Пользователь
0,0
рейтинг
17 апреля 2013 в 21:57

Маркетинг → 4 ошибки, которые я допустил как технический директор из песочницы

На самом деле, ошибок было, безусловно, больше, но сейчас, спустя два года после начала работы в должности технического директора одного крупного мобильного аутсорсера, именно эти 4 кажутся мне главными.

На позицию CTO я пришёл не через стандартный путь “Developer -> Senior -> Team lead -> CTO”, а через гуманитарный вариант – “PM -> Senior PM -> CTO”. В этом были как свои плюсы, так и минусы, и трудно сказать, чего больше, но персональных вызовов хватало всегда и техническое прошлое часто спасало, однако, сейчас не об этом.

4. Вынужденные оценки


Помимо того, что я вынес в подзаголовок, сразу скажу, что первой ошибкой было всё-таки желание участвовать вообще во всех оценках, что отнимало у меня 60-70% времени поначалу. Постепенно я от этого отказался и стал заниматься только крупными лидами, оставив более мелкие оценки полностью на откуп тимлидам, которым научился доверять.

Оценка потенциальных проектов в аутсорсе – это то, от чего сильно меняется восприятие процесса разработки и может поехать чердак. В первые месяцы я был уверен, что я-то уж точно никогда не допущу ошибок предыдущего технического директора, и точно не буду занижать оценки, чтобы взять все проекты. Первое время это удавалось, и уже через 2 квартала было четко видно, где проходит граница старого подхода оценивания, который мы назвали «да это 5 сек» и нового.

image

Очевидно, что с более пристальным подходом к оценкам увеличилось и время ожидания, и сами оценки. Стали появляться жалобы от отдела продаж, что мы затягиваем сроки возвращения оценок и постоянно их завышаем. Но да ладно, с этим еще можно было бороться, объясняя важность этого этапа для всей последующей жизни потенциального проекта и для самой компании, которая уменьшает свои же риски. Аргументы из разряда «мы хотим сделать хорошо, потому нам нужно X часов на эту фичу» не работали вообще никогда в силу понятных причин – сейлам не нужно качественно, им нужно дешево. Но если с отделом продаж еще можно было бороться за право оценить проект хорошо, то практика, которая полностью убивала любую волю и желание что-то делать – это письмо высшего менеджмента в духе «Ребята, XYZ — это очень большой потенциальный партнер, мы должны его зацепить!». Как правило, это означало, что свою оценку можно засунуть себе в ухо и провернуть там три раза по часовой стрелке, а потенциальный партнёр всё равно увидит то, что хочет показать топ-менеджмент. Никогда, за всю мою практику, ни к чему хорошему это не приводило, и «допродать потери» не удавалось. Самым вопиющим случаем был тот, когда оценку в более чем 3000 часов пришлось ужимать до 1000. Проект мы выиграли, но потери по нему в итоге составили крупную для компании сумму, которая еще долго эхом аукалась всем.

Вторая особенность подобных случаев заключалась в том, что, как правило, подобные оценки нужно было подготовить за день-два, что, при постоянной перегрузке и овертаймах тимлидов, выливалось в дополнительные проблемы.

Ближе к текущему дню я научился отстаивать и обосновывать цифры в оценках перед любой публикой: от сейлов до высшего менеджмента, но то, что я так часто соглашался на авантюры типа «давайте подпишем за N часов, а потом еще N+700 допродадим» я считаю большой ошибкой.

3. Техническое отставание


Инерция в IT есть всегда, в аутсорсе в особенности, потому как отдельные технологии и компоненты порой очень быстро устаревают, но успевают за время своей жизни накопить приличный пласт зависящих от них людей, компаний и прочих компонент. И переключиться с одной технологии, или инструмента, на другой получается в основном на стыке проектов или их крупных фаз.

За время работы в компании, не только в качестве СТО, у меня много раз была возможность сравнить нашу экосистему разработки и сторонние, в том числе компаний-конкурентов. Порой наше отставание было очень существенным и тут я говорю обо всем сразу: не использование новых инструментов, которые ускоряли и упрощали разработку, не использование новых (или просто других) практик, отсутствие возможности постоянного обучения разработчика, отсутствие постоянного анализа рынка и так далее. Во многом это всё упиралось в бюджет и даже купить какой-то энтерпрайз софт, который нужен для каждодневного использования – это была проблема и цель, которой приходилось добиваться очень и очень настырно. Иногда удавалось доказать раку, что ему стоит-таки свистнуть на вершине горы, но случалось это настолько часто, насколько часто плотники воскресают и возносятся. Разумеется, подобное окружение отлично тренирует смекалку и выходы из разных ситуаций находились всегда, но это всё равно нездорово.

Когда удавалось, мы старались включать быстрое изучение новых инструментов, библиотек, технологий в продаваемые оценки, но было это нечасто и не регулярно. В итоге, со временем, это стало приводить к тому, что модные тренды и соответствующие запросы на оценки мы стали проигрывать, т.к. понятия не имели, как подобраться к той или иной теме. В качестве примера можно назвать проекты по дополненной реальности, которая для нас была черным ящиком очень долго.

Своей же ошибкой в данном случае я считаю допущение подобной ситуации в целом, когда технологический уровень компании растёт неконтролируемыми рывками, а не плавно. Хотя, стоит признать, что в условиях ограниченного свободного времени и бюджета я и сейчас вижу лишь пару возможностей эту ситуацию исправить, об одной из которых я напишу ниже.

2. Job Description


Самый личный пункт, который коснулся меня напрямую, но дабы не лить слёзы, постараюсь описать его кратко. Любой перечень работ должен быть оговорён заранее – это стандарт, но часто мы пренебрегаем этим в разрезе собственной позиции. Такую ошибку допустил и я изначально, когда переходил в новую должность. В итоге я стал ответственным за всё сразу, начиная от закупок техники, что нормально, до совсем диких вещей, вроде выполнения плана по прибыльности и попыток реорганизации работы сейл-отдела. И, разумеется, часть тасков проваливалась, т.к. я был занят чем-то другим.

image

Попыток же переписать и согласовать свой Job Description у меня было целых 3. Уже по их количеству можно понять, что процесс этот был нелегким, т.к. однажды увязнув в работе, которую ты делать не должен, вылезти из нее довольно трудно, ибо к твоему скафандру уже прилипло 30 тентаклей, которые не хотят тебя отпускать со дна. Всё это наложило свой отпечаток на сроки воплощения своих же задумок и их непосредственную реализацию.

Это немалая ошибка, т.к. времени, убитого на таски, которыми технический директор заниматься не должен, и не должен о них даже думать, было очень много.

1. Кандидаты


Сердечная боль, пожалуй, любого человека, которому приходится собеседовать большое количество людей – это часто невозможность брать тех кандидатов, которые тебе действительно понравились и постоянная борьба с высшим руководством за то, чтобы не превращать компанию в плантацию джуниоров. Как правило, дело здесь в деньгах и условиях. Ни в коей мере я не хочу сказать, что приходилось брать на работу плохих разработчиков, нет. Наоборот, отбор у нас был более чем жесткий всегда и я всегда понимал, что может принести с собой senior или просто хороший дорогой кандидат. Это не только опыт, но и знакомства, новая экспертиза, новые идеи, критический взгляд и много другого. Однако всегда вопрос стоимости приобретения подобного игрока был главенствующим.

Очень много раз мне приходилось откладывать в сторону резюме кандидатов, с которыми я только что беседовал, лишь по той причине, что каждой позиции был назначен финансовый потолок. Это стандартная практика, но своей ошибкой я считаю то, что я соглашался с таким подходом и поздно научился обосновывать значимость того или иного кандидата с точки зрения финансов и экспертиз. И тут мы говорим именно об обоснованно дорогих разработчиках.

Произошло это тогда, когда я уехал организовывать новый офис разработки. Именно когда я был единственным, кто принимал решения о найме людей, я мог, скажем, в 8-ми случаях из 10 брать именно тех, кто нравился больше всего. Пришлось пройти через много споров и разговоров о завышенных ЗП кандидатов с советом директоров, но оно того стоило и люди, которых мне посчастливилось нанять дали просто отличный результат, которого не ожидал никто. Именно тогда, имея на руках результаты работы этих людей и целую пачку их идей и предложений, я понял, как именно следует обосновывать желание взять того или иного кандидата — цифрами.

Немаловажным пунктом здесь будет еще и то, что найм дорогих игроков – это как раз один из вариантов технологического роста компании, ведь именно опытные девелоперы могут познакомить младших коллег с чем-то новым «не отходя от кассы» и разбавить образовавшийся застой. Именно так мы решили вопрос с экспертизой по дополненной реальности — наняв человека с большим опытом в этой области помимо всего прочего.

Эпилог


По каждому из этих пунктов вполне реально написать по большой статье, но не сейчас. Многие ошибки, и не только эти, безусловно, были сделаны из-за отсутствия предыдущего подобного опыта, но это не делает их менее горькими. Отлично, что сейчас всё понятно и осознано — именно это и есть развитие – и хорошо, что это всё удалось конвертировать в опыт и новые навыки. Можно еще долго писать про то, что это всё взгляд не со стороны бизнеса, а желание остаться человеком, но это уже совсем друга история.
Max @MennyCalavera
карма
107,0
рейтинг 0,0
Реклама помогает поддерживать и развивать наши сервисы

Подробнее
Спецпроект

Самое читаемое Маркетинг

Комментарии (82)

  • +50
    отслайсите мне пару чизов да заклозайте виндов.

    зачем столько странных американизмов в тексте? что мешает вместо «эстимейт» написать «сроки» и что такое «оценить лид»?
    • –62
      что ты хочешь?
    • –24
      Это лишь повседневный слэнг к которому привыкаешь очень быстро, т.к. половина общения в компании на английском языке. Не более.
      • +19
        Это пятая ошибка.
        • +31
          Ох, если бы она была самой большой.
          Суть претензий понял, текст поправил.
    • +3
      bash.im/quote/419467 специально для таких, как вы
      • 0
        Давайте не путать зело всякий юмор интернетовский и невозможность текста чтение. Когда из одного предложения были понятны только глаголы это печально.
  • +79
    >Эстимация новых лидов в аутсорсе – это то, от чего сильно меняется восприятие девелопмента и может поехать чердак.

    От попытки соотнести эту фразу с русским языком чердак едет сам по себе.
    • +12
      Понял, поправлю. :)
      • +14
        Надеюсь, теперь приемлемо.
        • +11
          Читал, видимо, уже после правок. Вопросов не возникло. Значит приемлемо. :-)
          • –1
            А у меня возникли. Что такое «оценка», сразу было неясно.
        • 0
          Спасибо. Видите, русский язык не такой уж плохой :)
  • +10
    Очень много раз мне приходилось откладывать в сторону резюме кандидатов, с которыми я только что беседовал, лишь по той причине, что каждой позиции был назначен финансовый потолок ©

    Правильно ли я понимаю, что вы приглашали людей на собеседование заранее зная, что не сможете их взять о финансовым причинам?
    • +1
      Изначально такие кандидаты до меня даже не доходили, т.к. их рубил HR-отдел, который имел четкие указания по ЗП, но в дальнейшем удалось убедить их в том, что подобные кандидаты и встречи с ними — это как минимум обмен опытом, пускай и скоротечный. После этого видеть я стал уже всех.
      • +3
        Но, кажется, я не ответил на ваш вопрос.

        — Да, были случаи, когда я заранее знал, что человека мы не возьмём. Однако таких случаев было буквально 1-2 за всё время, т.к. в основном желаемая кандидатом сумма узнавалась непосредственно в день интервью.
        • +4
          ну и зачем звать человека, которого вы точно не возьмете на работу?
          • +1
            чтобы составить представление о рынке? чтобы обменяться опытом? чтобы добавить человека в свою «базу»?
            • +3
              Вы его предупреждаете, что точно на работу не возьмете?
              • 0
                а вы пойдете на собеседование, если вам будет точно известно, что вас прямо сейчас не пригласят на работу?
                как будете себя вести, если вам будут задавать непростые вопросы?

                возьмешь или нет – никогда не знаешь заранее. а хорошего специалиста всегда есть кому порекомендовать.
                • +10
                  Нет, не пойду, если не вижу для себя дополнительных целей, помимо устройства на работу. Была у меня такая ситуация — адовое собеседование на 2 часа и потом выяснилось, что человеку было просто скучно и он решил составить предложение о рынке. Я до сих пор не уверен, что сделал правильный выбор, не огрев человека стулом. Человек, который не умеет ценить чужое время, не может быть адекватным начальником.
                  А по поводу второй части — сами написали, что точно знали, что не возьмете. А теперь — «никогда не знаешь заранее». Почему бы прямым текстом не говорить о том, что никто брать не собирается его, а просто приглашаете пообщаться? Представьте, идет встреча, на которой клиент обещал поставить подпись в контракте. А он вам говорит: «Вы знаете, а я вас приглашаю водочки выпить, закусить, а на контракт забейте, когда-нибудь обсудим». Офигенное отношение, не правда ли?
                  • +3
                    По сути, когда речь идет о серьезных кандидатах на серьезные должности — это уже не найм в чистом виде.
                    Это джунов покупают оптом и в розницу, гоняя по MVC и детским задачкам.
                    А если речь про экспертов — то это уже гораздо больше похоже на переговоры. Бывает, что не сразу и поймешь, кто кого собеседует :-)
                    И тут те самые переговоры уже нередко самоценны. Для обеих сторон.

                    Насчет водочки — сразу видна молодость и недостаток опыта. Я Вам даже завидую, чесслово :-)
                    Хотите ответ переговорщика с более чем 15-летним стажем? он будет таков: «да через раз!», и это еще здорово, если вместо подписи хотя бы нальют! мне еще повезло, я в основном с буржуями общался. А что творится на бескрайних просторах… а если еще и с бюджетом работать… б-р-р. Хорошо, что с этим я завязал году так в 1995 примерно :-)
                    Есть неплохая книжка про переговоры. Название у нее говорящее: «Сначала скажите НЕТ». Да, там потом много еще чего написано и так далее. Но — в каждой шутке есть доля шутки…
                  • +3
                    Знаете, а предупреждали. Только это были оба раза не рядовые разработчики, а мы выбирали одного из руководителей и действительно заранее предупреждали, что будущая встреча — не собеседование. Оба человека согласились, полагаю, им тоже было интересно.
                  • 0
                    Странно, но вот я когда меня приглашают на собеседование зачастую уже сам говорю, что сильно менять не планирую, но пообщаться если меня частично устраивает их проект готов. Заглянув на собеседование можно решить сразу несколько вопросов:
                    1) составить по крайней мере базовое представление о компании
                    2) составить базовое представление о людях и уровне их квалификации
                    3) засветиться самому (то что вас текущий проект не устроит еще ни о чем не говорит, может оказаться что очень скоро у них откроется действительно интересная для ВАС позиция и они уже будут знать куда обращаться), имеется несколько хороших контактов после таких общений
                    4) проверить в первую очередь свою самооценку (на рынке хватает как тех кто завышенно о себе думает, так и тех кто действительно что-то знает, но боится показать это)

                    да, это все относится когда не ты сам напрашиваешься на собеседование, а тебя приглашают и сразу все понимают и приглашают в первую очередь «познакомиться».

                    >> адовое собеседование на 2 часа
                    ну были у меня и по 3 часа, когда техническое из базовых вопросов постепенно перетекает в общее обсуждение техник и подходов разработки и инструментов. К этому моменту собеседование обычно превращается в локальный обмен опытом, в процессе которого ты для себя открываешь кое-что новое, но и собеседующим можешь рассказать тоже много полезного.
            • +15
              Этот неловкий момент когда ты тратишь 2-3 часа на интервью в рабочее время (никто же не собеседует скажет в 8 вечера) лишь ради того чтобы тебя добавили в Excel файлик (ну или ещё куда нибудь).
              • 0
                Это не затраты, а инвестиция. Вы пришли и в течении 2-3 часов можете общаться с новыми людьми. Узнать чем они занимаются, какие у них задачи стоят. Совсем не обязательно то, что если сегодня вы не договорились с ними — то завтра вам не придется вместе работать.
          • –2
            Экспертный взгляд со стороны. да еще и на халяву.
            Это не упрек автору, нет, сам грешен пару раз :-)
            • +4
              было неприятно года четыре назад перенести годовщину с девушкой из-за собеседования в такую компанию (был студентом тогда еще, но с хорошим опытом уже). И работа дико нужна была тогда, и девушка не обиделась, а в итоге наткнулся на такого человека, который просто так звал народ на собеседование «поговорить за жизнь». В конце он признался-таки, что и не нужен ему вообще сотрудник, просто мнения собирает. Еле сдержался. С тех пор уже давно перешел в ПМы, но таких вещей не делаю. И вам не советую)
              • 0
                Да ну, смысл студента звать?
                Это ж надо разумного опытного человека в эксперты, иначе чего время тратить?
                Да и насчет «точно не возьмем» — уж прям так не бывает, если все прям тютелька в тютельку — бывает,
                что и палка стреляет :-)
                Короче, ситуации я б не сравнивал.
                • 0
                  Студенты разные бывают. Я к тому времени был уже тимлидом, например.
                  • +3
                    К сожалению, в нашей стране это совершенно ни о чем не говорит.
                    Не в обиду Вам будь сказано, тимлиды — они очень разные бывают.
                    Например, тут была исповедь топа нескольких стартапов… которому лично я бы и бригаду дворников не доверил.
                    Конечно, я могу быть неправ, но вот сложилось у меня такое мнение…

                    К тому же — студент и тимлид — это разве что-то из ряда вон?
                    Если б было написано «я — дипломант Всесоюзной олимпиады по информатике, победитель республик по физике и математике, студент МФТИ (советского) с 19 баллами на вступительных» — тогда да, можно было бы с хорошей вероятностью сказать, что чел — как минимум неординарный :-) И то запросто может быть ленивым как я не знаю что, и писать вместо дела комменты на хабре :-)

                    Впрочем, я совершенно не хотел никого обсуждать персонально. Ясно же, что сколько людей — столько и мнений… а оценок одной и той же ситуации — всегда больше, чем людей :-)

                    Я всего лишь пытаюсь донести идею, что с некоторого уровня должности/кандидата процесс все менее напоминает обычный найм, и все более — кооперацию. С обязательными переговорами на берегу, с взаимными уступками и обязательствами и так далее. Я и сам неоднократно ходил на такого плана встречи, заранее зная, что результатов никаких не будет (ну как минимум — сейчас). Это продавец в магазине — человек простой. или клерк в офисе. сказали бумажки печатать — будет печатать. Окажется дебилом — ну что ж, придется уволить и нанять другого… А когда речь идет о том, что нанимаемый кандидат должен быть и будет причиной довольно серьезных изменений в политике компании, в каких-то ее базовых принципиальных для бизнеса процессах — тут уже нередко приходится говорить с людьми, параллельно выстраивая картину этих самых изменений. И увы, так и выходит, что многие могут что-то интересное сказать, но точно не могут возглавить эти изменения. Но ведь и они немало получают. Это как минимум — погружение в неизвестную среду.
                    Приведу простой пример. Тимлид? а не хотелось бы пройти собеседование в виде пары квази-рабочих дней тимлида, скажем, в Яндексе? Даже совершенно точно заранее зная, что работать не возьмут?
                    Еще раз, не хочу никого персонально обижать и даже обсуждать. Но мне кажется, что собеседование — это такая штука, где никому ничео заранее не обещано. Разве нет?
                    Кстати, если бы мне лично предложили отменить мои важные планы ради собеседования на должность калибра тимлида даже 20 лет назад — я б отказался. Я хочу, чтоб работодатель уважал меня так же, как и я его. Я не раб, у нас тут не армия, команды я не исполняю принципиально.
  • +5
    Очень интересно, но не смог дочитать, гигантское количество анлицизмов\американизмов где ни попадя начинают жутко напрягать к 5 абзацу.
  • –1
    Сначала глянул на имя автора, и подумал перевод, потом прочёл и до меня дошло, что MennyCalavera это
    Manny Calavera из Grim Fandango 8))
    • +7
      Кто все эти люди?
      • 0
        Последний классический квест от Lucas Arts, я бы даже сказал — лебединая песня…

        P.S. 1-место в Top 100 All-Time Adventure Games — www.adventuregamers.com/articles/view/18643
      • 0
        Если кто не в курсе, то «кто все эти люди» — это тоже отсылка. К анекдоту. bash.im/quote/50915
  • 0
    Это не нападка и не поучение диванного аналитика, просто интересный факт и вопрос.
    Я в этом семестре решил напоследок походить послушать курс проджект менеджмента вместе с будущими менеджерами. Так вот, там по пунктам как раз и разбирают все эти проблемы, пути их решения, почему оно происходит итд итп.
    Вопрос: почему менеджеры не следуют стандартным проверенным практикам? Не получается или не знают их в момент начала работы по причине технического бэкграунда?
    • +6
      На ваш вопрос трудно ответить в рамках комментария. Как бы это ни было печально, но курсы, книги и наборы кейсов зачастую сильно отличаются от условий реального окружения. Я читал много, внедрял, обламывался, снова пытался. Инициатив было много, но желание совершенствовать и улучшать было противопоставлено необходимости решать текущие вопросы здесь и сейчас, в имеющейся системе координат.

      Однажды структура, которую я пытался выстроить фактически полностью сложилась, как карточный домик, после встречи с заказчиками из арабского мира, где система координат абсолютно другая и бизнес-логика столь сильно отличается от нашей, что у меня был культурный шок. К слову, в том случае руководство разрешило мне разорвать контракт в одностороннем порядке, т.к. один клиент, пусть и очень дорогой, рушил очень много процессов.
      • +11
        Интересно было бы послушать о таком опыте в виде статьи. Работа с иностранцами — это интересный опыт, тут могу только согласиться.
        Да и вообще статей о том, почему именно не подходили стандартные практики. Думаю, что это будет полезно многим менеджерам, которые пытаются перенести книжные истины в реальность.
      • +20
        Расскажите про заказчиков из арабского мира пожалуйста.
        • +9
          Хорошо, давайте я постараюсь на выходных написать и опубликовать отдельную статью, т.к. очень много хочется про них рассказать. Это совершенно другие люди.
          • +5
            Как-то так: "к черту тесты! Помолились — и в продакшн!"? :)
    • +1
      Пока вы, лично вы что-то не попробовали — это не практика. Сходили на тренинг, почитали книжку, посмотрели презентацию — не важно — это теория.
      Поэтому когда вы попытаетесь это внедрить — это будет внедрение теории.
      Со своими косяками, шишками и синяками. И потом про вас будут писать «почему он не использовал ххх».
      И да, невозможно внедрить ВСЕ.

      Это не в упрек лично вам. Это из личного опыта.
    • +3
      по пунктам как раз и разбирают все эти проблемы, пути их решения, почему оно происходит итд итп.

      Знаете, в автошколе вам тоже подробно объясняют проблемы и пути решения, но почему-то все бьются.

      А происходит это потому что розовые сказки про эльфов и единорогов за партами школ менеджментов общего с реальностью имеют только если зерна разума, но по сути разбиваются о чугунную жопу реальности в виде отдела продаж, высшего менеджмента, у которых есть свои личные интересы, по-мимо общекорпоративных.
      • –7
        Знаете, бьются только долбодятлы или из-за долбодятлов которые как раз не где не учились, а купили права или им просто плевать на то что им говорили. Почему то за 2 года вождения после получения прав, только 1н раз шоркнул другую машину и то по причине что из-за работы и учебы больше суток не спал, уже просто как в тупняке был.
        • +5
          Вот дела… А в правилах написано:

          Пункт 2.7
          Водителю запрещается:

          управлять транспортным средством в состоянии опьянения (алкогольного, наркотического или иного), под воздействием лекарственных препаратов, ухудшающих реакцию и внимание, в болезненном или утомленном состоянии, ставящем под угрозу безопасность движения

          Тоже права купили? Верните!
          • 0
            Понятно, что правила написаны кровью, и их надо соблюдать. Но в данном случае это уже ханжество.
            • +2
              В данном случае это указ на двойные стандарты, которые соблюдает Jammarra.
          • –1
            А я как бы в курсе, что авария была по моей вине потому что нарушил. Как и сказал авария бывает или из-за тех кто не знает или из-за тех кому плевать.

            Мне было плевать решил что умнее всех за что и заплатил царапиной на бампере.
  • +4
    постоянная борьба с высшим руководством за то, чтобы не превращать компанию в плантацию джуниоров. Однако всегда вопрос стоимости приобретения подобного игрока был главенствующим, что каждой позиции был назначен финансовый потолок.


    Расскажите, если не сложно, откуда этот потолок брался? Насколько я понимаю, в большинстве негосударственных компаний у технического директора есть некий бюджет, в рамках которого он закупает юниты. Может взять десять троглодитов по 30к, может двоих архиличей по 150к. Кто и зачем вводит «потолок», там же налогообложение вроде как линейно от зарплаты зависит, и с точки зрения бухгалтерии один специалист за 150к ничего по выплатам не отличается от 5 специалистов по 30к?
    • +2
      и с точки зрения бухгалтерии один специалист за 150к ничего по выплатам не отличается от 5 специалистов по 30к?

      Кстати отличается и даже в меньшую сторону, из-за ограничения максимальной суммы отчислений в год, да и банально из-за накладных.
    • +8
      В бюджете действительно есть статьи расходов, но в моём случае это не имеет значения. Практика была такова, что планка формировалась из двух факторов: количества проектов, приходящих в ближайшем будущем (под которые и брались разработчики) и уровня себестоимости, который хотел удержать высший менеджмент. Таким образом, взяв, скажем, 2-х архиличей, я не мог бы покрыть нужды 5-ти стоящих на пороге проектов и логика в желании взять больше разработчиков ниже уровнем всё-таки была. Но реальность такова, что архиличи всё равно выгоднее, т.к. количество полезной работы у них больше и они могут неплохо управлять троглодитами, что делает их хорошей точкой опоры. В таких ситуациях я предпочитал брать одного архилича и 5 юнитов младше.
    • +1
      еще как отличается — один за 150 намного дешевле.
      тут и деньги, и отчетность, и длина платежной ведомости, и количество бумажек (а их кто-то должен делать), и тупо стулья-столы-компы-обеды-квадраты офиса-электричество.
      если б еще иметь гарантию, что один за 150 в 5 раз эффективнее того, который по 30… а практика показывает, что нифига.
    • +5
      Проблема ещё иногда возникает вот в каком ключе: если компания развлекается аутсорсом-аутстаффом, то может начаться вот какая арифметика:
      троглодиту платится 30к, продается он за 50к.
      архиличу платится 150к, продается он за 200к

      Соответственно, с 10 троглодитов мы получим 200к чистого навара, с двух архиличей — 100к.

      Опять же, иногда в заявках на требуемое декларируется не общий бюджет работ, а именно количество людей+бюджет на оных.
      • 0
        Э… я даже стеняюсь спросить — если заказчик готов заплатить «за проект» сумму, включающую 500к за 10 троглодитов в этом проекте — что мешает ему предложить использовать в этом же проекте 5 троглодитов за 250к и одного архилича за 250к? Неужели есть такие товарищи, которые заявляют «нет, нам не нужно чтобы проект был сделан за N денег. Нам нужно, чтобы вы эти N денег потратили определенным образом — а получится сделать проект или нет нам все равно».
        • +3
          Вопрос не всегда в «проект был сделан за N денег». Аргументы в таких случаях обычно следующие:
          — вопрос рисков: команда из десяти троглодитов более стабильна: грубо говоря, вероятность внезапного ухода/болезни/череды факапов у десяти людей меньше, чем у одного-двух.
          — вопрос оценки времени: грубо говоря, оценка соотношения производительности труда троглодита и архилича «здесь» и «там может отличаться»: причем если планируются задачи тривиальные (а часто такие на саппорт и отдаются), смысл покупать архиличей невелик — дополнительные деньги обычно значат дополнительные компетенции, но не линейный рост производительности.
          — соотношение зарплат троглодитов и личей «тут и там»: грубо говоря, может оказаться так, что троглодит «там» обходится, например, вдвое дороже, а вот архилич — в 1.2-1.3 раза, но с ним не будет проблем с коммуникацией, он будет сидеть рядышком и прямо управляем.
      • 0
        Обычно скорее
        троглодиту платится $1000 продаётся он за $4000
        архиличу платится $3000 продаётся она за $4000

        Архиличи невыгодны в большом кол-ве, зато они вытягивают проекты и помогают дольше рубить капусту с троглодитов.

        Не видел пока ситуации где продаются люди за разную цену. Обычно есть ценник на Management, на QA, и на Dev.
        • +2
          троглодиту платится $1000 продаётся он за $4000

          троглодиту платится $1000, есть шанс 25%, что будет закончено и продано за $4000
          • 0
            Мы говорим о T&M. Деньги платятся не когда закончено, а в процессе.
  • +7
    Самым вопиющим случаем был тот, когда оценку в более чем 3000 часов чистого кодинга пришлось ужимать до 1-й тысячи

    Вы уж извините, но так пишут только редкостные муда маркетологи. Я сначала дико прифигел, а потом минут 5 старался понять, как моно оценку сократить в 3000 раз.
    • +3
      Исправлено. :)
      • 0
        Спасибо, так значительно лучше)
  • +2
    так собственно чем все кончилось? Вы ушли от СТО и занялись оптовой продажей цветов или остались в IT и успешно применяете накопленный опыт далее?
    • 0
      Ничего еще не закончилось. Я всё еще в IT, но теперь это не аутсорс, а продуктовое направление, где действуют другие законы и сейчас я учусь видеть разработку с другой почти обзора.
  • +4
    Поставьте себя на место начальства и подумайте, что лично вам платить каждому человеку в компании зарплату в конце месяца. Все ли решения о которых говорите вы бы рискнули вводить?
    Все что вы описали, создает для начальства порочный замкнутый круг из которого без нормальной финансовой подушки безопасности никто не рискнет даже пробовать выбираться. Тут, я уверен, дело даже не в уговорах. Просто в компании системная проблема.
    В нашей компании было точно так же. У нас это был кризис роста, не смогли выйти на новый уровень. Откатились назад по количеству людей и проектов и полегчало. Ничего не поменялось, просто старые неэффективные методы работы снова стали справляться.
    Но есть же «планы роста бизнеса» и они не подразумевают движения назад, как запланированного действия.
    • 0
      Вы очень и очень правы. Мы проходили через трудности роста и это были адские муки. Действительно, дело в том, что как писалось в одной книге, нельзя управлять компанией на 100 миллионов такими же методами, как компанией на 1 миллион. У нас были очень резкие изменения лидера по темпам роста — отдел разработки и отдел продаж постоянно менялись местами. Выйти из этой ситуации получилось после ужесточения отбора потенциальных проектов над которыми нам хотелось работать, но побочным эффектом этого является снижение показателей средней эффективности сейлов.
      • 0
        Мысль о конкуренции отделов продаж и разработки за темпы роста звучит пугающе. Это же части одного целого.
        Это как конкуренция между сердцем и легкими. Система должна работать по принципу обратной связи.
        В этом случае, более вероятно, что будут простаивать продажи, а не разработка. У себя мы ввели бонусные выплаты продажникам с последнего платежа клиента. Другими словами если отдел продаж пропихивает нереалистичный проект, то шансы получить с него бонусы призрачны, так как нереалистичные проекты затягиваются и могут превратиться в «висюки». Ну и конечно, затянутые проекты сьедают ресурсы, которые можно было бы кинуть на новые проекты. Для ПМов, скорость закрытия проектов и отсутствие «висюков» основной показатель. Это почти всегда оставляет проекты в плюсе и не дает простаивать продажам.
        • 0
          Не конкуренция, а взрывной рост того и другого отдела одновременно по абсолютно разным причинам.

          С «висюками» мы стали бороться процессуально, когда полностью осознали, что любой контракт — это не только наше обязательство «разработать», но еще и обязательство другой стороны «принять», а зависания у нас, полагаю, как и у большинства аутсорсеров, связаны с проблемой затягивания сроков приёмки.
  • 0
    Заголовок читается как: 4 ошибки, которые я допустил как 100 (СТО)
  • +1
    Не хватает вывода в каждом пункте, проблема описана, а вывода нет. Например,
    — никогда не занижайте оценки выполнения проекта более чем в 3 раза, а лучше не занижать вообще
    — занимайтесь изучением новых технологий постоянно, а не по мере надобности
    — совет для СТО, не беритесь за все дела сразу, иначе не сможете сделать даже вашу основную работу
    — хороший кандидат стоит дорого, но зачастую профит от найма превышает расходы
    Вообще по последнему пункту понять руководство можно, з.п. тим лидов растут каждый год и выплачивать по 100-200тыс. за тим лида сейчас, немногие конторы это потянут. Тут нужно все очень хорошо подсчитывать, насколько кандидат будет полезен компании. Например, если кандидат сможет своим опытом и знаниями поднять доход компании на 30% или миллион, десять миллионов в абсолютных цифрах, что существенно перекроет расходы на этого спеца, тогда однозначно брать.
    • +1
      Выводы не добавлял специально, т.к. пусть лучше каждый сделает свои. Для кого-то всё вышеописанное — это не ошибки, а нормальная жизнь.

      Что касается ЗП тех же тимлидов, то тут стоит не забывать, что помимо знаний, тимлид — это еще и руководитель команды\отдела и по сути, рост его ЗП обосновывается не только ростом знаний, но и значимостью его как руководителя. В моей компании замечательные тимлиды, которые не боятся брать на себя ответственность, принимать решения и при этом являются наиболее квалифицированными членами команд. А такие качества стоят денег. Потолок, безусловно когда-то будет достигнут и тут ничего не поделаешь. Если человек упрётся, что хочет 7к и не меньше, то это повод взвесить все за и против, но в таких случаях можно попробовать перевести такого человека на другую позицию, скажем, на продукт, где его заработок будет зависеть во многом от него самого.
      • 0
        Ок то есть это такие кейсы, тогда интересно бы услышать Ваши выводы.
  • 0
    Интересно, спасибо. Уважаю понимание того, что делать вещи нужно правильно. Иначе действительно всем аукнется.
  • 0
    Снимаю шапку и яростно плюсую карму — мне знаком каждый пункт по 10 раз. И про жадных директоров, и про сейл-отдел, и про потолок зарплат, и особенно про «это важный заказчик, нам обязательно надо зацепиться». И пофиг, что это доделки 3х-летнего индусского проекта, который наконец у них отобрали, а цифра в 20 человеко-дней looks very agressive to the customer.

    Если вам интересна моя история — можно сказать, что я сломался. Я еще не дошел до ступени, когда мне доверяют на 100% самому набор кандидатов, и понял что сойду с ума раньше. После 2.5 лет работы тимлидом / пм-ом ушел в один хороший продукт обычным разработчиком, кстати на ту же ЗП что был тимлидом.
    • 0
      Это называется не сломался, а принял верное решение. Много ответственности, мало полномочий, вот что напоминает мне ваша ситуация.
  • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
  • 0
    А как вы в итоге побороли описанный во 2-м пункте недуг?
    • 0
      В основном, наймом продвинутых разработчиков разработчиков, т.к. внутреннее обучение доказало свою неэффективность. Я на данный момент убежден, что сложно научиться чему-то новому за несколько внутренних семинаров у того с кем ты и так проводишь 8 часов в день. Нужен эксперт со стороны. Можно внутри команды делиться опытом, какими-то знаниями, но полноценного обучения «в собственном соку» я пока не видел.

      Кто что думает, кстати, по этому поводу?
      • 0
        Я про тот что «2. Job Description» :)
      • 0
        Но если мы говорим про обучение, то имхо, всегда есть люди, ковыряющие что-нибудь новое и которые могут про это рассказать. Тут уже встает вопрос того, насколько добровольно-принудительно организовано внутреннее обучение, какой профит от него каждому из разработчиков и видят ли они его вообще
        • 0
          Я вас не так понял. :)

          «Ковырять» — это мало, и рассказать тоже. Ковыряют люди то, что интересно им самим и далеко не факт, что их раскопки могут помочь какому-либо проекту или просто будут интересны другим. Это скорее тот самый командный обмен опытом. Если мы говорим об обучении на постоянной основе, то это процесс сложный и многогранный со своими целями и ступенями.

          О втором пункте. В моём случае решилось это тогда, когда мне показали в очередной раз новый вариант моих обязанностей, написанный другим человеком, я в итоге переписал половину его и лишь после этого мы с высшим руководством его вместе одобрили. Однако, этого оказалось мало, и, как я и писал, от работы, которую ты делал, хоть и не должен был, уйти не так просто, и периодически появлялись таски, которые нельзя было отнести ни к одной из зон ответственности в моей должностной инструкции. Тут главное не бояться говорить «Нет». Даже если эту задачу (не вашу) можно за 2 минуты делегировать кому-то — не стоит, просто «Нет» и пара разъяснений на тему того, кто это должен делать. Сперва, конечно, наталкиваешься на сопротивление и агрессию, но со временем до людей начинает доходить, что к тебе не стоит обращаться с просьбами типа «там надо шаблон договора переписать».

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.