На днях у меня состоялись переговоры с двумя разными компаниями. Главная тема обоих переговоров – управление запасами. В обоих случаях меня пытались убедить, что методы Теории Ограничений Голдратта им не подходят.
И происходило это каждый раз от банального незнания того, как эти методы работают.
Сначала в переговорной один человек от компании. Непосредственно тот, кто нас пригласил.
Выдержки из диалога:
«Я правильно понимаю, что ключевая тема переговоров – запасы?» — спрашиваю я.
— Да. Мы уже давно этим вопросом занимаемся и вот ищем решение. Мы слышали о решении компании X (не буду называть в этом посте), там очень красиво сглаживаются пики, все планируется. Они уже год применяют эту систему. Очень хорошая, эффективная система.
— Как изменились запасы этой компании за последний год?
— эээ, я не знаю. А зачем вам?
— Почему тогда вы говорите, что система эффективна? Мне кажется, что эффективность какой-либо системы управления запасами надо оценивать не по тому, как она сглаживает пики, а по тому, как изменились запасы. Если они снизились на сумму, превышающую инвестиции в эту систему, и при этом не пострадал объем продаж и удовлетворение спроса, то да, система эффективна. Все остальное – игра цифр и красивых графиков.
— Хм, интересно. Сейчас к нам в переговорную придут люди, вы не говорите им, что снижение запасов – это главный критерий работы такой системы. Низкие запасы – это не всегда хорошо.
— Не понял. А что, какие-то другие есть критерии эффективности? И насчет низких запасов можно поподробнее?
— Ну, вот если, например, ваши запасы вырастут, то банки вам с большим удовольствием будут давать кредиты.
Я вздыхаю. Это говорит, не какой-то студент на интернет-форуме, а человек из бизнеса. Слава Богу, что IT-директор. Уфффф, я с облегчением вздыхаю, что это не директор по логистике.
Затем в переговорную входят еще три человека. Один из которых – человек, который непосредственно отвечает за запасы и мы продолжаем диалог.
— Я смотрел ваш сайт, знаю о методах Теории Ограничений, но нам они не подходят. У нас свой путь.
— Почему?
— Потому что у нас регулярно происходят сильные скачки отгрузок.
— Так. И почему вам не подходит Теория Ограничений?
— Потому что «буферы» не решат эту проблему.
— Такую проблему и не должны решать буферы. Что это за скачки, можете рассказать поподробнее?
— Да, это винные акции, которые проходят регулярно.
— Даты этих акций известны? Номенклатура и требуемое количество известно?
— Да, конечно.
— Тогда вы просто заносите в систему эту акцию, указываете, что вам нужно и когда, и отправляете в закупку. Система вмонтирует вашу потребность в приоритеты и логистики займутся вашей акцией, когда будет нужно. А буферы отвечают за другие вещи.
Уточняю. Теория Ограничений – это не только управление буферами. Это и поставки «под заказ», «под план», назовите как угодно.
На картинке я показал, как это выглядит в реальности. Позиции, где в колонке «Основание» что-то указано – это целевые поставки к определенной дате. Там, где ничего не указано в основании – это поставки под «буфер».
Что удивительно, эта компания к нам уже обращалась года полтора назад. Тогда на переговорах, я сказал, что в такой компании внедрение такой системы сделать быстрее, чем за год – почти невероятно. В компании 1000 человек. 80% времени проекта – это будут проволочки самой компании, ее бюрократия и бардак. Я сказал, как есть. Однако в переговорах участвовали еще и люди, внедряющие 1с, которые пообещали, что внедрят месяца за три. Их выбрали. Тем более, что те сказали, что у них все готово и надо «допилить» совсем чуть-чуть.
Видимо «чуть-чуть» затянулось… Причем настолько, что к нам обратился теперь другой человек из этой компании, уставший ожидать «чуть-чуть».
Однако, мы все таки позвонили тому, кто обращался полтора года назад и попросили прокомментировать.
Ну, и разговор зашел об управлении запасами. Над чем собственно и бьются уже полтора года те, кому оставалось «допилить совсем чуть». Правда, непонятно, ЧТО им осталось допилить. Потому как, насколько мне известно, в базовой конфигурации 1с нет вообще никакой системы управления запасами. Но могу ошибаться.
— Нам не подходит Теория Ограничений. Мы будем работать по планам продаж.
— Почему вам кажется, что TOC вам не подходит?
— Потому что у нас очень длинный цикл поставок, товары могут поставлять и по четыре месяца. И нам лучше нести убытки от того, что на складе остается много непроданного, чем получить ситуацию, когда приходит клиент, а у нас нет того, что ему нужно. Поэтому мы составляем планы продаж и под них закупаем.
— Но ведь планы сразу перестают соблюдаться. Что вы с этим делаете?
— Это и есть наши риски. К сожалению это так.
Дальнейшее содержание диалога уже не важно. Важно другое. У людей есть какие-то совершенно непонятные стереотипы, и они считают, что у них какой-то особенный путь, и они считают, что они для своего особенного пути сами придумают систему управления запасами. Надо быть Голдраттом, чтобы придумать такую систему. Но Голдратт уже был и велосипед изобретать не надо. А его системой пользуются уже тысячи предприятий по всему миру и даже Toyota, разработавшая канбан, признает, что голдраттовские методы работают более правильно.
Например, в случае непостоянного, прерывистого спроса, где канбан работает значительно хуже.
Итак, рассмотрим длительный цикл поставок. Если вы можете возить товары под заказ и ваши клиенты на это согласны, то вопросов нет вообще. Это делается, как я описал выше и как показывал в этом ролике.
Если же вы хотите обезопасить себя от ситуации, когда приходит клиент, а товара нет, то решение только одно – буфер запаса. Вопрос только в его размере. Об этом я тоже рассказывал в ролике. И не надо бояться, что система тут же начнет заполнять буфер, и вы получите излишки (впрочем даже при заполненном буфере – это не излишки). Этого не произойдет. Потому что Голдратт – гений менеджмента. Он разработал саморегулирующуюся систему. Вот вы выставили буфер равный 100шт. Когда ваши запасы снизятся до 90шт., система действительно создаст заявку на пополнение 10 шт. И этим голдратовский метод теоретически мало отличается от традиционного. Отличия дальше. В традиционной схеме эта заявка попадет в закупки и логистики начнут ей заниматься. А если применять Теорию Ограничений, то, скорее всего, эта заявка не будет приоритетной, потому что состояние буфера вполне себе ничего. Поэтому никто не кинется срочно обеспечивать эту заявку. Это и есть ключевое отличие методов Голдратта от классических методов. И поэтому запасы будут всегда в полном порядке.
И происходило это каждый раз от банального незнания того, как эти методы работают.
Переговоры №1. Виноторговая компания.
Сначала в переговорной один человек от компании. Непосредственно тот, кто нас пригласил.
Выдержки из диалога:
«Я правильно понимаю, что ключевая тема переговоров – запасы?» — спрашиваю я.
— Да. Мы уже давно этим вопросом занимаемся и вот ищем решение. Мы слышали о решении компании X (не буду называть в этом посте), там очень красиво сглаживаются пики, все планируется. Они уже год применяют эту систему. Очень хорошая, эффективная система.
— Как изменились запасы этой компании за последний год?
— эээ, я не знаю. А зачем вам?
— Почему тогда вы говорите, что система эффективна? Мне кажется, что эффективность какой-либо системы управления запасами надо оценивать не по тому, как она сглаживает пики, а по тому, как изменились запасы. Если они снизились на сумму, превышающую инвестиции в эту систему, и при этом не пострадал объем продаж и удовлетворение спроса, то да, система эффективна. Все остальное – игра цифр и красивых графиков.
— Хм, интересно. Сейчас к нам в переговорную придут люди, вы не говорите им, что снижение запасов – это главный критерий работы такой системы. Низкие запасы – это не всегда хорошо.
— Не понял. А что, какие-то другие есть критерии эффективности? И насчет низких запасов можно поподробнее?
— Ну, вот если, например, ваши запасы вырастут, то банки вам с большим удовольствием будут давать кредиты.
Я вздыхаю. Это говорит, не какой-то студент на интернет-форуме, а человек из бизнеса. Слава Богу, что IT-директор. Уфффф, я с облегчением вздыхаю, что это не директор по логистике.
Затем в переговорную входят еще три человека. Один из которых – человек, который непосредственно отвечает за запасы и мы продолжаем диалог.
— Я смотрел ваш сайт, знаю о методах Теории Ограничений, но нам они не подходят. У нас свой путь.
— Почему?
— Потому что у нас регулярно происходят сильные скачки отгрузок.
— Так. И почему вам не подходит Теория Ограничений?
— Потому что «буферы» не решат эту проблему.
— Такую проблему и не должны решать буферы. Что это за скачки, можете рассказать поподробнее?
— Да, это винные акции, которые проходят регулярно.
— Даты этих акций известны? Номенклатура и требуемое количество известно?
— Да, конечно.
— Тогда вы просто заносите в систему эту акцию, указываете, что вам нужно и когда, и отправляете в закупку. Система вмонтирует вашу потребность в приоритеты и логистики займутся вашей акцией, когда будет нужно. А буферы отвечают за другие вещи.
Уточняю. Теория Ограничений – это не только управление буферами. Это и поставки «под заказ», «под план», назовите как угодно.
На картинке я показал, как это выглядит в реальности. Позиции, где в колонке «Основание» что-то указано – это целевые поставки к определенной дате. Там, где ничего не указано в основании – это поставки под «буфер».
Переговоры №2. Производство и дистрибуция.
Что удивительно, эта компания к нам уже обращалась года полтора назад. Тогда на переговорах, я сказал, что в такой компании внедрение такой системы сделать быстрее, чем за год – почти невероятно. В компании 1000 человек. 80% времени проекта – это будут проволочки самой компании, ее бюрократия и бардак. Я сказал, как есть. Однако в переговорах участвовали еще и люди, внедряющие 1с, которые пообещали, что внедрят месяца за три. Их выбрали. Тем более, что те сказали, что у них все готово и надо «допилить» совсем чуть-чуть.
Видимо «чуть-чуть» затянулось… Причем настолько, что к нам обратился теперь другой человек из этой компании, уставший ожидать «чуть-чуть».
Однако, мы все таки позвонили тому, кто обращался полтора года назад и попросили прокомментировать.
Ну, и разговор зашел об управлении запасами. Над чем собственно и бьются уже полтора года те, кому оставалось «допилить совсем чуть». Правда, непонятно, ЧТО им осталось допилить. Потому как, насколько мне известно, в базовой конфигурации 1с нет вообще никакой системы управления запасами. Но могу ошибаться.
— Нам не подходит Теория Ограничений. Мы будем работать по планам продаж.
— Почему вам кажется, что TOC вам не подходит?
— Потому что у нас очень длинный цикл поставок, товары могут поставлять и по четыре месяца. И нам лучше нести убытки от того, что на складе остается много непроданного, чем получить ситуацию, когда приходит клиент, а у нас нет того, что ему нужно. Поэтому мы составляем планы продаж и под них закупаем.
— Но ведь планы сразу перестают соблюдаться. Что вы с этим делаете?
— Это и есть наши риски. К сожалению это так.
Дальнейшее содержание диалога уже не важно. Важно другое. У людей есть какие-то совершенно непонятные стереотипы, и они считают, что у них какой-то особенный путь, и они считают, что они для своего особенного пути сами придумают систему управления запасами. Надо быть Голдраттом, чтобы придумать такую систему. Но Голдратт уже был и велосипед изобретать не надо. А его системой пользуются уже тысячи предприятий по всему миру и даже Toyota, разработавшая канбан, признает, что голдраттовские методы работают более правильно.
Например, в случае непостоянного, прерывистого спроса, где канбан работает значительно хуже.
Итак, рассмотрим длительный цикл поставок. Если вы можете возить товары под заказ и ваши клиенты на это согласны, то вопросов нет вообще. Это делается, как я описал выше и как показывал в этом ролике.
Если же вы хотите обезопасить себя от ситуации, когда приходит клиент, а товара нет, то решение только одно – буфер запаса. Вопрос только в его размере. Об этом я тоже рассказывал в ролике. И не надо бояться, что система тут же начнет заполнять буфер, и вы получите излишки (впрочем даже при заполненном буфере – это не излишки). Этого не произойдет. Потому что Голдратт – гений менеджмента. Он разработал саморегулирующуюся систему. Вот вы выставили буфер равный 100шт. Когда ваши запасы снизятся до 90шт., система действительно создаст заявку на пополнение 10 шт. И этим голдратовский метод теоретически мало отличается от традиционного. Отличия дальше. В традиционной схеме эта заявка попадет в закупки и логистики начнут ей заниматься. А если применять Теорию Ограничений, то, скорее всего, эта заявка не будет приоритетной, потому что состояние буфера вполне себе ничего. Поэтому никто не кинется срочно обеспечивать эту заявку. Это и есть ключевое отличие методов Голдратта от классических методов. И поэтому запасы будут всегда в полном порядке.
