Что должен делать стартап, чтобы выжить?

В прошлом материале блога мы рассказывали о проекте SHOPPILOT (История проекта SHOPPILOT: От факапа до стартапа). С ними мы познакомились будучи в Акселераторе ФРИИ. На этот раз хотим поделиться теми знаниями, которые дает процесс обучения в акселераторах. Расскажем о том, как за 3 дня нам дали азы стартаперства на программе Web Ready GenerationS 2014, которая проходила на базе ФРИИ. Из данной статьи можно узнать, какие стадии проходит стартап, прежде чем превратиться в бизнес, как лучше прописать бизнес-модель проекта для привлечения инвестиций и несколько лайфхаков, которые помогут стартапу выжить. Сначала заставим немного «поскучать» над теорией, а затем «развеселим» реальными кейсами.

В первый день обучения директор акселерационных и образовательных программ ФРИИ Дмитрий Калаев рассказал о том, как стартапу просчитать для инвестора сумму необходимых инвестиций, что делать, если у проекта сложная бизнес-модель, а также остановился на других полезных для начинающего предпринимателя вещах, подкрепляя теоретическую часть практическими кейсами проектов Акселератора ФРИИ.

Один из основных постулатов звучит так: стартап – это не бизнес. Можно назвать его бизнесом в зародыше, но очень высока вероятность того, что из него ничего путного не разовьется. Чтобы понять, может ли вообще из идеи получится прибыльное дело, стартап нужно прогнать по нескольким стадиям.

В презентации Дмитрия Калаева есть такая вот картинка:



Первые две стадии стартапа по данной методологии – это гипотеза и тестирование. Причем если в процессе тестирования первоначальная задумка не подтверждается, то стартапу приходится делать pivot – разворот, строить новую гипотезу и снова тестировать, и так до тех пор, пока она не окажется удачной. Построение гипотезы, по сути, представляет собой поиск бизнес-модели, в процессе которого предприниматель должен подтвердить, что есть такая проблема, что его проект помогает ее решить, и что есть платежеспособная аудитория, которой это действительно нужно. Главное доказательство – покупка и/или установка продукта клиентами.

В процессе тестирования проверяется жизнеспособность экономики проекта, здесь мы должны подтвердить, что на продукте можно построить бизнес. Результатом тестирования должна быть такая unit-экономика продукта, при которой мы тратим на привлечение клиента в 3 с лишним раза меньше, чем на нем зарабатываем (более подробно об этом можно почитать в статье "Growth Hacking: Как зарабатывать больше, правильно используя метрики"). Также экономику нужно проверять на способность масштабироваться.

Если все удачно, начинается процесс накачки трафика в проект, чтобы увеличить клиентскую базу. На этом этапе уже можно привлекать seed-инвестиции. Между стадиями тестирования и накачки – решающий момент для стартапа. Первые две стадии отличаются от третьей по нескольким параметрам. Во-первых, сначала у команды часто нет четко прописанных ролей, все члены команды могут выполнять любые функции. Только на третей стадии у членов команды обычно появляются четко определенные зоны ответственности. Во-вторых, ошибки на первых двух стадиях – это даже хорошо, они позволяют лучше понять продукт, бизнес, концепцию. Плюс потери от них совсем небольшие. В процессе накачки же факапы уже стоят намного дороже. Ну и в-третьих, когда экономика подтверждена, бизнес-модель четко прописана, проект уже начинает реализовывать свою основную миссию – зарабатывать деньги.

Во ФРИИ бизнес-модель каждого стартапа описывается по нескольким компонентам на основе методики «Модель IIDF Lean Canvas», созданной благодаря собственной практике ФРИИ и давно известным на рынке моделям А. Остервальдера, Э. Маурьи и RIS Ventures. Компоненты этой модели ФРИИ:
• проблема,
• технология,
• продукт,
• рынок,
• каналы,
• «воронка продаж»,
• клиенты,
• экономика продукта.

Самые простые бизнес-модели знают все: b2b, b2c, b2g, более сложная b2b2c.

Но многие компании вынуждены оперировать на нескольких рынках и целевых сегментах сразу, что делает их бизнес-модель в два и более раз сложнее. Пример из прошлого набора акселератора: компания Е-транспорт (мобильное приложение, которое в реальном времени показывает, когда конкретный автобус или трамвай подъедет к данной остановке). Их клиенты — это и физические лица, которые бесплатно устанавливают приложение, и юридические лица — рекламодатели, которым продают эту аудиторию. У них разные каналы, разная экономика. Во взаимодействии с физлицами она может быть планово убыточной, но за счет рекламодателей компания покрывает эти затраты. По такой модели живут Twitter, Facebook, и так далее: они бесплатно дают нам свои сервисы, но нас как аудиторию продают рекламодателям. Таким компаниям приходится работать на два фронта, как следствие у ЕТранспорт две бизнес-модели: на физических лиц с собственными каналами и стоимостью привлечения клиента, на рекламодателей с другими каналами и другой экономикой.

Еще один кейс сложной бизнес-модели, о котором рассказал Дмитрий: это компания SimpleOrder – система автоматизации деятельности хостелов и небольших гостиниц (от 10 до 50 номеров), в базовом варианте — бесплатная. Но когда хозяин гостиницы пользуется ей около месяца, компания предлагает платную услугу автоматического обновления доступного номерного фонда на Ostrovok.ru, Booking.com и других сайтах бронирования. И это работает, потому что часты ситуации повторного бронирования одного и того же номера на разных сайтах. Придет человек, его надо будет заселить, может выйти неловкая ситуация, а главное допустивший такую оплошность отель по соглашению с площадками типа booking.com сам несет ответственность за размещение клиента, что может вести к прямым и достаточно весомым убыткам. Верхняя составляющая бизнес-модели – лидогенерационная: гостиницы легко соглашаются на пользование бесплатным сервисом, а следующий шаг – создание под этих людей ценностного предложения, благодаря которому часть их конвертируется в покупателей.

Выступление Дмитрия Калаева на Web Ready:



Что стоит знать тем стартапам, у которых такая модель?

Вам будет нелегко. Когда есть просто товар, который вы напрямую продаете и забираете деньги, то гипотезу по этому циклу можно проверить очень быстро. Когда это сложная модель — сначала надо сгенерировать лиды, потом передать их кому-то еще, а платить будет вообще кто-то третий. Пока вся цепочка сложится, пройдет довольно много времени, а в конце результат может быть неудачным. Придется проходить все заново. Лайфхак от Дмитрия: надо просто понять, какую из этих моделей тестировать в первую очередь, сфокусироваться на ней, а остальные части бизнес-модели эмулировать вручную (например, вместо автоматизированного интерфейса передачи контакта автодилеру – делать звонок живым человеком).

Пример из первого набора акселератора ФРИИ – проект Online Dealer (сервис для бронирования нновых автомобилей у официальных автодилеров). Гипотеза была такая: автомобильные дилеры, скорее всего, готовы покупать лиды – платить за привлечение человека на тест-драйв. Сервис представлял собой некий виджет с конкретными моделями автомобилей, его хотели вешать на порталы типо Avito.ru, Auto.ru. Для проверки этой очевидной гипотезы надо было договориться с дилерами и с порталами. По времени это заняло 2,5 месяца, то есть за две недели до конца акселерационного цикла у них только началось тестирование. С клиента они первые деньги получили только тогда, когда акселерация уже закончилось. Какие выводы можно сделать? Понять, что дилеры готовы платить за привлечение лидов на тест-драйв, можно было с помощью Customer Development – просто пообщавшись с ними. При проверке гипотезы надо правильно определить именно то место, которое действительно нужно проверять, чтобы не потерять много времени даром.

Рассмотрим такие компоненты бизнес-модели, как каналы и рынок.

Каналы – это не только места размещения рекламы, но и способы коммуникации с клиентами, их привлечения, а также средства, направленные на это. Это могут быть как личные продажи, так и таргетированная реклама. Прописывать каналы привлечения клиентов нужно, прежде всего, для инвестора: он хочет знать, на что дает деньги.

Например, есть канал Яндекс.Директ, по нему прописываем ключевые слова, емкость канала, конверсию, цену перехода, цену за привлечение одного клиента, сколько на этом канале заработаем и размер инвестиций, которые нужно привлечь, чтобы покрыть канал. Дальше можно это долго обсуждать, искать пути оптимизации. Но в любом случае если вы объясните, куда и зачем пойдут деньги, это вызовет доверие инвестора. Чтобы знать емкость канала и конверсию, нужно работать с воронками: если емкость канала 500 000 человек, а покупателей из них всего 5, что-то явно происходит не так между этими двумя цифрами, это и нужно выяснять. Может, в Яндекс.Директе не тот месседж, или на landing page не раскрыты преимущества продукта.

Несколько ключевых моментов при составлении воронки:

1. Не стоит все каналы привлечения собирать в одну воронку, иначе получится нереальная картина, которая ничего не показывает: средняя температура по больнице.
2. Нужно пройти за посетителя сайта весь путь: проблемные точки могут быть скрыты в самом интерфейсе (не работает регистрация, дезориентирует меню и т.д).
3. Если пока известны не все цифры, можно поставить средние рыночные, чтобы просчитать экономику проекта хотя бы приблизительно.

Для инвестора не меньшую важность, чем просчет каналов продвижения и необходимых на них средств, имеет правильный расчет рынка. Есть три размера рынка:

TAM (Total Available Market) – общий объем рынка аналогичных товаров;

SAM (Served Available Market) – доступный объем рынка, то есть потенциальный рынок с учетом конкурентов, которые на нем уже работают;

SOM (Serviceable Obtainable Market) – достижимый объем рынка, 100% вашего оборота.

Пример неверных расчетов рынка. Несколько лет назад Дмитрий, оперируя собственными деньгами в качестве партнера фонда RedButton, рассматривал инвестицию в сервис аренды, который хотели растиражировать. На напоминания о том, что этот рынок занят AirBnb, ребята отвечали, что полгода назад уже сделали такой сервис и продали, теперь хотят это сделать еще раз. В попытке разобраться, как же они это сделали, попросили их посчитать рынки. Они насчитали, что рынок посуточной аренды квартир и коттеджей в России – $1,2 млрд. Предположили, что через интернет бронируется 15% рынка, SAM получился порядка $200 млн. А если взять какой-то город-миллионник, кроме Москвы и Питера, он составит не больше 10% рынка, и максимальный SOM — около $20 млн. Казалось бы, нормальные деньги. Но забыли один нюанс: сервис зарабатывает на комиссии от 5 до 15%. Оказывается, что TAM – $129 млн, потенциально на всю Россию – $19 млн, а в одном городе – максимум $2 млн, за которые биться уже не хочется. Более того, в процессе полевых исследований оказалось, что в этом конкретном городе через интернет бронируется меньше 10% недвижимости. Самое грустное, что большинство сервисов со схожей ситуацией продолжает считать точно так же.



Интересен пример сдвоенного рынка выпускника Акселератора ФРИИ. EasyTen (сервис, который каждый день предлагает выучить 10 иностранных слов) открыл для себя две аудитории: пользователей приложения и компании, которым можно продать этих самых пользователей как клиентов, — образовательные агентства, школы иностранных языков, центры репетиторов и пр. Соответственно рынок, который получаем в итоге, состоит из двух кусочков: продаем сначала решение людям, которые хотят учить языки, наращиваем базу, а потом продаем заинтересованных людей агентствам, в целом можем получить $1,7 млрд.

Еще один важный для инвестора вопрос: чем они будут лучше конкурентов. EasyTen отстраивались от конкурентов при общении с инвесторами следующим образом: чтобы LinguaLeo вывести на испанский, китайский, португальский и другие рынки, нужно много потратить времени и денег на локализацию и адаптацию. Так как в EasyTen пользователи учат только слова, чтобы выйти на новый рынок, нужен фактически всего месяц на внедрение новых пар слов.

Есть еще пример GeneGuard – это скрипт, который встраивается в веб-сервис, и диагностирует хакерские атаки и прикладывает максимальные усилия для их предотвращения. Ребята считали свой рынок достаточно просто: людей, у которых есть подобные сайты, и которым это, возможно, будет надо, в мире всего 200 млн., 6,7 млн. из них готовы тратить деньги на безопасность. Ежегодно порядка 675 тысяч компаний уже сталкиваются с атаками. От конкурентов они дифференцировались по самой низкой цене данного решения за счет максимальной специализации по защите сайта от хакеров. Остальные сервисы в этой сфере делают помимо этого мониторинг сайта, и множество других услуг, поэтом цена их обслуживания значительно дороже.

Новые истории о процессе акселерации и стартап-проектах, с которыми мы здесь познакомились – читайте в будущих публикациях здесь и в нашем блоге на сайте.