Особенности внедрения ИТ-проектов в государственном секторе

В этой статье я хочу поделиться своим опытом более чем десятилетнего управления и участия в различных ИТ-проектах в государственном секторе. Речь пойдет об управленческих особенностях работы с государственными структурами, вы увидите, чем исполнение Государственного контракта отличается от коммерческого договора.

Специалисты по управлению проектами относят проекты, связанные с разработкой и внедрением информационных систем, к категории наиболее сложных. Более того, в силу специфики работы с государственными структурами управление проектами не может достигнуть достаточного уровня эффективности при использовании стандартных подходов.
Основная часть проектов в государственном секторе происходит по схеме, когда руководитель проекта (исполнитель Государственного контракта) несет полную ответственность за проект в пределах фиксированной цены и оговоренных штрафных санкций (вплоть до внесения в реестр недобросовестных исполнителей). Заказчик (госструктура) при этом не несет никаких рисков.

Участники проекта


Основными участниками ИТ-проектов в государственном секторе являются:

  • Заказчик. Государственные и муниципальные органы.
  • Пользователь. Государственные и муниципальные органы, международные организации, население страны.
  • Проектировщик. Организация, которая осуществляет разработку проектных решений.
  • Поставщик. Организация, которая осуществляет материально-техническое обеспечение.
  • Подрядчик. Организация, которая осуществляет разработку, внедрение и ввод в эксплуатацию системы.
  • Руководитель проекта.
  • Проектная команда.
  • Финансовые институты.
  • Посредники (консалтинговые и прочие фирмы).

Администрирование проектов


При управлении проектами в государственном секторе приходится постоянно решать множество организационных вопросов. Поэтому существует практика, так называемого, администрирования проектов. Основная цель администрирования заключается в том, что администратор проекта принимает на себя обязанности по обеспечению оперативного управления, высвобождая время руководителю проекта, при этом, не снимая с него ответственности.

Принципы эффективного управления


Большинство менеджеров ориентировано в основном на решение общих задач (определение и анализ целей проекта, выбор состава исполнителей, регулирование хода работ и т.д.). Но этого недостаточно. Основной ошибкой является то, что управление проводится без учета особенностей информационных систем.
В качестве рекомендаций для решения этой проблемы используют следующие принципы:

  • Реализация проекта внедрения должна производиться в едином информационном пространстве.
  • Должна производиться подготовка конечных пользователей к внедрению информационной системы на всех этапах проекта.
  • Должно производиться поэтапное внедрение информационной системы, начиная с основных модулей.
  • Должны применяться методы промежуточного контроля результатов внедрения информационной системы.
  • Должен быть разработан комплекс мероприятий для оценки и преодоления сопротивления персонала.

Особенности разработки концепции проекта в госсекторе


Разработка концепции проекта в государственных организациях проходит те же стадии, что и в коммерческих структурах. Разница в том, что, если в бизнесе необходимость существования проекта диктуется, требованиями рынка, то в госсекторе ее диктуют проблемы общества и вообще всего того, что нас окружает.
Анализ рентабельности проектов в государственных организациях несколько затруднен тем, что прибыль не является основной целью деятельности организации. Однако он все равно нужен, поскольку может выясниться, что тот или иной проект не нуждается в дополнительном финансировании, и финансовые средства могут быть перераспределены на другие задачи.

Особенности стиля взаимоотношений с сотрудниками в госсекторе


Задачи и временные рамки выполнения работы должны быть точно определены и всем известны.
Необходимо частое обсуждение работы. Кроме того, оно требует отдельного управления, чтобы избежать возникновения эффекта испорченного телефона, слухов и т.п.
Достижения сотрудников нужно постоянно поощрять, пусть даже и только на словах.
При реализации проекта в государственных организациях руководителю необходима не просто группа подчиненных, а группа единомышленников, преданных ему и идее, способных развивать с лидером его направление деятельности. Совсем не обязательно, чтобы команда была создана лидером, под лидера и только лидеру предана. В государственных организациях это группа людей, сплоченных одной идеей, и способных эффективно взаимодействовать между собой для реализации своей программы или достижения цели. Такая команда может многое сделать и помочь преодолеть многие трудности.
В отличие от бизнеса, материальное вознаграждение не является основным сплачивающим фактором. Поэтому между руководителем проекта и участниками проекта со стороны государства должен возникать особый вид личных отношений, подразумевающий глубокое уважение, дружеское расположение и готовность оказать друг другу взаимную услугу или одолжение. Он требует подпитки — постоянной работы обеих сторон по поддержанию и развитию этих отношений. Это могут быть помощь в решении проблемы, дарение подарков, содействие в сохранении лица или повышения престижа партнера.
Государственные служащие работают только с теми, кого они лично знают и кому они доверяют. Поэтому любое будущее проектное взаимодействие начинается с ритуала построения доверительных отношений.

Методы преодоления сопротивления изменениям


Часто при внедрении проектов возникают сопротивления людей инновациям. Причины сопротивления – боязнь неопределенности, ощущение потерь, убежденность во вреде перемен.
Государственные организации не стремятся давать ответы своим работникам на такие вопросы, как: для чего нужны изменения, к чему они приведут, почему будет лучше, чем сейчас и т.д. Это создает ощущения смутности целей и естественного желания не идти туда, не знаю куда. Сотрудники противятся не столько вмешательству в жизнь чего-то нового, сколько потере контроля, а также возможным скрытым последствиям, когда знакомое утрачивает смысл.
Поэтому для успешной реализации проекта необходимо понять основные возможные сопротивления и управлять ими, т.к. государственные служащие обладают достаточным влиянием и знанием механизмов, с помощью которых можно ускорить ход дела или при неугодном им поведении (например, при проявлении заносчивости) замедлить, а то и вовсе блокировать его.

Принуждение как метод трудовой мотивации в госсекторе


При внедрении проектов в государственных структурах особое внимание следует уделять особенностям взаимодействия с людьми, работающих в авторитарных режимах, где зачастую применяется принуждение как метод трудовой мотивации.
Принуждение как средство управления людьми обладает немалыми управленческими достоинствами и очень экономично, т.к. не требует никаких материальных ресурсов, достаточно иметь твердый характер.
Успех внедрения проекта в таких случаях зависит от того, кто играет роль инициатора проекта. Если идет постановление сверху в рамках Федеральной целевой программы, то это может оказаться просто освоением бюджета. Если решение принимается руководством ведомства, то проект может быть успешным.

Управление стрессом


Во время длительного и ответственного проекта, особенно в государственном секторе, у участников проекта могут возникать стрессы. Причинами стресса у менеджеров могут служить следующие факторы:

  • бюрократическая структура, характер иерархических отношений;
  • перегруженность или незагруженность работой, необходимость часто принимать решения и ответственность за людей (незагруженность работой, которая может возникать, например, вследствие длительных согласований работ, является более значимой причиной для возникновения стресса, чем возможные перегрузки);
  • неадекватные представления о себе, вызванные нападками специфического персонала бюджетных учреждений.

Надо заранее настраивать, подготавливать себя к входу в некомфортную среду. Для повышения эмоциональной стабильности рекомендуется снижение реагирования на проблемы и повышение доли рационального понимания ситуации.

Нормативные документы


При работе с государственными структурами большое внимание уделяется соответствию разрабатываемых и внедряемых решений различным нормативным документам.

Нормы и правила техники безопасности

  • ГОСТ 12.0.001-82 «Система стандартов безопасности труда Основные положения».
  • ГОСТ 12.0.003-74 «ССБТ. Опасные и вредные производственные факторы. Квалификация».
  • ГОСТ 12.1.002-84 «ССБТ. Электрические поля промышленной частоты. Допустимые уровни напряженности и требования к проведению контроля на рабочих местах».
  • ГОСТ 12.1.012-90 «ССБТ. Вибрационная безопасность. Общие требования».
  • ГОСТ 12.1.019-79 «ССБТ. Электробезопасность. Общие требования и номенклатура видов защиты».
  • ГОСТ 12.1.030-81 «ССБТ. Электробезопасность. Защитное заземление. Зануление».
  • ГОСТ 12.1.004-91 «Пожарная безопасность. Общие требования».
  • ГОСТ 25.1241-86 «Установки автоматические пожаротушения, пожарной, охранной и охранно-пожарной сигнализации».
  • СНиП 2.01.02-85 «Противопожарные нормы».
  • СНиП 2.04.09-84 «Пожарная автоматика зданий и сооружений».

Основные нормативно-технические документы

  • ГОСТ 50922–96. Защита информации. Основные термины и определения.
  • ГОСТ 51583–2000. Порядок создания АС в защищенном исполнении.
  • Гостехкомиссия России. Руководящий документ. Автоматизированные системы. Защита от несанкционированного доступа к информации. Классификация автоматизированных систем. 1992 г.
  • Гостехкомиссия России. Руководящий документ. Средства вычислительной техники. Защита от несанкционированного доступа к информации. Показатели защищенности от НСД к информации. 1992 г.
  • ГОСТ 34.601-90. Комплекс стандартов на автоматизированные системы. Автоматизированные системы. Стадии создании.
  • ГОСТ 34.201-89. Информационная технология. Комплекс стандартов на автоматизированные системы. Виды, комплексность и обозначение документов при создании автоматизированных систем.
  • РД 50-34.698-90. Методические указания. Информационная технология. Комплекс стандартов на автоматизированные системы. Автоматизированные системы. Требования к содержанию документов.
  • И т.д.

Также используются различные Федеральные законы, Указы Президента Российской Федерации, доктрина информационной безопасности Российской Федерации.

Факторы успеха внедрения проектов в госсекторе


Можно выделить несколько ключевых фактора для достижения успешности проекта внедрения информационных систем в государственных структурах.

  • Четко сформулированная цель. Никаких разночтений в ТЗ.
  • Грамотное распределение ролей.
  • Готовность руководства госструктуры к выделению квалифицированных сотрудников для оказания помощи внешним специалистам.

Основными причинами неудачи проекта являются:

  • Неготовность исполнителя демонстрировать результаты незаконченной работы и нежелание заказчика смотреть на что-либо, пока оно не работает. Сдаются формальные отчеты, а в момент запуска ничего не работает.
  • Изначально заданные критерии и цели проекта меняются в процессе его реализации. Если какие-то предложения выглядят разумными, можно вернуться к разговору о них в рамках развития, но только после завершения текущего проекта.


Спасибо, кто дочитал до конца.
Поделиться публикацией
Реклама помогает поддерживать и развивать наши сервисы

Подробнее
Реклама
Комментарии 20
  • +7
    По стилю текста — у вас «госуха головного мозга», простите ;)

    прибыль не является основной целью деятельности организации


    Ключевая мысль которая определяет все остальное.
    • +2
      По стилю текста — у вас «госуха головного мозга», простите ;)
      Это точно: «Реализация проекта внедрения должна производиться в едином информационном пространстве.»
      • +2
        Это нормально. Прибыль не является основной целью деятельности государственной организации. Иначе бы они (чиновники) «думали» бы не о народе, а о прибылях с проекта. К сожалению, у нас они думают об откатах, но встречаются и очень порядочные люди, которые действительно радеют идеей сделать вклад в общество. Это зависит сильно от министерства (ведомства) и от региона, если уровень не федеральный.
        Не все информационные системы государства одинаково полезны, но есть правильные посылы, например, есть СМЭВ (система межведомственного электронного взаимодействия), благодаря которой людям не нужно будет собирать справки по разным инстанциям, а все делается в режиме «одного окна», что действительно удобно.
        • +1
          Угу. Только если бы этот самый СМЭВ хотя бы не был таким жестоким издевательством над SOAP, не требовал танцев с бубном вокруг криптографии. Я уже не говорю про качество проработки бизнес-процессов и вообще реализации у ряда организаций. (SOAP с тегам кириллицой у одной известной федеральной организации вообще убил)
      • +1
        «Можно выделить несколько ключевых фактора для достижения успешности проекта».
        Их всего четыре:
        1. До разработчиков (непосредственно исполнителей) доходит больше 50% от стоимости проекта.
        2. ТЗ под проект, а не под конкретного исполнителя.
        3. Сроки удовлетворяют обе стороны.
        4. Заказчику это действительно надо, а не просто для галочки.
        • 0
          Ну все же знают, как оно на самом деле:
          1. Объявляется Федеральная целевая программа.
          2. Интегратор приходит к «знакомым» начальникам управлений и обсуждает, какие темы ведомству интересны, а какие нет.
          3. Далее интересные темы прорабатываются исполнителем и им же готовится конкурсная документация (с возможными защитами, чтобы выиграли именно они).
          4. Дальше все это выигрывается в «честном» конкурсе и внедряется.
          И в случаях, когда основной целью конкретного проекта не является распил (не все проекты распильные), все очень даже качественно делается. И денег много, и ТЗ правильное, и сроки достаточные. Возможно даже, что прикормленный интегратор уже все сделал авансом и конкурс формальный, чтобы оплатить уже проделанные работы.
          Но в случае, когда «левая» контора приходит на такой конкурс (т.е. пытается влезть, где ее никто не ждал), то и заказчик зол, и работы не хочет принимать, и звучит постоянное «все не так сделано», и сроки срываются, и денег мало и т.д.
          • 0
            Мы были в такой роли (роли левой конторы), опыт незабываемый.
            Честно делали проект, даже себе в убыток.
            Но, что может карате против пистолета?
            • 0
              простите, а можно реальный пример «очень даже качественно делается» для гос сектора?
              За ужасно сухим языком статьи совершенно невидно адских батхертов всех участников проекта на всех этапах. «Кромешный ад, бюрократия и идиотизм» вашими устами превратились в загадочное «могут возникать стрессы»…
              Даже имея опыт такой разработки мне не удалось понять что же вы хотели донести.
          • +1
            Не успел отредактировать свой прошлый комментарий.
            Пользуясь случаем дам ссылку на реализацию ГОСТ Р 53898-2010 «Системы электронного документооборота. Взаимодействие систем управления документами. Требования к электронному сообщению», под .net (c#), писали под проект, и решили, что это понадобится многим другим.
            Можно ковырять и использовать как угодно.
            • 0
              Предлагаю читателям поделиться в комментариях своим опытом работы с госконторами, что самое ценное удалось вынести и какие советы вы можете дать начинающим менеджерам, чтобы они не разочаровались в своей профессии на первых порах, а, наоборот, стали «волками».
              • 0
                Дополнение:
                Вы можете задать мне реально интересующие вопросы, про которые как бы «не принято» спрашивать. И я постараюсь на них корректно ответить. Спрашивать, сколько чиновник А в ведомстве В берет денег, понятно, спрашивать не надо :)
              • 0
                Мне кажется, автор троллит.
                помощь в решении проблемы, дарение подарков, содействие в сохранении лица или повышения престижа партнера.

                если вы понимаете, о чём я (с)
                Принуждение как средство управления людьми обладает немалыми управленческими достоинствами и очень экономично, т.к. не требует никаких материальных ресурсов, достаточно иметь твердый характер.

                А потом эффективные менеджеры удивляются, от чего же все нормальные специалисты уходят.

                На всякий случай — я не принимал участия во внедрениях, но эксплуатировал то, что навнедряли такие вот товарищи. Это ужасно.
                прибыль не является основной целью деятельности организации

                Зато цель внедрения вполне известна, как оно потом будет работать — всем пофиг.
                Единственная польза от таких внедрений — студенты, которым придётся эксплуатировать систему, могут получить опыт работы с серьёзным железом и свалить в нормальную контору.
                • +1
                  Автор не троллит.
                  помощь в решении проблемы, дарение подарков, содействие в сохранении лица или повышения престижа партнера.

                  Все выше перечисленное я рассказываю из своего опыта. Попробуйте просто так выйти на заказчика, он вас даже не будет слушать. Чтобы вас начали слушать надо приложить не мало усилий со стороны компании, например, на моем веку много случаем, когда исполнитель берет себе на работу детей начальника управления, за что получает доступ к «пирогу». Так же для них (чиновников) пишутся диссертации (это как раз про престиж), дарятся реальные подарки (например, дорогие часы, или что они попросят, когда нет возможности дать откат в виде дензнаков, потому что еще боятся и т.д.).
                  Те исполнители, которые пытаются работать по честному, выигрывать конкурс хорошим обоснованием и низкой ценой имеет право на существование, но их оборот никак не сравним с оборотом больших интеграторов, даже с оборотом отдельно взятых департаментов.
                  • 0
                    пф нет, без подарков вы даже не прием к чиновнику не попадете. умалчивая о том, что вас даже не во всякое здание пустят.
                  • 0
                    Госструктуры пора познакомить с Agile.
                    • +1
                      Сама структура работы госструктуры не даст этого.
                      Как сказал один ПМ, умудренный опытом работы с госсектором — «Главное картинки, картинки на встрече по результатам этапа, остальное — фигня».
                      • 0
                        госструктуры надо познакомить со снятием моратория на смертную казнь.
                      • 0
                        Спасибо!

                        А расскажите пожалуйста, как это работает?

                        Я вот работаю в компании, которая весьма поднаторела в разработке десктопных решений, да и не только. Мы кастомизируем ERP для промышленных предприятий, участвуем в честных тендерах и иногда выигрываем их. Внедряем, сопровождаем. Даже письма со спасибками есть.

                        А как работать с государством? Это, вообще, возможно без блата?
                        • 0
                          Работать с государством без блата возможно. Для этого достаточно договориться с теми же интеграторами (которые хорошо дружат с государством) и идти у них на субподряде. Наиболее распространенная схема 30% на 70% (вы делаете 100% работы и получаете 70% денег, интегратор получает 30% и ничего не делает). Если интегратору интересен проект и он тоже хочет в нем поучаствовать, тут надо быть готовым, что вас могут легко выкинуть, поэтому договариваются на какие-то иные условия, например: интегратор делает 20% интересной ему работы, развитие которой он видит в будущем и берет себе 60% денег, вы делаете 80% оставшейся работы за 40% денег.
                          Какой бенефит получаете вы:
                          1. Заказчик (государство) знакомится с вами, дальше можно пробывать работать на прямую.
                          2. У вас появляется референс успешного проекта в госструктурах (пиар, маркетинг).
                          3. Новый для вас опыт работы с госами.
                          • 0
                            Возможно, но если у вас есть выбор то лучше сразу откупитесь деньгами.
                            Про стресс это ни фига не шутка.

                          Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.