никакого потолка, можно расти неограниченно даже в 1-м каком-то бизнесе. Главное, чтоб была фантазия :)
    • 0
      А следующим шагом после опыта успешного менеджмента должен быть не рост в той же компании, а открытие своего бизнеса.

      Почему? Обоснуйте, пожалуйста. Интересно, правда — дело в том, что раньше мне вот так же безапелляционно заявляли, что из разработчика можно двигаться только в менеджеры, а иначе — застой, регресс и ужас. По аналогии, мне сейчас кажется, что ваше утверждение не совсем верно, но может быть я чего-то не понимаю?
      • 0
        Подозреваю, вы достигли такого уровня, что для того, чтоб просто пойти на повышение, не хватает компаний подходящего размера;-). Ну или достигнете в ближайшее время. Так что дорога остаётся одна…
  • +2
    Нахожусь с автором в одинаковом положении. Целиком согласен (ну почти...)
    Я вот как раз решил менять в этой жизни все назад (уходить с управления) теперь буду знать что тыкать тем кто зовет меня на управленческие должности.
  • 0
    Так уж сложилось, что последние несколько лет я занимал самые разнообразные руководящие должности в полудюжине компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения разного рода. Довелось побывать и тимлидом, и менеджером проекта, и группы проектов, руководителем отдела и руководителем технического направления; подопечных бывало от двух до ста пятидесяти человек, да и размеры компании варьировались от трёх до двухсот тысяч работников. Неизменным оставалось только одно: чисто управленческая работа, постепенный и окончательный отход от технических задач.

    Уважаемый автор, а несколько лет — это сколько?
    Лучше если вы распишете, сколько лет отпахали на каждой из перечисленных должностей
  • –4
    Ой как ужасно, как ужасно быть менеджером… что автор аж 7 лет им проработал. Может, надо было сразу соскочить из этой телеги в ад? К тому же вы пишете, что после первых месяцев поняли, в какое гнилое болото попали.
    З.Ы. Лично я считаю, что менеджеры вообще не нужны. В ИТ компаниях от них толку 0. Мб. хватить одного на 100 человек в аутсорс конторе, но не в продуктовых. Valve, Naughty Dog показывают, как надо работать
    • 0
      Ой как ужасно, как ужасно быть менеджером… что автор аж 7 лет им проработал.

      Отвечая на ваш вопрос — сразу не сориентировался, а потом уже поздно (см. пункт 1).
      • +1
        Семь лет, полудюжина компаний, пять должностей. Это не работа менеджером — это чехарда из компании в компанию.
  • +2
    Проще говоря, это те управленческие позиции, до которых не получается «дорасти», а можно только «попасть»
    Как-то на семинаре «Технология карьеры» в 2004 году ведущий говорил, что карьера внутри иерархии делается путём деятельности за пределами этой иерархии (даже переход из рабочих в инженеры при СССР путём учёбы в вузе или переход в управленцы сегодня путём учёбы на MBA тоже формально попадают под это правило). В сегодняшнюю эру мелких фирм — тут только либо войти в число учредителей либо быть по-иному быть в одной компании с учредителями.
  • 0
    «Так уж сложилось, что последние несколько лет я занимал самые разнообразные руководящие должности в полудюжине компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения разного рода. Довелось побывать и тимлидом, и менеджером проекта, и группы проектов, руководителем отдела и руководителем технического направления; подопечных бывало от двух до ста пятидесяти человек, да и размеры компании варьировались от трёх до двухсот тысяч работников. Неизменным оставалось только одно: чисто управленческая работа, постепенный и окончательный отход от технических задач.»

    Положа руку на сердце, Вы хороший менеджер?
    • +2
      А каковы критерии? Поставленные руководством задачи ввереное мне подразделение выполняет. Подчинённые довольны и от меня не бегут. А в остальном — самому ответить на такой вопрос сложно, надо спрашивать окружающих.
      • 0
        Принято! Но, исходя из Вашего поста, я могу сделать вывод, что Вы на своей текущей позицией управленца ни разу не счастливы. Я прав?
        • +1
          Да, это так.
          • 0
            Нужно находить радость в работе. Когда на работу как на каторгу, то это хуже нет. Подумайте чем бы вы хотели заниматься в удовольствие, и посмотритете можно ли этим заняться используя полученный опыт. Это не так сложно как кажется. Сложнее на это решиться.
            • +1
              Нужно находить радость в работе

              По-моему довольно легко просто так вот констатировать, а сложнее понять — как?

              Подумайте чем бы вы хотели заниматься в удовольствие

              Как и все — есть, спать и трахаться.

              посмотритете можно ли этим заняться используя полученный опыт

              Нуууу… заняться-то можно, только вот кто за это станет денег платить? Вот в чём вопрос.
              • 0
                не не. ЖРАТЬ-СРАТЬ-РЖАТЬ, это понятно. а кроме потреблятства (поверьте это быстро наскучит)? рисовать например или столы делать (это я вообще с потолка взял). У меня есть примеры перед глазами, когда люди уходили из IT вообще в другие сферы и поднимались там куда выше, хотя до этого были программистами-рабочими лошадками.

                Мне в этом плане легче, программирование & IT для меня стало хобби и радостью жизни. Хотя я иногда задаю себе вопрос, «А вот если не программирование & IT то тогда кем пойти?»

                Ну вот, если есть занятие и есть идеи, которые хочется реализовать — ищите партнера c деньгами или инвестора. Сферу представляете себе, организовывать умеете. Что не хватает? Времени? Вам выше написали много советов как разгрести время, мне пока добавить нечего. начните пока параллельно, потом если начнет складываться — уволитесь.

  • 0
    Феерический контингент…
    Нормальный способ пристроить «лишних людей» в экономике с избыточно высокой производительностью труда. Где-то на пособия по безработице, где-то на госслужбу, в СССР — в НИИ, где-то — «бизнесом» заниматься чтоб по пять раз банкротиться (= получать списание долгов, полученных из-за своих менеджерских факапов), где-то — в официанты и другую «сферу услуг», сегодня в России — в «управленцы». В общем, зависит только от национальной психологической специфики.
    • 0
      Автор многократно отметил, что речь не о России совершенно.
  • +1
    Занятно другое: в больших организациях, где существует несколько уровней менеджмента, неизбежно заводятся эдакие паразитические элементы – менеджеры, которые только и делают, что участвуют в одной или нескольких таких цепочках.
    Думаю, не столько занятно, сколько закономерно: основная работа менеджера — делегирование, вот они ею и занимаются.
    • –1
      Но согласитесь, что в этом случае тёплое, ламповое делегирование вырождается в какое-то странное действо ради самого себя — или же ради чего-то непонятного, что… ну как минимум не ощущается правильным положением вещей, скажем так.
      • 0
        Ради не «самого себя», а ради решения задач конторы. Если слоёв несколько, то остальную деятельность можно перевести на остальные, выделив один чисто под делегирование;-).
  • +4
    Готов подписаться под каждый словом :) Спасибо за статью!

    Меня регулярно спрашивают — «почему я не хочу быть менеджером», тем более, что некоторые нюансы этой работы я знаю лучше, чем некоторые менеджеры, под руководством которых мне приходилось работать. Я всегда отвечаю коротко: «потому, что хочу спокойно спать по ночам» :) Но теперь вместо ответа буду просто давать ссылку на эту статью.

    Ваш опыт работы менеджером впечатляет! У меня, опыт гораздо скромнее — максимум, 4 проекта одновременно с общим числом разработчиков и тестировщиков, около 20. Всего опыт работы менеджером был два раза по, примерно, одному году. Этого мне хватило, чтобы окончательно вернуться в разработку. Сейчас — teach lead в маленьком проекте из 5 человек. Не более 20 писем в inbox в день :)) В таком коллективе мне удобно.
  • +1
    Браво! Прочел на одном дыхании! Именно вот такой поток мысли прямо из сознания и интересно читать!
    Если не придираться, все правда, но ведь нужно быть оптимистом!
    Где гарантии, что вас бы не достала работа разработчика в той же степени через 7 лет?!
    • 0
      Гарантии, что не достала бы нету никакой! В конце концов я перешёл же от разработки в менеджмент, соответственно она меня уже в какой-то момент достала :)
  • +1
    Пищевые цепочки отчётности

    Помимо начальничков со звучными должностями находящихся в «спячке» от отчета до отчета, по моим наблюдениям еще существует весьма распространненый тип менеджера-transparent-proxy:

    Т.е. сваливается на transparent-proxy срочное задание от БОЛЬШОГО БОССА — он тут же бежит с ним к первому попавшемуся подчиненному: давай-делай-срок-вчера!!! Через пол часа у БОЛЬШОГО БОССА случается скажем «интересная мысль» — он звонит transparent-proxy, «а нельзяли эту багофичу сделать так-то и такто, ну я не настаиваю, но было бы неплохо...» — юркий прокси опять бежит к девелоперу, машет руками, почему-не-сделано-ведь-я-же-говорил-ты-не-слушал-ит.д. И так 20 раз на дню, 5 дней в неделю.

    При этом у transparent-proxy менеджера отсутствует напрочь понимание, даже в общих чертах, что делает команда, в чем суть проекта и обьяснить зачем сам он нужен, он тоже врядли сможет. Из-за этого transparent-proxy всегда на взводе, страшно нервничает, он краснеет, потеет, у него забавно трясутся руки на совещании в присутствии вышестоящего менеджмента, всегда в defensive mode, постоянно ищет кругом козлов отпущения за срыв сроков, баги, ляпы и собственную глупость.
    • 0
      он звонит transparent-proxy, «а нельзяли эту багофичу сделать так-то и такто, ну я не настаиваю, но было бы неплохо...»
      Тот случай, когда быть полным транспарантом не надо. Тут как раз надо уметь уводить фокус внимания босса в сторону. И самостоятельно оценивать нужность и важность подобных работ. Но у «прокси» может быть начальник-брандмауэр, как раз с данными скиллами, и тогда на своём уровне он может сосредоточиться на делегировании;-).
  • 0
    У меня руководитель на прошлой работе находился на свободном графике, включая и часть некоторых сотрудников.
    Работал он из дома или находясь на отдыхе в других странах. Надо его обязательно отговорить от своей должности. Пусть работает как я!
  • +1
    Как раз сейчас подумываю сменить теплое место разработчика на управленца. Взвешиваю все «за» и «против». Вы добавили 13 пунктов в «против».
    Буду думать еще.
  • 0
    Все верно, но дьявол кроется в детялях. Сильно зависит от компании и внутреннего мироощущения. Вспоминатеся байка из Азидеса
    — какие у меня карьерные перспективы?
    — ну ты стоишь на верхней ступеньке лестницы — теперь построй ее под собой.

    Ну и да — почему нельзя сказать «not my job» — по моему всегда можно «Не, ну нафиг, это мне не интересно, не хочу этим заниматься».

    В общем детали. Работа разработчика для многих очень и очень уныла. Вот пример http://xn-----clcksaplxf6byd3cyb.xn--p1ai/

    Я бы поменял заголовок на «13 причин не быть управленцем в плохой компании».
    • 0
      Я бы поменял заголовок на «13 причин не быть управленцем в плохой компании»

      Поменять название, конечно, можно. Вопрос только в том, а есть ли на свете «хорошие» в этом смысле компании? Мой скромный опыт пока не позволяет убедительно дать положительный ответ… Потому я и выбрал более общее название, да и покороче оно :)
      • 0
        Ну мой опыт показывает, что есть. Ну как минимум одна точно. Не то чтобы все совсем было не так, но под другим углом и фана в целом достаточно много. По крайней мере конверсия из девелопера в «управленца» меня не сильно напрягает, не скучно и диапазон вещей которыми можно себя развлечь существенно шире. При этом я бы не сказал что техническая экспертиза не востребована или забыта. Все немного по другому, акценты другие, не надо писать много кода, но можно и нужно давайть советы по архитектуре например. И по устройству проектных команд и консультировать заказчиков о том что можно что нет и сколько это может стоить примерно.
        В общем мир большой и сложный главное не останавливаться.
  • +3
    Сложилось ощущение, что автор текста не совсем соответствует занимаемой должности. Наверно, управление просто не для Вас.

    Я без оскорблений. Просто если возникают все эти проблемы и вы не в силах их решить — работа управленца не для вас.
    • 0
      Это понятно, только вопрос в другом — делать-то что? Посоветуйте, было бы интересно — в контексте описаных в посте моментов.
      • 0
        Я могу рассказать как я сделал. В свободное время пилил потихоньку свой стартап, попутно овладевая искусством программиста, довел его до более-менее приемлимого состояния, уволился и стал посвящать ему уже все время. Хороший исход такого варианта — свой успешный проект, «плохой» — остаться с хорошими скиллами разработчика.
        • +3
          Смысл то в чем, если брать из первого пункта
          «Пропустив очередную большую смену технологий, не становясь при этом моложе, обзаведясь семьёй, внезапно понимаешь, что вернуться в техническую/программистскую деятельность будет либо крайне тяжело, либо может и вообще невозможно – особенно учитывая, что это, в связи с потерей актуального на рынке опыта, не сможет произойти без существенного понижения в доходах. „

          Из жизни. Мне было примерно 28-29, то есть как вам, а преподавателю одному с кафедры технологий программирования около 35. Вот что он рассказал однажды.
          Решил подзаработать и в одной из местных очень мелких фирм устроился в команду андройд-разработчиков. Опыта андройд-программиста было ноль (то есть прочел книгу), до этого (года 4-5 назад)писал просто на С++, Java, а на данном этапе вел курсы аля “структуры данных», «ООП».

          Проектик был средний по сложности его глазами. Столкнулся со следующими моментами:
          1. Из-за малого опыта был в подчинении у 25 летнего программиста как все. В команде были еще младше — подрабатывающие студенты. В принципе для него это была не проблема, но 20-ти летние кодеры, почему то считали себя по каким-то критериям лучше его, может смотрели на него как на старпера-неудачника.
          2. На этапе проектирования прогнозировал косяки будущие — намекал всячески. Но тимлид и прочие пропускали мимо ушей, так как у него андройд-опыт мал. Потом на прогнозируемые им грабли и наступили.
          3. Он делал «неспеша» по сравнению с другими членами команды. Постоянно ему тыкали, мол че там медленно делаешь, ты одну задачу, а другие 5. Только он делал одну и сразу корректно, а другие переделывали свой код, когда заходили в тупик, но все модификации выставляли как новые задачи, баги и т.д. И в глазах руководства далекого от ИТ у них прям клавиатура дымилась от продуктивной работы.
          4. Так же часто со сроками выполнения задачи были конфликты н