Пользователь
0,0
рейтинг
10 января 2013 в 11:54

Управление → Кто такой менеджер из песочницы

Прочитал я публикацию 13 причин не быть управленцем с комментариями, и что-то закипело внутри, да так, что решил я написать свой первый пост на Хабр. Понимаю, что большинство хабровчан — это разработчики, инженеры, многие из которых стали менеджерами проектов, тим-лидами, не хочу никого обидеть, но все же выложу свои мысли.

Удивительно, что человек проработал 10 лет менеджером в ИТ, а у него нет инструкций и документации, что же должен делать менеджер в течении дня. Так может учебник «Основы менеджмента» хотя бы стоило прочитать. А вообще-то менеджмент — это такая научная специальность отдельная… Тысячи научных специалистов трудятся в ней, какие-то теории управления придумывают, книги издают, исследования проводят, те же agile-методы (scrum и другие) развивают. Может там следует инструкции поискать? Ах да, там же одна «водичка» написана, а у нас тут реальные проекты, да еще и работники какие-то неправильные, ни под одну теорию менеджмента не вписываются.

Удивительно, но оказывается, что программисты занимаются полезным делом — пишут код, делают отладку, тестируют, изучают новые технологии, а менеджер целый день бегает куда-то, разгребает почту, присутствует на бесполезных митингах. Что же ему новые технологии по бегу изучать? Да нет, для начала достаточно выучить 3 основные функции менеджера:
— организация и планирование
— мотивация
— контроль.
Оказывается, по каждой из этих функций существует ряд конкретных прикладных методов и подходов, которые можно использовать при управлении. Не нравится метаться туда-сюда? Так может лучше составить план и усовершенствовать организацию работы. Составляли план, а он не работает? Ну так и программа разработчика не с первого раза запускается, попробуйте «отладить». Надоело разгребать почту каждый день? Так может быть у вашей организации проблемы с каналами коммуникаций? Поднимите эту проблему и предложите решение. Не можете ничего сделать, потому что инновации в управлении блокируются высшим руководством? Обращайтесь к еще высшему руководству, боритесь с бюрократией, боритесь с системой, если организация, в которой вы работаете, хоть что-то значит для вас.

Оказывается, если ты стал менеджером, то все тебе мешают работать, вечно лезут со своими проблемами… И рабочий день ненормированный, и сфокусироваться тяжело, и ответственность больше, а впереди — так вообще тупик. А вы и не знали, что работа менеджера — это прежде всего работа с людьми? Ведь что такое организация в современном понимании — это прежде всего люди, каждый из которых имеет свои цели и свои потребности. Прошли времена «организации Файоля», где человек был простым винтиком в системе. Управлять современным работником гораздо сложнее, но начните хотя бы с пирамиды Маслоу, изучите потребности своих подчиненных. Есть мнение, что менеджер может эффективно управлять 7 работниками, может стоит воспользоваться этим правилом?

А представьте себе, если в организации случается кризис. Например, уходит основной заказчик, финансирование нестабильное или прекращается вовсе, внешняя среда очень изменчива и приспособится к ней крайне тяжело. Какие инструменты вы будете использовать в данном случае? Как теперь организовать работу подчиненных? А вы пробовали мотивировать людей, если у них задержка зарплаты пару месяцев? Здесь мы подходим еще к одному важному аспекту управления организацией — это системный подход к управлению, развитие организации и приобретение организацией качеств, которые помогут ей быстро изменяться и приспосабливаться к внешней среде. И это отнюдь не задача высшего руководства, а непосредственная задача каждого менеджера на каждом уровне управления.

Ничего не имею против того, чтобы инженеры становились менеджерами, но считаю, что в компании должен быть системный подход к управлению, когда на каждом уровне менеджмента присутствует профессионализм и желание добиваться собственных целей вместе с целями организации.
Еще хочу сказать, занимаясь больше 5 лет менеджментом в ИТ, считаю, что ИТ делает огромный вклад в теорию и практику менеджмента. Agile-методы, на мой взгляд, являются очень прогрессивными практиками как разработки, так и менеджмента, и могут быть использованы в других отраслях экономики. Современные ИТ-компании часто выступают примером успешных социально ориентированных компаний, о чем было немало публикаций на Хабре, так что будущее за нами!
Володимир Гладьо @dovgyj
карма
11,0
рейтинг 0,0
Реклама помогает поддерживать и развивать наши сервисы

Подробнее
Спецпроект

Самое читаемое Управление

Комментарии (89)

  • +4
    Осталось дождаться, как кто-нибудь скомпилирует все «за» и «против» и выдаст грамотную статью с разбором полётов (наверное, придя к выводу о том, что это личное дело каждого и, соответственно, к ничьей). А то все оппоненты изначального поста больше похожи на одиночные попытки защитить себя, чем на фронтовую атаку =).
    • +6
      Да, потом надо будет запустить цикл статей из серии плохо быть\не быть: дизайнером, программистом, верстальщиком.
      В общем, сколько людей\обстоятельств\зависимостей, столько и точек зрения.
      • +4
        А после этого цикла — выпустить книжку: «Выбор профессии глазами участников портала Habrahabr, HowTo & GTD».
        • 0
          Почему бы и нет. Выбор профессии — это не такая простая штука, и если это поможет хотя бы кому-нибудь — это будет неплохо)
    • +7
      А то все оппоненты изначального поста больше похожи на одиночные попытки защитить себя, чем на фронтовую атаку

      Но это кстати очень похоже на поведение «типичного менеджера». В IT попадает слишком много случайных людей, но если среди инженеров их еще можно вычислить, то вот среди менеджеров уже становиться сложнее
      • 0
        Как и типично инженера, отличная иллюстрация — обилия холиваров на любую тему, даже на тему жалких мобильников,
        так что имхо это похоже на поведение «типичного человека»
    • 0
      Могу написать ответ «13+1 решение как быть менеджером техническому специалисту».
      Тут вся же соль в том что ты был техническим специалистом, а стал менеджером. И тебе и управлять надо и пытаться писать код.. Могу рассказать какой выход из тех 13 причин нашёл, и привести доводы за/против. 4 года назад стал PM+TeamLead+TechLead и какое-то время «has absolutely no life».
  • +37
    Эта фраза
    А вы пробовали мотивировать людей, если у них задержка зарплаты пару месяцев?
    вызывает, как вы выразились, «и что-то закипело внутри». У меня знакомый, у которого свое маленькое производство мебели, квартиру свою заложил, чтобы выплачивать 3 месяца 5-ти рабочим зарплаты, когда дела у фирмы шли напряжно. С тех пор имеет подлинное уважение, и чистую совесть. А вы мотивация…
    Еще и в менеджерах процент случайных людей гораздо выше чем в инженерах. Вот инженеры, которые немало таких повидали, и негодуют.
    • +12
      В случае с вашим знакомым вы путаете собственников с менеджерами.
      • +13
        В итоге над любыми менеджерами стоят собственники. Их дело искать (в том числе и за счет своих «богатств») способы соблюдать трудовые договоренности. А не давать задачу менеджерам — мы вам заплатим, мотивируйте тех, кому не заплатим.
        Видел ситуацию, когда у самих менеджеров пропадало напрочь желание мотивировать кого-либо, когда и они попадали в ту самую «задержку пару месяцев».
        • –4
          Автор пишет про менеджеров, а вы ему про закипело, потому что бывают собственники не такие сознательные, как ваш знакомый — где связь?
          • +11
            Автор пишет про «вы пробовали мотивировать людей, если у них задержка зарплаты пару месяцев?».
            По моему опыту, на такое в большинстве способны лишь те, кто не входит в ту самую задержку. То есть вся вертикаль несознательная.
            С моей необъективной точки зрения, тот самый сферический менеджер на запрос собственника о такого рода мотивации — должен ответить я и моя команда ждать не будем (или готовы ждать еще N недель на условиях M) и уйдем, а я один не буду в такой ситуации получать зп без своих людей.
            Однажды мой начальник лаборатории на радиозаводе собрал со своих людей заявления, приложил свое — и пошел разговаривать с собственником, только обновившим свой парк автомобильных средств, о повышении неконкурентной ЗП. Собственник рассказывал про потерпеть, про нет возможности столько людей, потом про давай тебе менеджеру повысим, а ты уж как нибудь своих придержи. В итоге все решилось положительно, когда в ОК поступила стопка заявлений.
            Правда в 2012 история повторилась, за исключением того, что на этот раз лаборатория уволилась и целиком перешла на другое предприятие с увеличением зарплат примерно в 1.5 раза. Правда я там уже не работал.
            • +6
              Скажу по собственному опыту, что люди могут эффективно работать без денег, пару месяцев и даже дольше… Вот что напрочь демотивирует людей, так это нечестность со стороны руководства — пообещали зарплату на следующей недели и не выплатили, обещали бонусы за сверхурочную работу и забыли о них… Или даже попроще — говорят, что в компании поощряется изучение новых технологий, ведение своего блога — а оказывается это и не нужно никому
              • 0
                Логично после двух месяцев задержки выплачивать зарплату с процентами, ведь эти деньги можно и вложить куда-нибудь.
              • +2
                Интересно, а дети могут эффективно слушаться, вести себя нормально, не болеть, в общем — жить в семье — если их два месяца не кормят, никуда не водят и не лечат?
                Мало ли, на что рассчитывал человек в связи с зарплатой? Как её можно задерживать?
            • 0
              «Я и моя команда» — хорошие слова.

              А менеджер по вашему играет в какой команде? С с какой командой он себя ассоциирует? Если мы говорим про стратегический менеджмент в организации, а не про уровень тим-лидов — он в команде его стаффа или в команде таких же коллег-менеджеров со всем ворохом проблем?
              • +2
                «Я и моя команда» — сложно сказать. Мне кажется это понятие из разряда «отец-командир полка» или что-то подобное. Строгий но справедливый. Готовый грызть глотки при необоснованных нападках на тех, кто у него в подчинении. Шаблонно конечно. В общем какое то внутреннее ощущение справедливости при работе на такого начальника должно быть — не могу это хорошо выразить. Тот начальник, которым вы будете хвастаться друзьям за кружечкой пива — а не ныть какое начальство нехорошее.
                Но в общем-то, мне сложно представить, что менеджер ассоцирует себя со своими коллегамиконкурентами-менеджерами. Обычно в этой среде сильнее выражена борьба за выделение ресурсов для своих подчиненных, больше политических интриг и прочее.
                Это справедливо в случае, если стратегический менеджмент = уровень начальников департаментов/отделов. Врядли тут речь идет о высшем менеджменте, которых 2-3 человека на 1000 сотрудников.
                Как оно обстоит в огромных компаниях ~10к сотрудников — я не знаю. Я и мои близкие друзья видели фирмы порядка ~10 до ~1к сотрудников.
                • –3
                  Я не задавал вопрос «Опишите идеального для вас начальника?», но впрочем и на мой вопрос вы, хоть и косвенно, но ответили — рассуждаете о том, в чём опыта не имеете.
                • 0
                  Готовый грызть глотки при необоснованных нападках на тех, кто у него в подчинении.
                  Ну дык наезды на подчинённых — это первая фаза наездов на начальника, конечно надо глотки грызть превентивно…
              • +1
                Я и моя команда — это те, кто откликнется на лозунг древних королей: «Все кто меня любит — за мной!».
                Да, я вхожу в команду руководителя более высокого звена. Да, это он когда говорит: «Моя команда», имеет в виду и меня. И если на всех уровнях каждый будет решать вопросы своей компетенции и помогать «своей команде» решать те проблемы которые они решить не могут, в том числе и за счет маршрутизации в «команду своего руководителя»…
    • +1
      Мне интересно, откуда растут ноги у мнения о том, что в менеджерах процент случайных людей гораздо выше, чем в инженерах? Мне кажется, что процент — одинаковый. Это — обычный срез общества. Среди инженеров (дизайнеров/разработчиков/слесарей/сантехников/...) — тоже огромное количество, скажем так, не очень хороших сотрудников (80%, если верить Парето). Но т.к. их количество достаточно велико, то и хороших сотрудников встретить не очень сложно. Менеджеров — меньше, вероятность встретить хорошего менеджера — меньше. А его же еще и распознать надо, что не так уж легко сделать с позиции подчиненного.
      • +6
        В начальственном слое (говорю про российские условия в электроэнергетике) — слишком много кумовства. Зять, брат, сват владельца большой фирмы — начальник департамента Х, заместитель директора У и прочее. Причем к небольшому соответствию способностей должности добавляется еще и немаленький гонор. Итоговые впечатления удручающие. По-моему.
        • 0
          Украинские условия в электроэнергетике такие же.
        • 0
          Полностью согласен. Но так происходит далеко не везде, и «случайным» человеком можно стать не только по знакомству — огромное количество людей поступают в институты (училища, техникумы), можно сказать, случайно (я имею в виду, что их выбор факультета/профессии близок к случайному). Затем они так же случайно выбирают первую работу (в рамках знаний и умений, полученных в «случайном» институте). Почему это всё происходит случайно? Потому что в большинстве случаев школьнику (а потом — и студенту) не хватает опыта для объективного выбора. Некоторые затем меняют сферу деятельности, но это довольно сложно, поэтому многие остаются в этой же сфере, в этой же профессии. Конечно, это не на 100% так, но процент довольно велик (если вы попали в число «неслучайных», значит, это не про вас — примечание КО). Эти «случайные» специалисты рано или поздно получают достаточный минимум знаний/навыков, чтобы удерживаться на одном месте работы или даже находить еще лучшие места. Некоторые из них даже становятся хорошими специалистами в своем деле. Многие — так и остаются хм… ну скажем, малозначимыми сотрудниками.

          Я по роду своей деятельности плотно вовлечен в общение с различными людьми — и с разработчиками, и с аналитиками, и с высшим менеджментом, и со средним, и с кладовщиками, и с операторами колл-центров и со многими другими. Поверьте, среди менеджмента адекватных людей никак не меньше, чем среди других специалистов. А среди специалистов — огромное количество разгильдяев (если вы не попадаете в их число, значит, это не про вас — примечание КО). Поэтому посчитать процентное соотношение хороших/плохих менеджеров и специалистов я лично не возьмусь. И, честно говоря, не понимаю, как это вообще можно посчитать — ведь то, что видит один человек — это лишь одна сторона медали — именно поэтому и придумывают всякие методы оценки персонала вроде «360 градусов», но даже они весьма субъективны.
          • 0
            тоже соглашусь в ключе того, что произвольная выборка выдает нормальное распределение. А персонал компании скорее всего не что иное как случайная выборка. Соотвественно срезы будут у всех приблизительно одинаковые цетерис парибус.
            Вообще меня это очень печалит, так как если разложить распределение то получается, что большинство будет «среднечками», а «тащунов» как всегда будет мало.
            Например мало кто понимает управление проектов ( я имею ввиду не аудиторию хабра, где, наверное, почти все понимают, что такоме методология ведения проектов). да хрен с ним с управлением проектами. Оглянитесь вокруг и посчитайте процент ваших коллег/знакомых умеющих корректно устанавливать причинно-следственные зависимости (которые не принадлежат к профессиям, где это ключевой момент как например программирование )?(я имею в виду какой методологический инструмент они используют в познании)
            Вообще печаль.
            Поэтому пипл и хавает слоганы типа «сотовая структура барабана лучше отстирывает ваше белье» и прочие псевдологические утверждения. В общем все очень похоже Кали-югу — невежество и мракобесие…
      • +6
        Инженером просто по знакомству стать трудно — профит не такой большой и образование с навыками требуется…
        • 0
          случайный != по знакомству (см. мой комментарий выше).
          По знакомству — не всегда плохо.
          Вообще, любого хорошего специалиста бывшие коллеги (будь то руководитель или равные по рангу коллеги) обязательно позовут к себе на новую работу. Это тоже — по знакомству. Разве есть в этом что-то плохое? Наоборот! Если ваши бывшие коллеги вас не зовут к себе, стоит серьезно призадуматься.

          Что касается «и образование с навыками требуется»… Я не понял, честно. Вы серьезно считаете, что менеджеру не нужны образование и навыки?
      • 0
        Мне интересно, откуда растут ноги у мнения о том, что в менеджерах процент случайных людей гораздо выше, чем в инженерах?

        Я думаю, дело в том, что нет способов адекватно оценить способности менеджера при приёме на работу, поэтому «пробковому оленю» с хорошо подвешенным языком и стопкой красивых сертификатов проще устроиться менеджером, чем инженером.
    • –7
      У меня знакомый, у которого свое маленькое производство мебели, квартиру свою заложил, чтобы выплачивать 3 месяца 5-ти рабочим зарплаты, когда дела у фирмы шли напряжно.
      У меня знакомый в хорошие времена совладел фирмой, занимались строительством «эксклюзивных» домов из брёвен с использованием «норвежской» рубки, рабочим платил хорошо, иногда они получали даже больше, чем он. Потом грянул кризис-2008, партнёр кинул, в общем, остался чел с долгами рабочим за несколько месяцев (той самой «хорошей» зарплаты)… В общем, пришлось продавать некоторые фамильные картины его жены. А платил бы меньше — накопил бы чем расплачиваться в «черный» день.

      Вот и относись после этого к рабочим «хорошо», вот и плати им после этого «хорошую» зарплату — только себе хуже сделаешь…
      • 0
        Ну давайте все же учитывать, что знакомый попал в неприятную ситуацию — его кинул партнер. Если платить рабочим меньше, в ожидании что партнер кинет, то зачем вообще платить?
        Такие мысли, как Вы пишите, могут иметь место, если _рабочие_ кинули знакомого. Тогда да — тут и думай, стоило ли платить столько, сколько он платил.
        А так — почему рабочие должны были страдать из-за недобросоветности партнера?
        • 0
          Есть такое понятие: «управление рисками». В любом случае риски всегда есть и грамотный руководитель часть прибыли направляет на страхование от этих рисков. Это не обязательно накопление, это может быть и диверсификация производства, и маркетинговые компании с целью привлечения большего количества клиентов.
          • 0
            Вот именно, а товарищ Flammar предлагает тупо урезать зарплаты наемным рабочим.
            • 0
              Не «урезать», а заранее не обещать больше рынка.
              • 0
                Этого не было понятно из первого комментария. А так — согласен.
        • 0
          Можно, как способ страхования рисков, не переплачивать рабочим по сравнению с рынком, или переплачивать меньше, и «заначивать», чтоб как раз платить рабочим в подобных случаях форс-мажорных кассовых разрывов. Тем более что строительство не софтописание, соответственно, и оплата труда не 100% в себестоимости.

          Тот мой знакомый (как и многие) вообще немного склонен убегать от проблем и «оттягивать конец» в надежде, что само рассосётся. В бизнесе это чревато накоплением долгов за аренду (в т.ч. и аренду рабочей силы). Я не знаю, а его об этом лишний раз расспрашивать нет желания, работали ли вообще его рабочие последние месяцы и не образовались ли у него какие-то долги тупо за простой рабочей силы.
    • 0
      В общем, если задержка зарплаты пару месяцев — это значит, что надо было думать раньше. Минимум на полгода раньше…
  • –3
    Agile-методы, на мой взгляд, являются очень прогрессивными практиками как разработки, так и менеджмента, и могут быть использованы в других отраслях экономики.

    Чур меня, чур!
    • +9
      Да ладна! С точки зрения менеджеров (а он и написал — на его взгляд), agile — действительно выглядят очень прогрессивными практиками. Но автор очень показательно выделил три основные функции менеджера. На взгляд менеджера, опять же. И очень показательно не включил туда обратную связь. От подчинённых. И вот этот его взгляд на agile ровно оттуда же. Мнение подчинённых этих «менеджеров» не интересует. То есть совсем :(. Зачем? Это только мешает Организовывать, Мотивировать и Контролировать…
      • 0
        Самое лучшее, что вспоминается по этому поводу habrahabr.ru/post/151902/
      • +1
        Считаю, что не может быть мотивации без обратной связи… да и организации работы и контроля тоже… Например, я всегда спрашиваю своих разработчиков, как поступать, брать проект или нет, принимать на работу новенького или нет (намерено не закрываю дверь при собеседовании), хотя и окончательное решение за мной…
        Да, компания у нас маленькая :)
      • +1
        Учёт реакции подчинённых — это такая подразумеваемая по умолчанию азбучная истина, что о ней не говорят. Если бы его не было — то не было бы и пункта «мотивация»: зачем ещё и мотивировать, если вполне достаточно отдать распоряжение?
        • 0
          Не говорят и не делают. Вы помните, что эта ветка идёт в контексте agile-практик? А видели ли вы когда-нибудь у подчинённых восторг от внедрения agile-практик? :) Не у менеджеров — у них-то понятно, а у конечных работников? А почему менеджеры так любят внедрять эти практики, несмотря на отсутсвие в подавляющем большинстве случаев восторга (положительной реакции) на них у подчинённых? Потому, что подразумевать == не делать. Не?
          • +1
            А вы видели когда-нибудь у подчинённых восторг от внедрения не-agile-практик? :) вообще каких-либо новых практик?
            • 0
              Вообще, мне кажется, отрицательная реакция, и тут и везде, более естественна и распространена, чем восторг. Если такое внедрение «перезрело» — и тогда, мне кажется, более вероятно «чувство облегчения», чем «восторг».
            • 0
              Конечно! Например, внедрение практики премирования там где её не было — неизменный восторг :).
              Ещё помню восторг от внедрения практики использования системы управления версиями (да, я такой старый, что застал времена, когда она внедрялась).

              Но вашу мысль я, конечно понял — да это редко. Но разве agile-практики вызывают восторг у разработчиков даже когда они уже внедрены, обкатаны и притёрты?

              Хм… хотя, наверное, какие — как. Agile — сильно общее название, я когда писал, имел в виду, в основном scrum. А так, сам agile manifesto — конечно, весьма человечный.
  • +7
    > А вообще-то менеджмент — это такая научная специальность отдельная…
    Менеджмент — не наука, это ремесло. Область знаний, что бы считаться наукой, должна удовлетворять научным критериям. Менеджмент — не удовлетворяет.

    > Тысячи научных специалистов трудятся в ней, какие-то теории управления придумывают, книги издают…
    А выхлоп-то большой?
    Книги можно писать и по методам сборки фрезерных станков, только к науке это отношения иметь не будет.
    Это все ремесло, хоть и важное — умение заставить человека работать.
    • –2
      Учитывая чем занимается РАМН я бы даже менеджмент в точные науки записал.
      • 0
        Медицина, так сказать, в общем и целом, ни когда не была точной наукой, чего это вы?

        Скорее, набором более или менее обоснованных практик. Само понятие «доказательной медицины» было предложено только в 1990 году и, в общем-то, ещё до конца не сформулировано.

        Что, впрочем, ничуть не мешает отдельным областям медицины быть вполне себе науками, кое где даже и точными. От этого РАМН и существует :).
    • +1
      Как тогда объяснить, что одни организации добиваются успеха, а другие нет, при равных условиях? Неужели просто некотрым везет, а другим — нет…
      Менеджмент — это же не просто делегирование заданий на нижний уровень. Это и корпоративная культура компании, и стратегическое планирование, и управление развитием и многое другое.
      Тот же Стив Джобс — яркий пример успешного менеджера, ведь менеджер — это прежде всего лидер, который ведет за собой людей. Я не нахожу другого объяснения успехам Apple, кроме как успешного менеджмента.
      А на счет:
      Это все ремесло, хоть и важное — умение заставить человека работать

      Заствлять человека работать — это «прошлый век». Сейчас задача менеджмента — создать для работника такие условия, чтобы ему САМОМУ ХОТЕЛОСЬ работать и получать за это достойное вознаграждение
      • +3
        Тот же Стив Джобс — яркий пример успешного перфекциониста, успешно продававшего свой перфекционизм таким же повёрнутым на перфекционизме гикам и фрикам.
        • 0
          Ну и прекрасно. Продал же.
      • +2
        Как тогда объяснить, что одни организации добиваются успеха, а другие нет, при равных условиях? Неужели просто некотрым везет, а другим — нет…
        Венчурные фонды исходят в значительной степени именно из этого принципа.
        • 0
          Венчурные фонды оценивают лидера(на первых этапах он же менеджер), команду, идею, бизнес-план. Оценивают это и в целом и по отдельности. Хорошие Венчурные форнды ещё и помогут со слабым звеном (если оно одно).

          Это значит, что если в проекте сильные разработчики и слабые менеджеры, то денег не дадут, а вот разрабов к более толковым менеджерам переманить могут.
      • +1
        >Стив Джобс — яркий пример успешного менеджера… Сейчас задача менеджмента — создать для работника такие условия, чтобы ему САМОМУ ХОТЕЛОСЬ работать и получать за это достойное вознаграждение
        Т.е. вы хотите сказать, что сотням тысяч рабочих в ЮВА хочется работать в жутких условиях и получать за это гроши?

        > Я не нахожу другого объяснения успехам Apple, кроме как успешного менеджмента.
        Пиар.
    • 0
      Не сужайте менеджмент до управления персоналом, это только одна из его подзадач. Есть еще целеобразование, построение и оптимизация бизнес-процессов, планирование, риски и многое-многое другое.
  • +10
    Все хорошо, но, как по мне, получилась очередная вода без конкретики. Проблемы озвученные и так все менеджеры знают, а если человек просто бегает, так это в нем проблема и его руководстве, не на своем месте человек.
  • +6
    Это вам на zadolba.li
  • +1
    хорошо, но для поста маловато. Раскрыли бы тему мотивации. Я вот думаю — к примеру, аэросвит объявил о банкротстве. Но работать надо. Или Юкос когда разбирали — люди же ходили на работу. Там ведь ад был в офисе — осадное положение. Но люди ходили на работу. Т.е. менеджмент находил какие-то слова, предпринимал какие-то действия. Вот что интересно-то.
    • 0
      Вы почитайте Ходорковского «Тюрьма и воля», очень многие вещи описаны с той стороны, с которой никогда сам не пытался смотреть.
      • 0
        Угу, попробую
    • +2
      Ну, даже в уничтожаемом антигитлеровцами Дрездене весны 1945 года тоже люди пытались работать — особенно пожарники и медики. И работали, насколько могли. Потому что, во первых, а, собственно, что ещё было делать?

      А что Юкос? «Ад»-не «ад» в офисе, а клеймо «прогульщика», да ещё и клеймо «сбежавшего с крутого места работы», на которое как минимум половина была устроена так или иначе по знакомству или личной рекомендации — да, клеймо «сбежавшего с работы, на которую тебя устроили по знакомству/личной рекомендации» — оно очень надо? Не думаю, что тут от менеджмента требуется находить какие-то особенные слова…
      • 0
        Потребуются. Конкуренты с большим удовольствием переманят любого толкового специалиста из переживающей кризис компании. Ведь это просто ярмарка дешёвых кадров. Стоимость переманивания специалиста из кризисной компании ниже, чем если переманивать из успешной.
        • 0
          В рамках приведённого примера — много из Юкоса в 2003 переманили? А так, вообще, да. Хотя, опять — может быть, актуальнее будет закрытие наиболее поражённых кризисом подразделений, если кризис чётко локализован.
          • 0
            Я не знаю, кого и как переманивали в Юкосе и как с этим боролись менеджеры.
  • +2
    Меня очень веселят, появившиеся за последний год на хабре «недели того-то или того-то». Вот так напишет кто-то статью, заденет кого-то и пошло поехало, читаешь кучу мнений разных людей, делаешь собственные выводы уже не из одной статьи, а из их совокупности =)
  • +3
    Это, кажется, 3-я статья в дискуссии?
    Пока что исходный пост выглядит самым аргументированным и логично изложенным.
    Два ответа на него очевидно слабее.

    upd Уже и 4-я нашлась.
  • +1
    Плохой менеджер подстраивается под систему
    Хороший менеджер строит ее

    Первый — обычный работник с биркой «менеджер»
    Второй — управленец

    Вся то разница
    • 0
      Все дело в том, что, как подчеркнул уважаемый автор оригинальной статьи, у менеджера среднего звена (не топ-менеджера и не продакт-оунера) нет средств, чтобы построить систему. А делать надо.
      • +1
        Это личное мнение автора оригинальной статьи.

        Всегда можно построить систему, сначала под собой, а со временем, и над. На то он и менеджер, чтобы строить системы управления. Лично я так и делаю.
  • +2
    основные функции менеджера:
    — планирование
    — контроль.

    Один я не понимаю, как может менеджер, который не является разработчиком, планировать и контролировать выполнение задач программистами?!

    Прошли времена «организации Файоля», где человек был простым винтиком в системе.

    Ой ли?!
    • +1
      А вы пробовали мотивировать людей, если у них задержка зарплаты пару месяцев?

      А вы видели компании, которые в случае задержки на пару месяцев, по итогу выплачивают её и плюс компенсацию? Я о таких в наших СНГ краях не слыхал. Так зачем работать в компании, которой наплевать на своих сотрудников, сидеть пару месяцев без денег, что бы потом по итогу получить те же деньги — лучше в банк отнести, там хоть проценты будут. К тому же я очень сомневаюсь, что в случае задержки зарплаты сотрудникам её задерживают руководству.
    • +1
      А что вас смущает?
    • 0
      Планирование вы можете осуществлять имея постоянную обратную связь с разработчиками. Грубое планирование можно осуществлять самому если до этого был бэкграунд программиста. Если бекграунда нет то начинать планирование надо вместе с разработчиками, и постепеннно набирать опыт. При этом надо понимать что программисты (в подавляющем большинстве своем) — НЕ УМЕЮТ правильно оценивать задачи. Поэтому по началу дробим задачи на подзадачи с максимальным сроком день (ответ программиста — " я за пол-дня, пару часов это сделаю"). а дальше понимая индивидуальную производительность каждого разработчика или общей команды (если у вас формируются зачатки SCRUM) начинаете планировать сами (но непременено согласовывая срок с программистами).

      Многие начинающие менеджеры боятся такого подхода, думая что срок, названый программистами, завышен. Это не страшно что завышен (хуже когда он занижен, поверьте), тут вступает в действие второй пункт — КОНТРОЛЬ. Вы должны быть постоянно на связи с програмимистами, видеть чем они занимаются. Они должны понимать что если вдруг у них что то пойдет не так — вы на ИХ стороне. Ошиблись в сроках? Разобрались почему (недостаток компетенции, неполная информация от вас, и т.п.) — у вас должен быть запас по срокам (+1 день например от внутрененего срока, ко внешнему сроку) который вы отдадите (конечно с боем :)) им, но ситуация будет разрулена. Но не пользуйтесь этим приёмом постоянно, повышайте качество оценки программиста вместе со своим.

      • –1
        Планирование вы можете осуществлять имея постоянную обратную связь с разработчиками.

        Вот об этом я и говорю — планирование будет все равно лежать на разработчике, так зачем тогда менеджер?!

        При этом надо понимать что программисты (в подавляющем большинстве своем) — НЕ УМЕЮТ правильно оценивать задачи.

        Если уж исполнитель задачи, единственный, кто владеет знаниями о ней и компетентен в этой области не может оценить время, тогда его никто не сможет оценить. И опять же вопрос — зачем тогда менеджер?

        Вы должны быть постоянно на связи с програмимистами, видеть чем они занимаются.

        Если я захочу, я смогу наплести чего угодно менеджеру и он поверит, потому, что я эксперт в вопросе, а он — нет. Опять же вопрос — зачем тогда менеджер?

        Я хочу сказать, что в подавляющем большинстве менеджер не нужен. Он нужен в аутсорс компаниях, в компаниях, которые разрабатывают продукт совместно с кем-то. Нужен для того, что бы не напрягать программистом разговорами ни о чем. Поговорить с партнерами, поотвечать на почту и т.д. вот это работа менеджера. Он должен максимально сделать так, что бы программистов не отвлекали на что либо отличное от программирования. А задачи планирования и контроля оставьте компетентным людям — лид\синьйор программистам или экспертам в данной задаче.

        З.Ы. Вы, наверное, менеджер?
        • +1
          _Вот об этом я и говорю — планирование будет все равно лежать на разработчике, так зачем тогда менеджер?!

          Давайте не будем путать оценку сроков и зависимости задач с планированием всех задач. Разработчик нужен менеджеру при планировании только лишь для исключения ситуации «этот срок нереальный» или «это нельзя сделать, не сделав это»

          _Если уж исполнитель задачи, единственный, кто владеет знаниями о ней и компетентен в этой области не может оценить время, тогда его никто не сможет оценить. И опять же вопрос — зачем тогда менеджер?
          Исполнитель оценивает чистое время разработки указанной задачи, и не учитывает время на тестирование (в том числе свое и чужое), не учитывает время развертывания и временные окна на развертывание, не учитывает согласование с другими задачами. В комплексе это может оценить ТехДир или ТимЛид(реже)

          _Если я захочу, я смогу наплести чего угодно менеджеру и он поверит, потому, что я эксперт в вопросе, а он — нет. Опять же вопрос — зачем тогда менеджер?

          Конечно можете, по первости то. Но обратная связь для этого и существует что бы потом сделать правильные выводы. Отпустить вас по вашим личным делам или нет, премировать вас или нет, оставить вас или сократить.

          _Я хочу сказать, что в подавляющем большинстве менеджер не нужен.

          Увы но это заблуждение. Когда я был программистом а затем ведущим программистом я тоже так рассуждал. Перейдя в техдиры, я понял что это мнение ошибочно. Если программистов больше трех то команде уже нужен менеджер. Неважно, техдир он или тимлид, но он должен выполнять функции управления и принятия решений. Он двухстронний фильтр как для програмистов от клиентов так и для клиентов от программистов. Он предотвращает расколы на почве «священных войн» среди программистов, он не дает команде развалится, он в курсе проблем каждого члена команды и знает подход к каждому. Программистоы бывает заносит, и они в угоду «правильного кода» готовы поставит под угрозу весь бизнес, Кто за это отвечает? Менеджер. Клиенты хотят здесь и сейчас. Кто им доступно объяснит что реально а что нет? Причем зачастую это надо объяснять на уровне первого класа церковно-приходской школы. Программист? Он горд собой и своими знаниями он хочет творить а не сюсюкаться.

          У меня было несколько примеров когда, я давал полную свободу принятия решений на откуп ведущему разработчику, который общался напрямую с клинтом (ПМ со стороны клиента). В обоих случах сроки были сорваны на несколько месяцев. Оба раза по вине программистов, причем они свою вину упорно не признавали. А когда были прижаты фактами — сказали что из за всей этой менеджерской ерунды и сюсюканья с клиентами у них не было времени на разработку. Но по факту они даже сроки клиенту называли нереальные. И развертывание проекта из оцененных 5 часов превратилось в 12.

          P.S. Я 5 лет был разработчиком, потом 10 лет менеджером (техдир, руководитель департамента)
  • 0
    Особенно понравился последний абзац: за всё хорошее против всего плохого. Я в этом пункте с автором категорически согласен.

    Вот только понятие "системный подход" не понятно каким боком имеет отношение к проблеме…
    • 0
      А что не так?
      Системный подход — направление методологии научного познания, в основе которого лежит рассмотрение объекта как системы: целостного комплекса взаимосвязанных элементов (И. В. Блауберг, В. Н. Садовский, Э. Г. Юдин); совокупности взаимодействующих объектов (Л. фон Берталанфи); совокупности сущностей и отношений (Холл А. Д., Фейджин Р. И., поздний Берталанфи).

      разве что «научное познание» тут лишняя пара слов, но смысл тот же.
      • 0
        Что тут является предполагаемой противоположностью «системного подхода» и в чём тут его осязаемое отличие от неё?
        • 0
          Я говорю о том что «системный подход» не противоречит задаче управления. Даже с учетом того, что менеджмент, как справедливо было замечено, не является научной дисциплиной.
  • 0
    Когда я рассылал друзьям ссылку на «13 причин...» — я всем говорил одно и тоже. Это крайность, крайность, которую можно видеть в некоторых российских компаниях (и я видел примеры), крайность в каждом пункте. Необязательно где-то будут все 13, но велика вероятность, что хоть один пункт, но всплывет.

    Не стоит так рьяно бросаться на ее автора.
  • –2
    Поэтому я не люблю слово менеджер. Его умудрились испоганить и опозорить окончательно. Мне больше нравится продюсер :)
  • +3
    А вообще-то менеджмент — это такая научная специальность отдельная

    Бу-га-га! Ну да, наука еще та — как бы выжимать побольше :)
    Единственное, что требуется от менеджера-управленца — чтобы его работники были довольны и счастливы — зарплатой, проектом, печеньками и т.д.
  • 0
    > Современные ИТ-компании часто выступают примером успешных социально ориентированных компаний

    При наших профитах и масштабируемости продаж это действительно просто. Социально ориентировать торговлю пирожками или перевоз пассажиров куда сложнее :)
  • 0
    Вообще, это всё абсолютно правильно, и как минимум Друкера почитать стоит, но проблема в том, что в реальных условиях задачи менеджера размыты, как и оценка его деятельности и именно здесь начинается то, о чем писал автор поста про 13 причин — а именно невозможность распоряжаться собственным времена и необходимость выполнять «левый» функционал.
  • –3
    Очень кошерный комментарий. Риспект.
  • +1
    > А вы пробовали мотивировать людей, если у них задержка зарплаты пару месяцев?

    Это, простите, результат эффективного выполнения:
    > — организация и планирование
    > — мотивация
    > — контроль.

    То есть финансовые потоки спланированы и организованы на задержку выплат в 2 месяца?
    или это сотрудники мотивированы сдавать проекты через 2 месяца после Dead Line?
    Или сроки контролироваться начинают только через 2 месяца как они просраны?

    Автор, извините меня, относится к той части менеджеров, коих я привык называть «коекакеры». Объясняю: функция «планирование» — выполнена кое-как, в результате — функция «контроль» — не возможна в принципе (а обе эти функции как раз и составляют функцию «организация процесса»), потому как невозможно проконтролировать исполнение того, что нет в планах, а делать надо. В результате в свое оправдание они (коекакеры) говорят о своей «сверхсопособности к мотивации сотрудников», коя сводится к давлению на жалость, а если не получилось — то к угрозам (увольнения, проблем с будущими работодателями), при этом — главного мотивировочного инструмента — финансового поощрения — они сами себя лишают из-за срыва сроков, состоявшегося только по вине неправильного, несвоевременного и некачественного планирования.
    • 0
      Безусловно, планирование очень важно, но даже при самом тщательном планировании от форс-мажора никто не застрахован. Особенно, если компания небольшая с 1 или несколькими крупными заказчиками. Разве вы не слышали никогда, как у инвесторов заканчиваются деньги и они банкротятся, бросая проект вместе с командой разработчиков.

      Да, у меня была подобная ситуация совсем недавно. Основной заказчик, который финансировал нас, внезапно информирует, что у них просчитался отдел маркетинга и веб-направление им не выгодно, поэтому они его сворачивают, соответственно финансирование нас прекращается. Да, в этом есть и часть моей вины, как менеджера, что не были диверсифицированы риски и не было четких договоренностей с заказчиком, но как бы там не было — кризисы в компаниях случаются и с них надо как-то выходить. Закрыть компанию и уволить всех возможно проще всего, но ведь есть уже какие-то технические наработки, общие знания, команда хорошая образовалась, то есть сформировался некий «организационный капитал» — то, что отличает группу людей от организации.
      • 0
        > Да, в этом есть и часть моей вины, как менеджера, что не были диверсифицированы риски и не было четких договоренностей с заказчиком,

        1) не просто риски не диверсифицированы — но и вообще управления рисками никакого не было, не так ли? Иначе значение форс-мажора не было вынесено в первый абзац.
        2) в том что не было четких договоренностей с заказчиком это просчет еще кого либо из работников кроме менеджера? Кто то мог повлиять на процесс создания этих договоренностей кроме менеджера? По своему опыту полагаю, что — нет. тогда:
        3) почему только часть вины?

        То что вам удалось задействовать «организационный капитал» и найти другое направление в течении тех самых двух месяцев — это, разумеется, достижение. Но если бы вы в управлении не допустили просчета, а запланировали мероприятия по диверсификации — то задержек с оплатой труда сотрудников могли бы избежать. Или я не прав?

        И еще есть замечание. Для меня, лично, сомнительна роль менеджера при «одном крупном заказчике», то есть при, фактически, одном проекте. Хотя, конечно, проекты бывают разные, но там где задействовано три — пять разработчиков, обычно они проще, быстрее и эффективнее договариваются совсем без менеджмента.

        Про кризисы. Кризисы, несомненно, случаются. Только вот менеджмент как-то любит выходить из кризисов силами и средствами собственных подчиненных. И большинство из них любит как-то забывать наградить тех, чьими ресурсами кризис был преодолен. Я не могу знать, вы относитесь к их числу, или нет, но то что вы явным образом преувеличиваете роль управления — для меня, лично, крайне негативный сигнал.
  • 0
    Не туда попал.

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.