Пользователь
0,2
рейтинг
1 июля 2013 в 18:21

Разное → Курс лекций «Стартап». Питер Тиль. Стенфорд 2012. Занятие 15 перевод tutorial


Весной 2012 г., Питер Тиль (Peter Thiel), один из основателей PayPal и первый инвестор FaceBook, провел курс в Стенфорде — «Стартап». Перед началом Тиль заявил: «Если я сделаю свою работу правильно, это будет последний предмет, который вам придется изучать».

Один из студентов лекции записывал и выложил транскипт. В данном хабратопике astropilot переводит пятнадцатое занятие.

Занятие 1: Вызов будущего
Занятие 2: Снова как в 1999?
Занятие 3: Системы ценностей
Занятие 4: Преимущество последнего хода
Занятие 5: Механика мафии
Занятие 6: Закон Тиля
Занятие 7: Следуйте за деньгами
Занятие 8: Презентация идеи (питч)
Занятие 9: Все готово, а придут ли они?
Занятие 10: После Web 2.0
Занятие 11: Секреты
Занятие 12: Война и мир
Занятие 13: Вы — не лотерейный билет
Занятие 14: Экология как мировоззрение
Занятие 15: Назад в будущее
Занятие 16: Разбираясь в себе
Занятие 17: Глубокие мысли
Занятие 18: Основатель — жертва или бог
Занятие 19: Стагнация или сингулярность?

Лекция 15 — Назад в будущее


На этот раз к нам присоединилось четверо гостей для беседы после окончания лекции:

  1. Даниель Фонг (Danielle Fong), соучредитель и главный научный консультант компании LightSail Energy;
  2. Джон Холландер (Jon Hollander), директор по развитию компании RoboteX,
  3. Грег Смирин (Greg Smirin), главный операционный директор компании The Climate Corporation;
  4. Скотт Нолан (Scott Nolan), глава Founders Fund, ранее инженер по аэрокосмонавтике в SpaceX (Элон Маск собирался прийти, но он занят сейчас запуском ракет).


I. Взгляд на будущее из прошлого


Иногда лучший способ размышления о будущем – это размышление о том, каким будущее было раньше. В середине XX века еще было возможно говорить о будущем, в котором можно было бы точно предсказать или даже контролировать погоду. Может быть, кто-нибудь даже нашел бы способ предсказывать торнадо. Или сделать так, чтобы можно было рассеивать облака. Что касается транспорта, то люди думали, что будут перемещаться с помощью летающих машин или пассажирских подводных лодок. Робототехника также представлялась еще одним волнующим и значительным по размерам рубежом.


Но давайте перемотаем пленку до сегодняшнего дня. Все не настолько изменилось, насколько мы это себе представляли в 50-60-х годах. Погода по-прежнему не слишком поддается контролю, и люди уже приняли этот факт как неизбежность. Основное ощущение по этому поводу – это что попытки контролировать погоду опасны, и не стоит слишком на этом зацикливаться. С транспортом вышло то же разочарование. Забудьте о летающих машинах, мы все еще стоим в пробках. В робототехнике, правда, есть некоторый прогресс, но конечно, не такой, которого все ожидали. Мы ожидали робота из сериала «Затерянные в космосе», а взамен получили робот-пылесос.


Все перечисленное резко контрастирует с компьютерными технологиями. Нет такой идеи из прошлого, касающейся развития компьютерных технологий, которая не была бы еще воплощена в жизнь. Мы увидели закон Гордона Мура в действии, упорное снижение потребления энергии, а также постоянно увеличивающиеся коммуникационные возможности. Предсказания о будущем из прошлого более или менее сбылись в компьютерной сфере. Двусторонние наручные часы с радио и телевизором Дика Трейси – это, в общем-то, iPod nano. Артур Кларк практически предсказал появление Интернета в своей книге 1956 года «Город и звезды». Так что по крайней мере в компьютерной сфере вполне возможно, что вы не найдете слишком много несбывшегося, если покопаетесь в прошлом.

/
Но в большинстве других отраслей все пошло совсем не так, как предполагалось. Ожидания будущего не оправдались. Ядерная энергия – еще одна область, где мы все были уверены, все сработает. Вместо этого, все оказалось гораздо опаснее, чем ожидалось. Было множество предположений о возможностях ядерной энергии, которые не реализовались, по крайней мере, пока.

Так что же может сработать сегодня? Один из способов поиска ответа на этот вопрос – это серьезное рассмотрение вопроса о возвращении в будущее. В прошлом могли быть целые области исследований, которые не рассматривались как перспективные, и к ним стоит вернуться. Не все, что недостаточно исследовано, заслуживает забвения. На прошлом занятии мы говорили об энергии тория. Есть целый комплекс различных причин, почему эта идея может или не может сработать. Но если вы подозреваете, что эта тема недостаточно исследована только потому, что военным больше понравилась тема с плутонием/ураном, то на идею использования тория стоит хотя бы еще раз взглянуть.

Возвращение в прошлое – это весело. Образы будущего, рожденные в прошлом – разумные роботы или космические путешествия, о которых мечтали в 60-х – это культурные символы того времени. Мы не можем просто вернуться в прошлое и скопировать их для достижения лучшего будущего. Мы должны помнить о том, что будущее из прошлого не сработало. Поэтому сегодняшняя цель – это заглянуть в прошлое, научиться там всему, чему можно, и применить это знание каким-то новым, значимым способом.

II. Там, где будущее потерпело неудачу


Существует множество отраслей, о которых можно сказать, что там будущее потерпело неудачу. Давайте рассмотрим четыре из них: хранение энергии, погода, робототехника и космос. После короткого абстрактного экскурса в каждую из них, мы побеседуем с людьми, которые работают в компаниях, задействованных в этих отраслях.

А. Хранение энергии

Основная проблема, связанная с энергией, состоит в том, что стоимость ее производства непостоянна. Стоимость энергии значительно возрастает в часы максимального использования. Но так как очень сложно сохранять энергию, выработанную не в часы пиковой нагрузки, то приемлемые решения – наиболее труднодостижимые.

Первоначальной технологией накопления и хранения энергии было использование батареек. Но есть причина думать, что мы движемся к критичным и, возможно, неизменным пределам технологии изготовления батареек. Этому изобретению 200 лет. Разумеется, на всем протяжении этого периода были и значительные улучшения в технологии, но сейчас кажется, она стремится к пределу своих возможностей. В ограниченное пространство можно поместить конечное количество батареек. Батарейки ржавеют. Так как большинство батареек содержат частицы с противоположными зарядами, то есть и химические пределы. На данный момент появление усовершенствованной технологии производства батареек могло бы стать чем-то вроде открытия нового химического элемента.

Поэтому будущее технологии хранения энергии неясно, и это очень интересно. Парадигма химического хранилища энергии творила чудеса, но, возможно, чудеса закончились. Теперь нас интересует вопрос, будут ли результативными размышления о совершенно других способах хранения энергии? Есть ли другие способы решения проблемы, кроме химического?


И здесь заслуживает внимания компания LightSail Energy, которая разрабатывает способ более эффективного хранения энергии. Опять же, этот способ спровоцирует невероятные споры о том, можно ли извлечь выгоду из разницы между стоимостью энергии в пиковые часы потребления и в остальное время. Батареи и гидроэлектрические технологии дорогостоящие и очень ограниченные. Подход этой компании радикально отличается от общепринятого и рассматривает хранение энергии не как химическую, а как физическую задачу.


На одном уровне, это основной закон Бойля-Мариотта. Вы используете энергию для нагнетания воздуха под давлением в стальные резервуары. Позже, когда вам нужна энергия, вы снижаете давление воздуха, чтобы выпустить его. Основная проблема в том, что воздух очень сильно нагревается под давлением. Из-за этого количество энергии уменьшается. В качестве решения этой проблемы предлагается впрыскивать воду в воздух, чтобы его охладить. Естественно, есть масса сложных нюансов, на которых эта система работает, но в общем, это простая идея, реализованная на высоком уровне. В LightSail говорят, что замахнулись на рынок в миллиарды долларов. И мы должны подтолкнуть их тому, чтобы выяснить, это большая возможность или достаточно высоко конкурентная среда, где невозможно защищаться. Но физический подход к проблеме хранения энергии вместо химического – это очень оригинальный подход, и технология также очень многообещающая.

B. Погода


Люди всегда интересовались предсказанием погоды. Удивительно, насколько мы все еще не умеем этого делать. Даже краткосрочные прогнозы традиционно неточные. Этому существует масса оправданий. Мы знаем, что системы прогнозирования неупорядоченные и сложные, но есть ощущение, что люди просто сдались и перестали пытаться. Если на данный момент прогнозирование погоды выглядит как гадание, возможно, мы можем сделать так, чтобы оно меньше было на это похоже. Может быть, мы смогли бы быть более точными в прогнозах, и это несомненно было бы ценно.

Также все еще остается вопрос, можем ли мы контролировать погоду. Этим уже практически никто не занимается, так как считается, что это опасно. Рассеивание облаков кажется некоторым даже более безумной идеей, чем терраформация Марса. Негативная реакция на попытки контролировать погоду или даже попытки думать об этом достаточно сильна. Можете сами подобрать ваше любимое сочетание невозможного / нежелательного / ненужного, чтобы представить эту реакцию.


Интересная компания, которая борется с этим реакционным консенсусом — The Climate Corporation, ранее известная как Weatherbill. Компания старается улучшить ситуацию на рынке страхования потери урожая, точно предсказывая погодные условия на конкретном участке земли, а затем делая быстрые поправки, основанные на сверхсовременном компьютерном моделировании. Это статистический подход, так что некоторая доля врожденного скептицизма вполне уместна. Таким образом, это статистический подход к решению проблемы в отрасли, где люди выработали недоверчивость к статистическим подходам, потому что все они раньше проваливались. Так что необычные статистические подходы, похоже, недооценены, потому что люди поставили на них крест. Еще один секрет спрятан даже глубже – едва ли кто-то рассматривает агротехнологии как сектор – потому что по определению, это то, что происходит за пределами Кремниевой долины, то есть события, подобные этому, обычно оставляют без внимания и недооценивают.



C. Робототехника

В 1950-60-е у нас была масса идей, как роботы улучшат наше будущее. В основном, конечно, люди представляли себе домашнего повара/водителя/домработницу/слугу, повышающего уровень жизни за счет бесплатного выполнения всех этих рутинных обязанностей. Сейчас очевидно, что этого не произошло. В этом направлении был достигнут определенный прогресс, но робототехника уже почти достигла своего предела в последние десятилетия. Создавать человекоподобных роботов достаточно дорого, а их возможности довольно ограничены. Самая последняя разработка – это что-то вроде робота, умеющего складывать белье, который может сложить один вещь за 45 минут. Если спросить экспертов, когда мы должны ожидать появления робота из «Затерянных в космосе», то они обычно говорят, что никак не в ближайшие 25-50 лет. Это вполне может быть правдой, а думать на перспективу – полезное занятие. Но период в 25-50 лет – это и правда слишком долгий срок. Это просто за пределами ответственности людей, выдающих такие сроки. Такое предсказание – это зашифрованное послание вроде «Это случится, но мне не придется ничего для этого делать. Это сделает кто-то другой.»


Существует множество путей переосмысления того, что роботы могут или не могут.
RoboteX – это компания, расположенная в Кремниевой долине и занимается как раз этим.

Современные роботы попадают в один из четырех квадрантов вот такой матрицы 2 на 2:



Идея, которая лежит в основе RoboteX – это то, что людям сейчас приходится делать массу опасных вещей. Штурмовые отряды полиции, специалисты по опасным материалам, команды саперов – все эти люди выполняют крайней опасную работу. Вместо того, чтобы посылать на неизвестную территорию людей, сначала можно отправить туда робота, чтобы посмотреть, что там происходит и, возможно, начать контролировать ситуацию. Роботы компании RoboteX, например, доказали свою эффективность в ситуациях с захватом заложников. Плохие парни, взвинченные и настроенные на схватку с полицией, в какой-то мере получают психологический шок, когда видят маленького робота, и внезапно сдаются. Оказывается, что многие организации согласны заплатить ощутимую сумму денег, чтобы избежать потенциального вреда, которому могут подвергнуться их сотрудники. Именно поэтому подход компании к роботам как к посредникам, а не как к гуманоидам, выполняющим задачи для людей, достаточно ценен.

D. Космос

Космос стал последним рубежом для Звездного пути в 1967 году. Но с тех пор космос воспринимается как рубеж, который для нас почти закрыт. Музеи космонавтики кажутся застывшими во времени, почти как исторические музеи. Высадка на Луну Аполлона-11 произошла в июле 1969, а высадка Аполлона 17 – последняя в истории США – имела место в декабре 1972. Получается, что весь период полетов на Луну длился всего лишь 3,5 года. С тех пор больше 40 лет никто не бывал на Луне. Марс теперь кажется ужасно амбициозным проектом, учитывая, что наше поколение ни разу не летало даже на Луну.

Космос всегда был культовым символом будущего. Но в течение нескольких последних десятилетий многое пошло не так. Затраты резко возросли. Программа по созданию многоразового транспортного космического корабля «Спейс шаттл» утратила свою первоначальную значимость. Стоимость возросла, отдача упала, риски были выше, чем в проекте ракеты Сатурн-V. Недавний вывод проекта из эксплуатации воспринимался как отступление от границы. Хотя, возможно, это и не так. Новые интересные перспективы и подходы к решению задач предполагают, что новая эра космических технологий не за горами. Можем ли мы разрабатывать более продвинутое программное обеспечение для телеметрии? Или радикально новые типы ракет? Смогут ли новые технологии вернуть нас назад в будущее?


Уже более полувека мы запускаем ракеты в космос, однако стоимость запуска 1 кг груза на орбиту не изменялась в течение последних 40 лет. Для этого всегда была масса самых разных причин. Основная причина этого в том, что большинство финансовых расчетов для традиционной космической отрасли делалась на основе принципа «затраты плюс фиксированная прибыль». Подрядчики, владеющие аэрокосмическим транспортным средством, выставляли счет за ракету. В эту сумму закладывалась выгодная подрядчику величина прибыли. Так как у людей всегда есть множество побудительных мотивов увеличивать затраты, то стоимость постоянно росла. Также появился аргумент, что запуск стал более опасным.

Возник важный вопрос: возможно ли было вообще пересмотреть подход к проблеме с радикально иной точки зрения? Именно этим занимается SpaceX: фокусируется на правильном структурировании расходов, снижении стоимости запуска, пересмотре основной проектной документации и внесении в нее новых технологий и материалов. Если судить по основным критериям, то их радикальные улучшения были достаточно успешными. SpaceX, возможно, открывает для нас новую эру космических полетов.



E. Цель – вернуться в будущее

Идея возврата в будущее состоит в следующем: нужно разобраться, в чем мы ошибались в прошлом, усвоить уроки и сделать так, чтобы на этот раз все сработало. Но что важно – нужно сопротивляться движению по инерции, которое навязывает нам культовое видение будущего из прошлого. Нет смысла вновь повторять те же ошибки. Ключевой момент в том, чтобы подходить к решению старых проблем с новой точки зрения.

III. Перспективы – беседа с представителями компаний LightSail Energy, The Climate Corporation, RoboteX и SpaceX


Питер Тиль: Ваши компании демонстрируют различные пути осмысления будущего. На этом занятии мы говорили о том, что радикальная уникальность может быть очень хорошей бизнес-идеей. Но не усложняет ли такой оригинальный подход поиск и найм сотрудников?

Скотт Нолан: SpaceX сделала мне предложение о работе, когда я как раз работал на одной из авиакосмических программ. На самом деле, все было просто: «Ты можешь работать на Boeing или Lockheed. Ну или прийти к нам в SpaceX.» Устоявшиеся игроки этого рынка работали по модели «издержки плюс фиксированная прибыль». У меня было ощущение, что там не будет никакой полноценной возможности внести какой-то весомый вклад в развитие проекта. Решение проблем там в основном заключалось просто в добавлении большего количества сотрудников в проект. Но молодые инженеры стремятся к ответственности. Так что вы смотрите на стартап типа и думаете, ух ты, у меня на проекте будет 30-50 классных ребят, и я буду нести ответственность за этот проект. Я действительно смогу что-то изменить.

Так что я думаю, что компании SpaceX достаточно просто привлечь молодых инженеров, которые настроены на работу в стартапе. Сложнее было привлечь более опытных ветеранов аэрокосмической отрасли. Все становится намного интереснее, когда люди из этой отрасли зарабатывали и зарабатывают больше сотни тысяч долларов в год. Променять хорошую зарплату на долю в стартапе – это большой риск для людей, которые к нему не привычны.

Даниель Фонг: У нас в LightSail не было больших проблем с рекрутингом. В кремниевой долине множество талантливых инженеров в области электроники и аппаратного обеспечения. Все члены нашей учредительной команды присоединились к нам достаточно легко. Мы начинали проект в гараже, в ремонтном цехе. Однако мы не могли просто взять и заставить присоединиться к нам опытных в этой отрасли специалистов, на самом деле не так уж много людей, специализирующихся на поршневых воздушных компрессорах. Поэтому нам пришлось хорошенько поискать. Мы просмотрели более 1000 резюме и провели около 400 интервью. Многие наши лучшие сотрудники пришли к нам из индустрии автогонок. Это люди, совместимые с моделью стартапа. Они понимают, что такое усердная работа, маленькие команды и дедлайны.

Если ваша машина не готова к началу гонки, вы уже проиграли. Правила в автоспорте меняются постоянно, так что люди привыкли к ежегодному редизайну двигателей. Еще одной непростой задачей было изучение, как работает гоночная индустрия, — все это для того, чтобы нанимать на работу людей, которые в ней работают. Но в итоге мы преуспели, спрашивая этих невероятно талантливых людей, действительно ли они хотят до конца своих дней гонять машины кругами.

Грег Смирин: Такой подход может быть очень убедительным. В нашем бизнесе требуется множество аналитиков и опытных программистов. Но Facebook и Google и все подобные компании по оптимизации рекламы впитывают в себя множество талантливых людей. Так что мы создали достаточно провокационную формулировку: решать задачи для предсказания погоды важнее, чем помогать женщинам среднего возраста посылать друг другу виртуальных хрюшек. Игровая индустрия действительно очень крутая. Но множество людей не довольствуются разработкой игр, а хотят делать что-то более значимое.

Джон Холландер: Создатели RoboteX, Адам и Натан Геттинги, начинали с того, что собирали роботов у себя в гараже. Адам отвечал за механику, а Натан – за программное обеспечение. Эти скромные первые шаги были важны. Многие делают ошибку, пытаясь сразу же сделать что-то очень продвинутое. Гораздо важнее бывает начать с простых механизмов, работающих по законам физики. Робот, которые не может подняться по ступенькам или передвигаться по территории, бесполезен, вне зависимости от того, насколько совершенен его компьютер или система охлаждения. Многие наши конкуренты выглядят очень круто, но у них есть проблемы с элементарными вещами – на ходу гусеницы отваливаются.

Как только у нас появился первый прототип, набрать инженеров было уже не так трудно. Робототехника очень притягательна. Наш основной лозунг убедителен: мы создаем роботов, которые спасают жизни. Клиенты рукоплещут нам каждый день. Вот прямо сегодня один из наших роботов завершил одни из тех переговоров о заложниках, о которых вы упоминали. Человека, приставившего нож к горлу своей жены, заставили сдаться с миром. Мы занимаемся разработкой роботов-гуманоидов или C-3PO. Мы создаем эффективных и недорогих роботов для полиции или для работ на электростанции – для тех мест, где есть опасность для человека или какие-то тактические потребности.

Питер Тиль: Давайте поговорим о сущности вашей основной технологии, т.к. по крайней мере на поверхностном уровне, вы все пытаетесь решать проблемы, которые существуют уже очень давно. Возврат в будущее предполагает 2 вопроса: Что пошло не так в прошлом? Почему вы уверены, что сможете решить эти проблемы сейчас?

Даниель Фонг: Оказалось, что идея использования воздуха в качестве хранилища энергии долгое время буквально «витала в воздухе». Она была очень популярна в 1870-х, где-то за 10 лет до появления электросети. И в течение всего этого «золотого века сжатого воздуха» люди пытались повысить эффективность, впрыскивая воду в воздух! Они знали, что теплоемкость воды очень высока. Но эту технологию напрочь забыли. Все, что мы смогли откопать по этому поводу – это то, что «возникли проблемы». Больше мы ничего не знаем. Возможно, у них не было нужных материалов или они столкнулись с проблемой коррозии. Очень сложно устранить дефекты в умозаключениях изобретателей, давно уже ушедших в мир иной. Но что действительно поразительно, это то, что если бы все делалось тогда в правильной последовательности – если бы они правильно использовали принцип сжатия воздуха – история технологии развивалась бы совсем другим путем. Взаимосвязь с историей развития энергетики была бы очень мощной.

Грег Смирин: Люди уже очень давно интересуются предсказанием погоды. Концепция страхования в сельскохозяйственной отрасли также не нова. Похоже, в той или иной форме эта проблема существует с библейских времен. Люди усердно старались рассчитать шансы и прописать стратегию поведения. Есть множество газетных статей, рассказывающих о страховании урожая в конце 1800-х — начале 1900-х годов.

Но тогда у людей еще не было вычислительных мощностей или необходимых данных для качественной обработки. Была только отрывочная односторонняя информация. Сегодня у нас есть и вычислительные мощности, и необходимые данные. У нас есть тысяча процессоров, быстро собирающих и обрабатывающих данные, поступающие от удаленных датчиков, которые производят детальные измерения в различных точках на определенном участке земли. Одной из сложных задач является то, как свести все эти данные так, чтобы они были понятны и доступны самим фермерам – в каком-то смысле, это проблема, противоположная той, с которой люди столкнулись 100 лет назад.

Джон Холландер: Одной из причин, почему роботы не появились еще раньше в прошлом, — это то, что никто не фокусировался на механике. Фантастика очень хорошо увлекла людей роботами, но также и создала некоторые предубеждения. Люди видят человекоподобных роботов на экране и начинают создавать роботов, у которых есть ноги. Это не имеет смысла. Гусеничный ход гораздо лучше. Но еще важнее то, что очень высокая стоимость производства не дала отрасли развиваться. Дешевые роботы были бы повсеместно распространены, как сейчас ноутбуки. Но лишь немногие компании могут их создавать. Чтобы сократить затраты, наша компания использует преимущества компьютерной отрасли. Уже существует огромная и эффективная азиатская инфраструктура, созданная для производства компьютерных компонентов. Поэтому мы извлекаем из нее выгоду и снабжаем наших роботов готовыми компьютерными комплектующими. Есть и другие инновации, которые мы используем. Например, вместо того, чтобы вырезать компоненты из блоков алюминия, мы используем прочный пластик, чтобы изготовить такую же деталь за 1% стоимости алюминиевого аналога.

Скотт Нолан: Так как стоимость запуска не уменьшалась до прихода в отрасль SpaceX, было ясно, что прогресса в ракетостроении пока нет. Причина, по которой мог преуспеть (и надеемся, будет продолжать доминировать) стартап вроде SpaceX, — это то, что мы реструктурировали процесс разработки. Крупные, устоявшиеся игроки разрабатывали проекты по имевшимся уже спецификациям и отдавали какие-то процессы на аутсорс. В процессе проектирования было много трений, а поддержание высокой стоимости проекта всячески поощрялось. SpaceX изменила все. Компания полностью разрушила отрасль разработкой проектов «с нуля», объединением функционально взаимосвязанных отделов внутри компании и культурой Кремниевой долины. Мы принесли с собой новый дизайн двигателей, новый конструкторско-технологический подход и новую бортовую электронику. Мы до предела развили концепцию использования композитных материалов. Использовались более легкие конструктивные элементы и новые сварочные технологии. Немного подзабытые топливные инжекторы возродились заново. Количество инноваций или радикально переосмысленных вещей просто поражало.

Джон Холландер: Несмотря на то, что RoboteX начала горизонтальное снижение издержек, в данный момент идет по пути вертикальной интеграции, объединяя функционально взаимосвязанные подразделения. Теперь у нас есть свои пресс-формы, макеты чипов и радиокарт и многое другое. Вполне возможно немного снизить стоимость производства, если вы сами разрабатываете какие-то вещи, которые выполняют строго определенные функции и ничего больше. Не нужно никому платить маржу.

Даниель Фонг: В этом отношении SpaceX была невероятно смелой компанией. Обычно структура издержек имеет мало общего с реальной стоимостью комплектующих, а больше зависит от того, сколько люди привыкли брать денег за комплектующие. Встряска всей отрасли, которая работает по принципу «затраты плюс», конечно же, вызвала у кого-то сильное раздражение. Но это была огромная возможность. Один из приемов, которым я научилась, — это просто сказать любым поставщикам, которые выкатывают чудовищный ценник, что я просто могу сделать эту деталь сама. Тогда они очень быстро переключаются на режим переговоров и снижают цену. Потом вы берете эту цену и называете ее другому поставщику, и в общем-то предоставляете поставщикам бороться друг с другом за поставку. Цель — в достижении эффективности там, где у вас нет вертикальной интеграции и там, где она у вас есть.

Вопрос из аудитории: Каков ваш опыт найма сотрудников или совместной работы с научными кругами?

Грег Смирин: У нас в Climate Corporation работает около 20 сотрудников с докторскими степенями, и для многих из них это первый опыт работы вне научного сообщества. Конечно, предусмотрен переходный период. Мы должны помогать людям научиться использовать свой талант так, чтобы действительно приносить пользу организации, в которой они работают, а не просто подавать заявки на исследовательские гранты или подобные программы. Прежде, чем мы кого-то берем к себе, с обеих сторон проходит множество подготовительных процедур. Все ищет подходящего человека, который бы успешно адаптировался в компании. Конечно же, не каждый подойдет. Но те, кто вписывается в нашу среду, оказываются невероятно энергичными энтузиастами. То, что они могут внести свой вклад и повлиять на развитие продукта в свой области, приносит им огромное удовлетворение и мотивирует.

Даниель Фонг: Мы постоянно работаем с профессорами над многими исследовательскими темами. Их вклад бывает очень ценен в плане изменения хода дискуссии и отбора новых идей, которые мы рассматриваем. Профессора также достаточно честны с нами, когда мы проверяем рекомендации и спрашиваем у них, насколько хороши кандидаты.
Вопрос из аудитории: Как вы решаете проблему распределения, если вам нужно обеспечить поставки правительству или очень крупным предприятиям?

Джон Холландер: Вообще, к правительственным поставкам есть два основных подхода. Традиционный путь – это уйти в военную отрасль и заключать сделки или вести исследовательскую работу в этой сфере. Нетрадиционный путь, которым пошла компания RoboteX, — это начать движение в сторону небольших, узконаправленных учреждений, вроде местных участков полиции, и затем расти снизу вверх. Для нас было важно оставаться полностью частной компанией. Если вы принимаете государственное финансирование, то зачастую впоследствии это приводит к серьезным ограничениям. Продавая нашу продукцию множеству мелких учреждений мы сохраняем чувство свободы, получаем обратную связь от энтузиастов, и можем отстроить хороший поток поступлений дохода. Ну и, конечно, есть планы на расширение и сейчас мы беремся за любые заказы крупных коммерческих корпораций, у которых есть какие-то опасные для жизни задачи.

Питер Тиль: Основное правило распределения гласит, что чем выше стоимость продукта, тем медленнее процесс. Классическая ошибка, которую совершают люди, — это удовлетворении фантазии, что вы можете просто получить один-единственный контракт на 100 миллионов долларов, и все будет в шоколаде. На практике это почти никогда не работает. Теоретически, для крупной атомной электростанции имеет смысл внедрить использование роботов. Роботы RoboteX были бы очень полезны во время аварии на Фукусиме. Но в основном вы не можете просто пойти и продать роботов теоретически идеальному покупателю. Существует масса различных процессов. Думая о продажах и распределении продукции, вы должны помнить, что люди часто не знают, чего хотят. Никогда нет полной объективности. И даже если ваша технология на целый порядок лучше остальных, вы не можете просто взять и совершить золотую продажу. Человек, который будет выписывать вам чек на 100 миллионов долларов, спросит, кто еще покупал ваш продукт. И если ответ – никто, то чек может остаться неподписанным, потому что его владелец может заподозрить, что с продуктом что-то не так.

Наиболее успешные стартапы обычно используют поэтапную модель продаж. Они достигают 50-100% роста постепенно в течение нескольких лет. Они могут достигнуть уровня продаж в 5 миллионов долларов в течение первого года, и затем, если дела пойдут хорошо, удваивать результат каждый последующий год в течение 10 лет. Вы можете удивиться, почему доход просто не увеличится в 10 раз на четвертом году, когда все уже понимают преимущества продукта. Но это не работает так. Обычно оказывается, что ни один покупатель не хочет заключать сделку, которая в 10 раз превышает сумму самой крупной сделки, которую вы до сих пор заключали. Возможно, удвоенная максимальная сумма сделки – это более реалистичная надежда.

Есть и инвесторский взгляд на вещи. Инвестор мечтает найти одно действительно богатое товарищество с ограниченной ответственностью, которое вложит свои деньги в инвестиционный фонд. Найти такого золотого инвестора – и больше не придется ни с кем разговаривать. Но это никогда не срабатывает. Богатые компании, как и все остальные, объединяются в группы. Все хотят действовать так, как будто знают, что делают. Но в действительности ни у кого нет понимания. Все поддаются чужому влиянию каким-то скрытым, невысказанным способом.
Поэтому стратегия должна быть такой: добыть маленького клиента, который сможет дать хороший отзыв о вас. Двигаться быстро и набирать хорошие отзывы. RoboteX продает роботов местным отделениям полиции. Сами продажи не такие масштабные, но компания может использовать успех любого отдельного внедрения. Если робот достаточно хорош для того, чтобы предотвратить убийство заложников, то, возможно, он подойдет и для других целей.

Даниель Фонг: Исключение составляют только случаи, когда кому-то просто отчаянно нужно то, что вы предлагаете.

Питер Тиль: Да. Всегда начинайте именно с таких клиентов.

Даниель Фонг: Люди, которым позарез что-то надо, в условиях, когда остальные поставщики не выполняют условий или просто пропадают, часто становятся отличными клиентами.

Грег Смирин: Многие модели продаж проваливаются, потому что люди неправильно просчитывают цикл продаж. Они недооценивают, сколько времени занимает получение идеального клиента. Поэтому хороший рецепт успеха в том, чтобы найти совсем мелких и лучших клиентов, причем быстро. Берите низкие барьеры первыми. Потом вы будет больше знать о том, как обращаться с более крупными клиентами.

Скотт Нолан: А еще вы можете апеллировать к ощущению срочности, которое есть у людей. SpaceX подходит к клиентам с таким вопросом: вы хотите запустить свой спутник через 4 года? Или, может быть, вы хотите запустить его по гораздо более низкой цене и полететь в следующем году?

Вопрос из аудитории: Что вы думаете о долгосрочной стратегии ухода? Вы планируете поглощение своей компании или трансформацию в публичную компанию?

Даниель Фонг: В теории, мы бы рассмотрели вариант поглощения. Вопрос в том, не навредила ли бы поглощающая нас компания тому, что мы делаем. Это вполне вероятно, потому что речь об уникальном подходе к хранению энергии. Но никто не знает. Цель должна быть в том, чтобы построить крупный бизнес, который сможет быть и когда-нибудь будет открытой акционерной компанией.

Грег Смирин: Любая интересная технология, выходящая на рынок, привлечет предложения о поглощении. У совета директоров любой компании есть попечительское обязательство увеличивать акционерную стоимость. То есть вы буквально обязаны рассматривать предложения о поглощении. Но с функциональной точки зрения, есть масса причин, по которым многие или большинство таких предложений не кажутся приемлемыми для стартапов, основанных на консервативных технологиях, которые работают над решением сложных проблем.

Питер Тиль: Помните о том, что продажи работают лучше, когда они скрыты. Даже не очень крутые компании с плохими идеями не будут говорить, что они планируют что-то продать. Если вы хотите что-то продать, то лучшее, что вы можете сделать – это вести себя так, как будто не собираетесь ничего продавать. Инвесторская версия такого поведения: если хотите совета, просите денег. Если хотите денег, просите совета. Версия политиков: торжественно заявлять, что вам совершенно неинтересно баллотироваться в президенты. Так что хороший первый шаг к продаже своей компании – это заявление о том, что вы никогда ее не продадите.

Обычно слияния и поглощения происходят по двум основным причинам. Первая – это избавиться от неэффективных активов. Например, банки, просто скупают более мелкие банки и увольняют половину сотрудников. Таким образом создаются более крупные, но и более эффективные банки. Но просто погоня за эффективностью – это не то, что движет слияниями и поглощениями в технологических компаниях. В мире технологий этот процесс обычно направлен на получение эффекта синергии продуктов. Проведение слияния имеет смысл тогда, когда у обеих компаний есть то, чем они смогут взаимовыгодно дополнить друг друга. Например, у PayPal и eBay был большой синергический потенциал. Но это скорее исключение, а не правило. На практике, такая синергия возникает редко. Это особенно хорошо заметно, когда речь идет о действительно уникальных технологиях. Истинная взаимодополняемость между действительно новой технологией и тем, что люди уже делают, маловероятна.

Вопрос из аудитории: Можете прокомментировать процесс привлечения финансирования для консервативных технологических компаний?

Даниель Фонг: Это чертовски сложно!

Скотт Нолан: Элону пришлось вложить 100 миллионов долларов из собственных средств в SpaceX. Я немного сомневаюсь, что он потратил бы все, что имеет, в случае необходимости. До этого не дошло. Но этот пример показывает, что основатели таких компаний готовы или должны быть готовы к тому, чтобы идти до конца. Они не полагаются на инвесторов в достижении своих целей.

Питер Тиль: NASA в какой-то степени требовало от SpaceX принять стороннее финансирование в 2008 году. Тогда финансирование прошло за счет Founders Fund. Различные инвестиционные компании Кремниевой долины выражали озабоченность по этому поводу. Они предупреждали нас, что инвестирование в SpaceX было рискованным и, возможно, даже сумасшедшим шагом. И это было даже не на самой ранней стадии, а уже после того, как компания построила ракеты и предприняла несколько попыток запуска.

Даниель Фонг: Люди любят действовать так, как будто им нравится что-то нарушать и рисковать. Но обычно это только внешняя сторона, на самом деле они так не думают. А если они действительно так думают, то им не обязательно наносить удар по своим же партнерам, чтобы чего-то добиться. Так что вам нужно найти таких людей, мнение которых совпадало бы с вашей миссией.

Питер Тиль: Инвесторам очень тяжело вкладывать деньги в уникальные проекты. Сложно выиграть психологическую борьбу с самим собой. Люди тяготеют к современному подходу к портфолио проектов. Люди обычно говорят, что их портфолио будет состоять из проектов, которые отличаются от всех остальных, но это кажется странным.

Вещи, которые действительно отличаются от всего ранее виденного, сложно оценить. Представьте, что кто-то хочет основать ракетостроительную компанию. Вы, конечно, обоснованно можете спросить: «Каков ваш опыт в конструировании ракет?» Ответ может быть таким: «Нулевой». У Элона не было никакого опыта в производстве ракет до того, как он основал SpaceX. Или, например, инвестор хочет вложить деньги в ракетостроительную компанию. Опять всплывет вопрос: «Да что ты вообще знаешь о ракетах?», и опять ответ будет «Ничего». Никто не инвестировал в ракетостроение за последние 40 лет.

И наоборот, игры для iPhone всем знакомы. Спросите предпринимателя из игровой индустрии о его опыте, и он расскажет вам обо всех играх, которые он разработал. Спросите инвестора, что он знает об играх, и вам будут долго рассказывать о большом количестве игровых компаний в его портфолио.

Плюсы того, чтобы заниматься чем-то ранее незнакомым, например, конструированием ракет, в том, что, вероятно, никто другой также не знаком с этой темой. Конкурентная планка снижена. Вы можете сосредоточиться на изучении предмета и на существенных вещах, вместо того, чтобы погружаться в процесс. А это, возможно, лучше, чем соревноваться со специалистами.

Примечание:
Прошу ошибки перевода и орфографические слать в личку. Переводила astropilot, все благодарности ей.
Перевод: Blake Masters
Артур Заяц @zag2art
карма
186,7
рейтинг 0,2
Реклама помогает поддерживать и развивать наши сервисы

Подробнее
Спецпроект

Самое читаемое Разное

Комментарии (2)

  • +1
    Спасибо!
  • +1
    >Вы можете сосредоточиться на изучении предмета и на существенных вещах, вместо того, чтобы погружаться в процесс. А это, возможно, лучше, чем соревноваться со специалистами.
    +1

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.