26 февраля 2014 в 12:12

Проблемы мотивации: работа с «выгоревшими» сотрудниками из песочницы

Последние шесть лет я делаю проекты в банковском IT, и за это время часто встречался с тем, что основным риском проекта становились «выгоревшие» сотрудники. Проектный ритм и большой поток задач вызывают у таких людей раздражение, поэтому их «распинывание» часто становится одной из главных задач менеджера проекта.

Для понимая того, почему такие люди появляются в организации, рассмотрим модель развития специалиста, построенную на параметрах «навык / мотивация». Основу для неё я взял из модели ситуационного лидерства и немного развил, исходя из практических наблюдений. Эта модель нужна, чтобы понять, на каком этапе «жизненного цикла» могут находиться на нашем проекте, и как это влияет на их мотивацию.

Этап 1 – мало опыта, много энтузиазма (низкий навык, высокая мотивация). Это может быть молодой специалист, получивший первую работу; человек, решивший попробовать себя в новой профессии или профессионал, которого выдвинули на руководящую должность. В общем, любой из вариантов, когда человек только что пришел на новое место, очень хочет добиться успеха, но еще не понимает как это сделать.

На этом этапе обычно находится человек, который только-только записался в спортзал: он точно решил, что будет ходить туда несколько раз в неделю, сбросит лишний вес, нарастит мускулы и уж в этот-то отпуск поедет красивым и подтянутым.

Этап 2 – первое разочарование (низкий навык, низкая мотивация). На этом этапе к нашему специалисту приходит понимание, что всё не так просто, как ему казалось изначально. Он совершает первые ошибки, добиться успеха сразу не удается, а главное – приходит понимание, что путь к вершине весьма долог и совсем не так прост, как казалось сначала.

Возвращаясь к нашей метафоре, это то самое время, когда после недели-другой спортзала понимаешь, что мышцы болят, вес не сбрасываться каждый день, а организм после тяжелого рабочего дня, оказывается, хочет не тренироваться, а расслабиться и попить пивка с друзьями или коллегами.

Этап 3 – естественный рост (навык растет, мотивация – разная). Если специалисту удается преодолеть предыдущий этап, он вступает на путь профессионального роста. Здесь уже понятно, что именно нужно делать для развития, ясно также, что путь к успеху лежит через долгий методичный труд. Этот этап как правило достаточно долгий, со своими черными и белыми полосами, поэтому на нем нет какого-то одного уровня мотивации, единственное, что можно сказать – обычно его хватает для продолжения движения вперед.

У любителей фитнеса на этом этапе устанавливается регулярный график посещения спортзала, поэтому на среднесрочной перспективе начинается регулярный прогресс.

Этап 4 – компетентный специалист (высокий навык, сильная мотивация). На этом этапе специалист выходит на плато компетентности, и может начинать выполнять задачи автономно (в случае с фитнесом – без тренера), постепенно расширяя свою сферу ответственности и помогая начинающим специалистам. В идеале, проработав какое-то время в таком режиме и подготовив себе замену, сотрудник уходит на повышение и возвращается на первый этап, начиная новый виток своей карьерной спирали.

В реальной жизни, к сожалению, зачастую происходит не так. Новые должности не всегда доступны, а обучить себе достойную замену не позволяет отсутствие каких-либо кандидатов на этот пост, поэтому наступает следующий этап.

Этап 5 – чересчур компетентный специалист. То самое состояние, которое хорошо описывается английским словом “overqualified” и означает заметное несоответствие компетенции специалиста и потребностей его должности или организации в принципе. Состояние характеризуется постоянным снижением мотивации, из-за отсутствия положительной связи от выполнения сложных, интересных задач. Через некоторое время снижение мотивации приводит к разочарованию от работы, и смещению приоритета от работы на что-то другое (хобби, семья, сторонние проекты). Типичные внешние признаки: человек начинает работать строго по графику, а при встрече больше говорить не о своей работе, а о чем-то, что заняло её место в системе приоритетов.

Здесь я хочу сделать еще одно важное замечание: человек на этом этапе не обязательно плохо работает. На типовых задачах недостаток мотивации у хорошего специалиста компенсируется высоким уровнем профессионализма. Проблемы начинаются, если появляются сложные задачи, которые требуют выхода из зоны комфорта; в этом случае будет наблюдаться поведение противоположное ожидаемому – вместо трудового энтузиазма наблюдается неприятие или даже сопротивление. Это происходит потому, что решение задач, выходящих за рамки компетенции, требует высокого места в системе приоритетов, а место это уже занято чем-то другим. Ожидания менеджмента начинают расходиться с поведением сотрудника, на сотрудника начинают давить, что демотивирует его еще больше.

Финальным, шестым этапом этого процесса будет профессиональная деградация, и человек из состояния «может, но не хочет» переходит в состояние «не хочет и не может». Таких сотрудников либо сокращают при очередной оптимизации штата, либо они заканчивают свой путь на «бумажных» должностях с низким уровнем ответственности.

По моим наблюдениям, такой цикл занимает от 3 до 10 лет, в зависимости от сложности предметной области.

Давайте теперь обратимся к особенностям рынка труда в банковской сфере (предполагаю, что мои выводы будут справедливы и для ряда других областей). Она обладает несколькими характерными особенностями:
  • Достаточно высока цена ошибки, поэтому есть желание брать специалистов с опытом, причем в той же области.
  • Зарплаты в отрасли достаточно высоки, обычно нет необходимости брать неопытных специалистов и растить их самостоятельно.
  • Есть большое количество мест, компетенция в которых держится на одном человеке – его как правило достаточно, поэтому у него нет подчиненных или <равноценной замены. Уход такого человека приводит к поиску аналогичного специалиста на рынке (вакансию невозможно закрыть внутренними ресурсами).

В этой ситуации типичный менеджер старается найти человека, находящегося на этапе «компетентный специалист», то есть того, кто сможет сразу же эффективно выполнять поставленные задачи. Иногда даже ищут человека с заведомо завышенной квалификацией, чтобы «точно справился».

К сожалению для нанимателей, «компетентные специалисты» сами почти не ищут новую работу. Объясняется это достаточно просто: желание к смене работы обычно наступает тогда, когда мотивация уже понизилась, т.е. когда человек уже находится на пятом этапе.

Еще одна плохая новость: сам по себе эффект новизны вызывает у сотрудника временный рост энтузиазма – обычно его хватает на несколько месяцев, что в российских условиях как раз позволяет пройти испытательный срок. После этого человек понимает, что здесь «те же яйца, только более высокооплачиваемые» и начинает скучать.

Вот и получается, что попытки нанять готового специалиста, обычно заканчиваются появлением нового «выгоревшего» сотрудника в организации. Поэтому хотелось бы дать нанимающим менеджерам такой совет: когда вы берете нового сотрудника, убедитесь, что ему есть, чему учиться.

Что делать менеджеру проекта при столкновении с «выгоревшим» сотрудником?

Во-первых, важно правильно оценить обстановку. Убедитесь, что человек действительно находится на этапе «выгорания». Возможно есть другая причина.

Пример: в одном банке начали проект по внедрению нового функционала для кредитных карт в интернет-банке. Функционал является ноу-хау, прямых аналогов на рынке нет. Подписание спецификации серьезно задерживается – ответственный из отдела развития продукта должен принять ряд ключевых решений, но он постоянно уклоняется от этого, говоря, что ему нужно «сначала всё обсудить с коллегами». У других отделов таких проблем нет, там решения принимаются уполномоченными лицами быстро. Специалист весьма опытный – ему около 45 лет, из которых десять он работает в этом банке, сейчас он занимает должность менеджера по развитию карточного продукта.

«Выгорел» ли этот человек? Вполне возможно. Для того, чтобы точно в этом убедиться, лучше всего лично поговорить с ним и с его начальством. Действовать стоит прямо, но тактично – описать факты («задержка сроков подписания спецификации») и своё видение решения проблемы («нужно быстрее принять решения по конкретным вопросам»). Ответы нужно внимательно выслушать, ни в коем случае не ввязываясь в споры. Наша цель – поставить диагноз, а не убедить человека в том, что он не прав.

В нашем примере оказалось, что этого специалиста всего месяц назад перевели в этот отдел с повышением – до того он пять лет занимал должность менеджера другого, менее сложного продукта в том же департаменте. К сожалению, руководство не смогло выделить более опытного специалиста для параллельного участия во встречах, поэтому нашему герою приходится по вечерам обсуждать детали проекта со своими коллегами, чтобы иметь возможность принимать правильные решения.

Если бы мы не разобрались в ситуации и попытались «давить» на человека, который и без этого хорошо работает, то в итоге вместо повышения производительности мы бы получили испорченные отношения.

Во-вторых, если вы убедились, что человек «выгорел», осветите эту проблему перед спонсорами и попытайтесь добиться его замены. Постарайтесь объяснить, что менее опытный, но более мотивированный человек, будет более полезен для проекта, а более опытного коллегу можно оставить в роли консультанта.

Не нужно пытаться биться с проблемой самостоятельно (да, мотивация – это задача руководителя проекта, но далеко не всех можно мотивировать), тем более не нужно её скрывать. Пользуйтесь теми же приемами управления, что и для других рисков.

В третьих, постарайтесь не делать из проектной проблемы личную. Профессиональное выгорание – это беда человека, а не его злой умысел по отношению к вам. В пылу проекта легко возненавидеть человека, который регулярно ставит вам палки в колеса, но это не улучшит ни ваше состояние, ни мораль команды.

Последнее, попробуйте найти для такого человека альтернативную мотивацию. Это достаточно сложная задача, но бывают случаи, когда её решение стоит затраченных усилий – например, если функция, выполняемая этим специалистом критична для проекта, а шансов на его замену нет.

Такой альтернативой может стать, например, более плотное вовлечение его в команду. Помните, что даже если человеку не очень интересен проект сам по себе (нет внутренней мотивации), но он чувствует себя частью команды и уважает её – он будет стараться соответствовать (появится внешняя мотивация).

И самое главное – следите за собой и старайтесь не выгореть сами. Удачи!
Андрей Микитюк @amikityuk
карма
38,0
рейтинг 0,0
Project Manager and PM Coach
Самое читаемое Управление

Комментарии (57)

  • +3
    Полностью согласен с вашими соображениями. Единственный момент: кого вы подразумевали под словом «спонсоры»?
    • 0
      Я думаю, что работодатели :)
    • +1
      «Спонсор» — методологический термин, определяющий ответственного за проект вышестоящего руководителя.
      Ближайшее русское определение — «куратор»
      • 0
        Очень актуальная статья, спасибо!
  • +15
    >> Состояние характеризуется постоянным снижением мотивации, из-за отсутствия положительной связи от выполнения сложных, интересных задач.

    Или такой сотрудник приходит к тому, что на своем текущем уровне он ограничен и не может влиять на принятие решений, порядок организации работы. А на уровне выше «эффективные менеджеры» все знают лучше него.
    • +3
      Согласен, иногда не обязательно повышать человека, а вполне достаточно делегировать ему что-то из задач руководства.

      К сожалению, даже непосредственные руководители иногда оказываются слепы к тому, что их сотрудники «выгорели» — возможно, потому что с руководителями они ведут себя по-другому, демонстрируют энтузиазм.
      • +10
        а иногда сотрудник настолько хорошо вникает в рабочие процессы и осознает их для себя, что начинает сам брать на себя больше ответственности в принятии решений и развивать проект по своему усмотрению, что может не совпасть с политикой партии, даже если развитие начинается более плодотворное и активное. И тогда сотруднику начинают вставлять палки в колеса, сотрудник начинает грустить и «ровно сидеть на попе». А далее либо сотруднику сидеть надоедает и он куда-то уходит во вне, либо его увольняют, т.к. продуктивности от его попасидения становится мало, а з/п в этот момент обычно уже большая.
        • 0
          Я бы в этом примере не говорил о выгорании, потому что энтузиазм и мотивация делать работу есть, отсутствует возможность. Это не совсем то же самое, что отсутствие желания :)
          • +8
            я по своему опыту. Отсутствие возможности порождает безразличие, а оно ведет к самому жестокому убиванию желания действовать. А дальше или ты сидишь за свою зарплату на месте, выполняешь механические функции («сидишь на попе ровно») и ждешь у моря погоды, или идешь куда-то дальше…
            • 0
              разница в том, поможет переход на другую работу с лучшим начальством или не поможет. Выгорание процесс внутрениий, с ним сложно работать. А если желание работать убивают внешние факторы — их гораздо проще поменять.
              • 0
                А как на «выгорание» влияет отпуск, загранкомандировки и вообще поощерения из опыта? Или это мало эффективно против сгорания? Понимаю что деньги тут скорее всего не помогут, т.к. причина лежит скорее в психике.
  • +3
    Что делать если сам между 5 и 6 этапом?
    • +1
      Попробовать поменять место работы, пока не сгорели полностью. Найти себя в новом интересном проекте. Т.к. 5-й уровень уже подразумевает высокий левел скилла, большое количество маны и серьезный дамаг. А то можно засидеться, а там уже и новое место работы не спасет, Придется придумывать что-то более радикальное.
    • +1
      Классически-очевидный ответ — уволиться, я полагаю, он вам в голову приходил, но что-то мешает.

      А что вы уже делали?
    • +2
      Могу поделиться опытом. Впрочем, мой ответ будет только чуть расширенной версией предыдущих.

      Я пришел на проект простым разработчиком, через 3 года был техлидом, и концу четвертого наступил как раз пятый этап. Я уволился, причем поменяв работу, я сменил язык программирования (с C# на C++) и, в чем-то, род деятельности: из заказной разработки перешел в продуктовую. Сделал это осознано — было чувство, что для того, чтобы появилась новая энергия, надо выйти из зоны комфорта.

      И хотя новое место, если смотреть объективно, нравится меньше чем старое, работа снова доставляет удовольствие: новый язык, новый большой продукт, новые практики — все это дает challenge и повышает мотивацию. Причем я на новом месте уже больше года и повторно проблемы с мотивацией не наступают.

    • +1
      Я уволился, чтобы пилить свой стартап, помогло:)
    • +2
      У каждого ситуация индивидуальна. Могу поделиться своей.
      Если коротко, то я бился-бился о потолок. Пробил и обнаружил целую магистраль развития.
      Стал развивать это направление не меняя работы, узнал, что в соседней фирме люди делают то же самое и поменял работу. Сейчас полон энтузиазма. А главное, я снова на первом этапе нового витка (+ вернулся на четвертый старого).

      Я уже писал об этом на хабре. Возможно вам пригодится.

      Андрей
  • +9
    «Во-вторых, если вы убедились, что человек «выгорел», осветите эту проблему перед спонсорами и попытайтесь добиться его замены. Постарайтесь объяснить, что менее опытный, но более мотивированный человек, будет более полезен для проекта, а более опытного коллегу можно оставить в роли консультанта.»
    Вот так и живём… «Выкиньте и купите нового»
    • +3
      Представьте, что я руководитель проекта, по изготовлению для вас лично искуственного сердца. В ходе проекта мне кажется, что главный сборщик «выгорел» и слишком невнимательно относится к своей работе. Потенциальный риск — вы умрете из-за плохой сборки. Попросим заменить или будем пытаться мотивировать?

      ***

      Проблема «выгорания» существует, и она очень болезненна — но её решение — это не задача руководителя проекта, он просто не имеет инструментов её решить. У человека есть непосредственный руководитель, который иногда имеет какие-то рычаги влияния, ему и нужно эту проблему адресовать в первую очередь.
      • –1
        Ды понятно, что во главе угла стоит успех всего проекта. А бывает, менеджер руководствуется не высокими мотивами в духе спасения утопающих и трансплантации сердец, а несрубленными галочками и потерянными бонусами… Тут, как получится) Делаете ли вы сердца или кофейные аппараты…
        Но сейчас цель, она ведь оправдывает средства?

        Вобщем тут мы можем развести длительную демагогию о бизнесе и несовершенстве мира =)
      • +4
        это не задача руководителя проекта, он просто не имеет инструментов её решить

        Вот это ложь творческое преувеличение. Смена приоритетов далеко не всегда эндогенна. Да, работа в норме должна быть self-rewarding, но это не означает, что reward измеряется в прожитых и потраченных человеко-часах. Бывает, что меняется качественный, содержательный характер работы. Бывает, что сотрудник не чувствует себя в достаточной степени code owner (потому что вынужден следовать чужим архитектурным решениям, принятым годы назад) и боится выйти с радикальным предложением, как сделать «правильней и проще» — а в legacy-коде тонет (и правильно делает, «лучше задохнуться, чем вдыхать этот дым»). В таком случае помогает просто подойти и спросить — что, по его мнению, выглядит ненатурально, избыточно, что он поменял бы или убрал бы, если бы мог (правила те же, что и при проведении мозгового штурма — гарантировать, что ни одно предложение не будет высмеяно, сочтено признаком недостаточной компетентности или как-то еще использовано против автора).
        Бывает, что сотрудника тупо поджимают финансы, и он с охотой пошел бы на внутреннее совместительство (а его не дают). Бывает, что сотрудник в панике от профессионализма команды (новой, расширенной, «укрепленной»). Бывает, что сотрудник автоматизировал в своей ежедневной деятельности все, что возможно, и его впору переводить в R&D или в разработку средств разработки. Бывает, что сотрудник вместо работы вынужден красить забор в белый цвет или мавзолей в зеленый (я с этим поступал просто: за меня корпоративные тренинги проходили тимлид и скрам-мастер), или отчитываться и ставить себе сроки в часах и минутах.
        Лопата угля, вовремя подброшенная в топку самооценки, решает проблему «выгорания» где-то в половине случаев.
    • +1
      Браво! Точнее не скажешь. Нелепые современные реалии
  • +12
    Отличная статья, спасибо! Вот как раз нахожусь в стадии выгорания, при том давно это уже осознаю. Но замотивировать себя не получается банальными очевидными способами, в т.ч. даже деньгами. Может напишите статейку о том, как сделать из себя Феникса (из пепла возродиться)? Но тока не банальными «поменяйте работу» или «заставьте себя поверить» — не работает чего-то… Был бы от вас очень интересен такой материал, т.к по выгоранию все верно.
    • +2
      Деньги вообще плохой мотиватор. Они хорошо демотивируют, если вам кажется, что вы мало получаете, а мотивируют — слабо и ненадолго.

      Проблема с выгоранием в том, что все знают, что нужно сделать, но никто не знает как (и я в том числе).

      Нужны две простые вещи:
      1. Не делать то, что не нравится.
      2. Делать то, что нравится.

      Я бы начал путь к счастью с осознания того, что это так (если у вас его нет пока). Нельзя заниматься тем, что перестало нравится, и при этом заставить это дело приносить удовлетворение.

      Выполнить оба пункта очень сложно — как правило (в наших реалиях) из-за денег: за то, что не нравится обычно платят, а за то, что нравится — не платят. Но другого-то способа нет всё равно.
      • +1
        Как раз утром наткнулся на статью на любите свою работу.
        Мне кажется умение всегда делать свою работу качественно это очень ценное умение которое пожалуй многим нужно. Пусть это будет может и не максимум производительности, зато стабильный результат.
        • 0
          После прочтения статьи у меня сложилось ощущение, что автор в крайности бросается, и ему мерещатся заговоры. :)
          Ну а мир жесток, это да. Поэтому можем порадоваться за себя, что нам повезло заниматься тем, что нам нравится. Ну или когда-то нравилось. :)
        • –1
          статья странная
          автор считает, что «любить» можно только «интелектуальную, творческую работу», а рабочие заводов этого лишены.
          имхо это не так, «любовь к тому, что делаешь» == позитивные эмоции -> позитивное отношение к жизни -> здоровье и счастье
          это ж дзен — выполнять действия с положительным настроем, будь то опустошение мусорного ведра или мытьё посуды. Результат такой работы выше, чем от выполненной для галочки и/или с ненавистью.
      • 0
        Отличное видео
    • 0
      Попросить проект для выполнения «в свободное от жизни время» — что-нибудь такое, о чем тимлид давно мечтал, но никогда не хватало рук?
    • 0
      Я считаю, когда выгораешь, надо искать другое любимое дело. Я тут писал как-то статейку, как сам искал. Мне помогло. Но вот спустя 2 года, думаю, уже надо пересмотреть через полгодика.
      • +1
        спасибо, хорошая статья
  • 0
    Четко написано, иногда угадываю себя.
    Мотивация от руководителя — очень важная вещь, знаю по себе.
    Поэтому толковых шефов нужно беречь, жаль, что далеко не все такие.
  • +4
    Потерять мотивацию можно и на четвертом этапе, если непосредственное руководство застряло между первым и вторым.
  • +4
    Типичные внешние признаки: человек начинает работать строго по графику

    А у вас что, невыгоревшие сотрудники работают не по графику?
    • 0
      Если человек чем-то сильно заинтересован, то работать строго по графику не получится. Вы либо сидите на работе допоздна чтобы «вот этот вот чёртов тест наконец заработал», либо (на следующий день) приходите на работу позже потому что всёж-таки нужно и бытовые дела делать.

      Это, кстати, ещё одна причина того, что в банках так много выгоревших сотрудников: там умение находиться на работе строго в оговоренное время считается большим плюсом (и тому есть причины), но это же автоматически увеличивает шансы нарваться на «выгоревших» сотрудников.
      • +4
        Не надо всех под одну гребенку. Я лично, как бы сильно не был заинтересован выполняемой работой, одергиваю себя и ухожу по графику. Благодаря этому уже давно не пропадает интерес к работе.
        • 0
          Сроки сдачи не страдают?
          • +2
            Как правило, нет. Эстимации я даю сам, если что-то идет не по плану, то предупреждаю как можно раньше, но это редко, тк риски закладываются в эстимации. За последние 3 года овертаймов не было.
      • 0
        Кстати да. В компании-интеграторе видишь одних сотрудников, в самом банке — тех, которых вы и описали.
        • +1
          В банках есть ещё одна неприятность — крайняя консервативность вкупе с высокой ответственностью. Что-то меняется — нечасто, а вот осознание того, что твоя ошибка может стоить многие миллионы — мотивацию притормаживает.
  • +6
    «Последние шесть лет я делаю проекты в банковском IT, и за это время часто встречался с тем, что основным риском проекта становились «выгоревшие» сотрудники.» — простите, а какие еще риски могут быть в вашем деле, если оно полностью зависит от человеческого ресурса.

    Ваш взгляд на человеческий ресурс ничем не отличается от взгляда на него как на робота, и это основная причина выгорания людей и ваших в том числе проблем, вот именно такие взгляды.
    Основная проблема любого выгорания это, то в каком окружении он находится. Статья была бы полезной если б вы написали о способах мотивации таких сотрудников, а предупредительные меры, для других менеджеров — это просто ужас.
    В ваши руки попадается классный специалист, но выгоревший, так согрейте его, в конце концов, простите, а что вы тогда делаете если не это.

    Вы просто акула!
    • +1
      А вы пишете как наши девочки-эйчары с гуманитарными образованиями.
  • +6
    Первая часть статьи, с анализом проблемы — удивительно чёткая и точная — респект.
    Но вот вторая часть, с тем «что же делать» — несколько скомканая и слабая.
  • +6
    Мне кажется выгорания как программиста не существует. Существует психологическая усталость от давления сроков и начальства.

    В случае жестких сроков работа кажется бессмысленной — ты все равно ничего не успеваешь. На найм дополнительного программиста обычно не идут, потому что куда его потом девать когда нагрузка спадет? Да и вводить в курс дела долго. И денег требует, гад.

    В случае прессинга ответственностью ситуация до жути простая. С определенного опыта начинаешь понимать, что решить можно практически любую задачу, вопрос лишь в трудозатратах и сроках. Но беда в том, чтобы реализовать даже такое решение, нужно работать в режиме спешки, усиленного стресса, пойти на кучу компромиссов в технической части, чтобы уложиться в срок. Потом получить палок за эти компромиссы, или получить палок за то, что сорвал сроки не пойдя на компромиссы. В общем сложный проект — это заведомо провальная задача в психологическом плане. Просто потому, что бизнес не может работать с комфортными для программистов сроками.

    И задача мотивации программистов мне видится нерешаемой. А если они мотивированы, то это следствие того, что на них не давят.

    А еще, мое большое имхо, интересные задачи — это сказка от менеджмента, призванная клеймить тех кто на нее не ведется «ненастоящими программистами».
    • 0
      В общем сложный проект — это заведомо провальная задача в психологическом плане.


      Качественно сделанная сложная задача приносит удовлетворение, вызывает чувство гордости. Это один из мощнейших мотиваторов. Если вы, конечно, внесли в нее значительный вклад.

      И задача мотивации программистов мне видится нерешаемой.


      Скорее — не все решения вам понравятся. Но они могут иметь место быть.
      • +3
        Качественно сделанная сложная задача приносит удовлетворение, вызывает чувство гордости. Это один из мощнейших мотиваторов. Если вы, конечно, внесли в нее значительный вклад.


        Со временем приедается, и остается только мысль о том, что в случае провала будут проблемы, а в случае выполнения будет просто следующая задача.

        Скорее — не все решения вам понравятся. Но они могут иметь место быть.


        Ну тут же задача замотивировать, а не заставить.
        • 0
          Если делать одно и то же сто раз, то да, приедается.
          • 0
            Ну тогда могу только за вас порадоваться, если смена задач вам помогает.
  • 0
    Работал в 4 местах, везде были «выгоревшие» сотрудники, причем в 100% случаев это было из за отсутсвия карьерного роста либо зарплаты.
  • +4
    Такой альтернативой может стать, например, более плотное вовлечение его в команду.

    Уставшие оверквалифицированные работники просто обожают тимбилдинги.
    • 0
      Нормальные менеджеры тоже просто обожают тимбилдинги, у них других дел-то нет обычно :)

      Речь не о формальных тимбилдингах конечно, скорее об эмпатии (то, что называется «по-человечески поговорить») и о попытке найти какие-то личные точки пересечения интересов, которые сделают вас не просто «еще одним менеджером», а создадут какие-то личные отношения.
  • +1
    Такое ощущение, что про меня написано. Аж грустно стало.
  • +3
    Что-то у вас сильно напутано с моделью ситуационного руководства.

    R1 — навыки-, желание- (у вас второй)
    R2 — навыки-, желание+ (у вас почему-то первым идёт)
    R3 — навыки+, желание-
    R4 — навыки+, желание+
    Ваш этап номер 5 — это R4, демотивированный до R3, одна из самых распространённых ситуаций.
    Этап номер 6 (переход R3-R1) в рамках одного вида задач невозможен.

    А возникают ваши ситуации 5 и 6 по простой причине. Каждому уровню R1-R4 должен соответствовать стиль руководства S1-S4.
    Расхождение между S и R и приводит к деградации R «вниз».

    Пример с фитнесом в рамках управленческих задач некорректен.
    Конечно, если это не мать заставляет ребёнка в спортзал ходить.
    • +1
      Википедия

      «Сотрудник уровня Р 1 («неспособен, но настроен») нуждается в четкой постановке задачи, инструкциях и контроле со стороны руководителя — используется директивный стиль (С 1)»

      Да и логически, не может быть -/- первым этапом. Кто возьмет на работу человека, который не только не умеет, но даже не хочет?
  • +1
    >Проектный ритм и большой поток задач вызывают у таких людей раздражение

    Вот это верно подмечено. По моим наблюдениям выгоранию часто способствует беслотковый менеджмент, частая смена задач и их приоритетов, перед командой не ставится конкретная задача.
    Частые овертаймы и авралы которые тоже часто бывают и воспринимаются менеджерами как норма многократно усиливает выгорание.
    Так что если человек выгорел-надо смотреть в первую очередь на себя.
  • +1
    Мне кажется мотивация падает как только человек понимает что в компании «куй не куй все равно получишь куй». Реально мало кого волнует что ты знаешь и умеешь, а куда более важно сколько ты водки выпил на кооперативах и сколько лет отработал.

    Тогда и остается выбор или работать как папа карло в надежде что тебя заметят дадут новую должность и подымут ЗП через 2года на 10% и дадут в 2 раза больше работы. Или сидеть на жопе и не дергаться, все равно через 2.5 года повысят ЗП на 15%. Свалить на новую работу жестко поставив условия на которых ты готов перейти. Или заниматься чем то своим в попытке добиться не зависимости что бы все зависило только от тебя.
  • +1
    Выгоревшие люди это в первую очередь сигнал для бизнеса, что они чем-то не тем занимаются.
    И чем больше таких компаний — тем больше неудовлетворенных людей.

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.