0,0
рейтинг
27 августа 2014 в 12:12

Управление → Современные методологии управления производством

Введение


Наша команда занимается автоматизацией нескольких заводов и, понятное дело, новые станки и информационные системы сильно влияют на работу людей и их взаимодействие. В этой статье я решил разобраться в основных методологиях управления производством на заводах. Обзор методологий сделан с акцентом на концепции, с которыми мне доводилось иметь дело лично.

В XX веке доминировала методология управления производством получившая название «Фордизм», по имени своего основоположника Генри Форда. Фордизм — модель массового производства стандартизированных товаров на сборочных конвейерах с использованием низкоквалифицированных работников, занятых простыми операциями и объединенных на крупных фабриках. Такое производство обладает «эффектом масштаба» и отличается низкой себестоимостью единицы продукции, доступной массовому потребителю. Один из основных постулатов фордизма: «Производить большие партии изделий выгоднее, чем мелкие», прочно укоренился в головах управленцев XX века.

На мой взгляд, сейчас пришло время, когда выпускать большие партии изделий могут только гиганты, а основная масса мелких и средних заводов должна быть гибкой, производя небольшие партии изделий под запросы своих клиентов.

Рождение новых методологий


Со второй половины XX века (после второй мировой войны) предпринималось множество попыток модифицировать фордистскую модель. В частности на заводах «Тойота» в 50х годах стали ставить эксперименты, адаптируя американские концепции массового производства к реалиям послевоенной промышленности Японии. Тогда была переделана система крепления прессового инструмента, чтобы сделать его замену более быстрой. Потом были и другие новаторские решения и открытия, со временем сложившиеся в новую методологию — Lean Manufacturing (LM) – Бережливое производство.

В 80х и 90х появился целый зоопарк методологий и парадигм по управлению производством, среди которых подробнее остановлюсь на двух: Quick Response Manufacturing (QRM) – Быстрореагирующее производство и Agile Manufacturing (AM) – Активное производство. Современные, более гибкие по сравнению с фордизмом методологии, часто объединяют термином «постфордизм».

Важнейшие различия между фордизмом и постфордизмом заключаются в том, что фордизм основан на продукте и больших объёмах производства, новые методологии ориентированы на клиента и возможность выпуска небольших партий за счет гибкой переналадки оборудования.

В постфордизме рабочая сила выступает носителем компетенции и источником развития, работает командой, в отличие от фордизма, где люди нанимаются на отдельные места. В фордизме допускается определенный уровень брака, тогда как новые концепции предполагают абсолютное качество. И ради его достижения инновации могут вносить не только специалисты, но и все рабочие производства.

Ниже приведена таблица основных отличий фордисткой и постфордисткой концепций промышленного производства [1].
Признак Фордизм Постфордизм
Базисная ориентация Продукт Клиент
Снижение стоимости единицы продукции За счет объёмов За счет быстрой переналадки оборудования
Работник Рабочая сила (Узкие, малоквалифицированные рабочие) Носитель компетенций (вектор развития, многофункциональные специалисты)
Организационная форма Отдельные рабочие места Командная работа
Отношение к браку Допустимый уровень Абсолютное качество
Инновации осуществляются Специалистами Всем персоналом

Сейчас подробнее о каждой из рассматриваемых новых методологий

Бережливое производство (Lean Manufacturing, LM)


Цель LM – производить продукцию с постоянным уменьшением усилий людей, с меньшим объемом применения аппаратуры, как можно быстрее, на минимальном пространстве и при том делать то, что ожидает купить клиент. Эта концепция родилась в послевоенной Японии, тогда промышленность страны испытывала нехватку во всем: в ресурсах, материалах, аппаратуре, кадрах, и не могла рассчитывать на помощь государства. Япония мобилизовала свои силы и стала рационально использовать любые ресурсы, одновременно находясь в процессе поиска, выявления и ликвидации потерь любого масштаба.
Брак стал одной из самых больших потерь, а потому много сил было потрачено на то, чтобы его предотвращать. В «Тойоте» появилось правило — брак не допустим в принципе. Тайити Оно (1912—1990), один из создателей производственной системы компании Тойота, выделил 7 видов потерь:
  • потери из-за перепроизводства;;
  • потери времени из-за ожидания;
  • потери при ненужной транспортировке;
  • потери из-за лишних этапов обработки;
  • потери из-за лишних запасов;
  • потери из-за ненужных перемещений;
  • потери из-за выпуска дефектной продукции.

Позже к видам потерь были добавлены:
  • нереализованный творческий потенциал сотрудников.
  • перегрузка рабочих, сотрудников или мощностей при работе с повышенной интенсивностью.


В LM устранение потерь и оптимизация процессов производства осуществляются не от случая к случаю, а становятся постоянным делом. Усовершенствование осуществляют все работники, а не только высококвалифицированные специалисты. Непосредственно с LM связывают открытие, что уменьшение времени переналадки оборудования и увеличение гибкости производства позволяют быстро создавать небольшие партии товара и конкурировать с масштабным производством аналогичных товаров.

Впоследствии, в рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод: Поток единичных изделий, Канбан, Всеобщий уход за оборудованием, Система 5S, быстрая переналадка (SMED), Кайдзен, Защита от дурака.
Некоторые методы сами претендуют на статус самостоятельной производственной методологии.

Сегодня концепция LM используется в тысячах компаний, занимающихся производством, и даже, в организациях, не связанных с промышленностью вообще. Вот довольно внушительный список компаний использующих LM в России (рис 1)


Надо сказать, что Lean Manufacturing связан со многими методологиями, появившимися в конце XX века, в частности с
  • «Шесть сигм» (Six Sigma), нацеленную на снижение вариабельности процессов и стабилизацию характеристик продукции.
  • Всеобщее управление качеством (англ. Total Quality Management, TQM) — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов. TQM был популярен в конце 80-х и начале 90-х, однако позже уступил ISO 9000, Lean Manufacturing и Six Sigma.

Эти три методологии содержат множество похожих инструментов и методов, а также похожую философию.

Быстрореагирующее производство (Quick Response Manufacturing, QRM)


Происхождение бережливого производства связано с компанией Тойота, особенность которой – постоянные большие объёмы выпускаемой продукции. Однако за последние несколько лет произошёл быстрый рост количества функции, предлагаемых производителями своим заказчикам, это связанно в частности с:
  • Развитием CAD/CAM (системы автоматизированного проектирования и производства), позволяющим компаниям разрабатывать «под клиента», а потом производить продукцию без несения высоких дополнительных расходов.
  • Развитием Интернет, который позволяет покупателю/заказчику без труда оценивать огромное количество функций и делать свой выбор.

Данные тенденции развития дают основания полагать, что в XXI веке будет расти спрос на небольшую по объёму и крайне разнообразную продукцию с такими функциями, которые пожелают сами заказчики/покупатели. На этой почве и появилась методология QRM, которая была сформирована американским математиком Раджан Сури и подробно описана в его монографии вышедшей в свет в 1998 году.
Итак, быстрореагирующее производство (QRM) – используемая компаниями стратегия для сокращения времени выполнения заказа, которая охватывает всё предприятие. Цель QRM – сократить время выполнения заказа за счет всех операций компании, как внутренних, так и внешних.
Почему скорость выполнения заказа является основополагающим понятием QRM отлично иллюстрирует простой пример (рис 2). Данные на графике взяты из реальных показателей компании Midwest. Синим цветом показано реальное время выполнение заказа (когда кто-то делает работу), белым – общее время выполнение заказа.


Обычный заказ лежит 5 дней в отделе приема заказов, прежде чем его отправят на производство, потом уходит 12 дней находится на изготовление компонентов, 9 дней на сборку и 8 дней на то, чтобы уже выполненный заказ упаковали и отправили заказчику. В итоге на выполнение заказа уходит 34 дня (белый цвет). Если сложить участки серого цвета, то получим 19,5 часов, т.е меньше 3 дней при восьми часовом рабочем дне. Остальное время – это когда данной работой никто не занимается. По словам Сури, данное соотношение не является случайным, во многих производственных проектах реальное время работы составляет менее 5% от времени выполнения заказа.

Бережливое производство и другие похожие методологии, основанные на снижении затрат, направленны на сокращение реального времени работы, QRM ориентирован на снижение всего времени выполнения заказа.

Снижение всего времени выполнения заказа потенциально дает гораздо больший эффект, поскольку именно простои между реальными работами над заказом занимают большую часть времени. Снижение времени выполнения заказа, как правило, понижает стоимость продукта, повышает его качество и делает всю компанию более конкурентно способной [2].

Общий знаменатель QRM называется критическим путем производства (КПП, Manufacturing Critical-path Time) – календарное время, отсчет которого начинается, когда заказчик делает заказ, проходящий по критическому пути, и заканчивается тогда, когда первое изделие данного заказа поставлено заказчику. Ключевая идея КПП, сравнить количество «серого времени», уходящего на реальные операции, с общим показателем КПП.
Фраза «проходящий по критическому пути», означает, что при подсчете КПП вы должны сделать допущение, что все виды деятельности осуществляются с чистого листа, нет никаких предварительно созданных заготовок, присутствуют очереди, ожидания и задержки в операциях.
На протяжении всей книги [2] Сури показывает громадные потери предприятия в следствии длинного КПП, а также описывает инструменты уменьшения КПП.
Основные концепции QRM:
  • Бизнес построенный при работе «для склада» (когда, чтобы быстрее выполнить заказы, основная номенклатура продуктов производиться заранее и кладется на склад), из-за ошибок планирования и изменчивости спроса приводит увеличению КПП, и в итоге к тому что компания не может быстро реагировать на потребности клиентов. Если сильно упростить – лучше инвестировать в станки и стандартно быструю реализацию заказов, чем в склады.
  • Переход от функциональных цехов к QRM-ячейкам. Ячейка – это набор независимых (отделенных от остальной компании), сочетаемых друг с другом многофункциональных ресурсов (людей и станков). QRM-ячейка направлена на выполнение всех видов работ вокруг определенного рыночного сегмента (например, конкретный тип продукции). В философии QRM-ячейки можно проследить некоторую аналогию с Scrum командой.
  • Иметь в запасе мощность до 20% для наиболее часто используемого оборудования. Это необходимо для предупреждения «пробок», уменьшает КПП и делает предприятие более готовым в изменчивости спроса.
  • Поиск непроизводительного времени с уровня цеха и до управления предприятием, служб маркетинга и логистики. Как показывает практика, больше всего времени расходуется впустую в офисах, а не на производстве.
  • Ориентация работников всех подразделений на единую цель – снижение временных затрат. Важно то, что учитывается не только время на те или иные процедуры, но и общее время от заказа до его отгрузки клиенту. Единая цель, к которой стремятся рабочие, а отсюда и единые параметры оценки работы для ее достижения, сплачивают команду работников.

К сожалению не нашёл нормальных примеров внедрения QRM в России, есть информация о применении на Челябинском компрессорном заводе и ещё нескольких предприятиях, но в целом данных по России очень мало. Думаю, что время QRM в России ещё придёт.
Все знают что время – деньги, но на самом деле время – гораздо большие деньги, чем полагают большинство менеджеров! (Чак Гейтс, президент компании).

Активное производство (Agile Manufacturing, AM)


В 2012 моя компания разорилась, в компании работало всего десять человек, мы делали информационные системы под заказ. Случались периоды, когда заказов было не достаточно, чтобы была работа для всех программистов, тем не менее, зарплату нужно было платить всем. Тогда меня заинтересовала идея новой методологии управления компанией, позволяющей легко расширяться и сужаться в зависимости от числа заказов, а в более общем случае быстро реконфигурировать трудовые и материальные ресурсы.

Позднее мы выстроили новую компанию (после того как я отдал все долги!), а принципы которые легли в основу работы компании оказались очень близки в Agile Manufacturing (далее AM). AM находится в стадии формирования, пока это не методология, а набор принципов, литературы и информации в интернет мало, тем не менее, думаю что идеи AM будут интересны и полезны аудитории хабра.

Сегодня одной из главных проблем для промышленных компаний становиться проблема неопределенности и быстрых изменений в бизнес среде. AM – это стратегия управления компанией, цель которой сделать производственную компанию более устойчивой к кризисам, переменам спроса и другим непрогнозируемым изменениям. Президент корпорации Хонда, в интервью журналу Business Week, по этому поводу отметил, что: “Мы обязаны стать очень гибкими для того, чтобы быстро реагировать на непредсказуемое будущее. Век agility (активного производства) уже наступил”.

Для компаний, работающих по AM, свойственна способность быстро реконфигурировать трудовые и материальные ресурсы, чтобы не упускать возможности заработать и избегать неприятностей. Основным преимуществом концепции AM является умение оперативно подстраиваться под изменяющуюся ситуацию и работать в условиях неопределенности на рынке. AM подходит для отраслей, где высок уровень неопределенности (например ИТ, потребительская электроника).
  • Постоянная готовность к изменениям и ответ на них с помощью сценарных стратегий.
    Сценарий
    Сценарий — рациональный метод представления вероятных вариантов будущего, в которых могут реализоваться принятые организацией решения. Сценарий не является прогнозом, то есть описанием сравнительно предсказуемого развития событий настоящего. Не является он и видением — желаемым будущим. Сценарий — это тщательно продуманный ответ на вопрос: «Что случится предположительно?» или: «Что произойдет, если...?». Сценарий отличается и от прогноза, и от видения, которые имеют тенденцию скрывать риски. Сценарий же, напротив, дает возможность управлять рисками. Наличие сценариев действий, разработанных для наиболее вероятных ситуаций, в которых может оказаться компания, и отработанных механизмов их реализации, позволяют компаниям быстро и с минимальными затратами реагировать на изменения в деловой среде. Подробнее о сценарных стратегиях здесь.

  • Как можно больше интеллектуальных ресурсов и как можно меньше материальных.
  • Постоянная стержневая группа кроссфункциональных специалистов. Группа специалистов на проектах на договорной основе, а также вынос непрофильных работ на аутсорс. Штат не раздувается, а люди составляющие ядро компании горят делом.
  • Далее приведены принципы, на которые ориентируется AM, помогающие компании оставаться на плаву при изменчивости рынка:
  • Разветвлённая сеть партнерских организации (с дублирующими и дополняющими компетенциями) и поставщиков.
  • Организация работ: проектно—командная, иерархия минимальная.

Таким образом, особое внимание, в компаниях типа AM уделяется минимизации потерь от возможных, неожиданных негативных изменений, таких как потеря контрактов или рынка производимого изделия. Одновременно, многодисциплинарная, быстро расширяемая, команда и разветвленная партнерская сеть
создают предпосылки для того, чтобы быстро реагировать на неожиданно открывающиеся возможности.

Сравнение методологий и заключение
Три рассмотренные методологии отличаются в первую очередь стратегической ориентацией. LM нацелено на создание большего с помощью минимальных средств. Иными словами, LM постоянно выявляет потери любого плана и их ликвидирует. QRM нацелено на единственную цель – уменьшение времени цикла производства от получения заявки и до сдачи продукта заказчику. У AM главной целью является совершенствование возможностей для работы в условиях неопределенности и изменчивости рынка.

Выбор той или иной методологии зависит от объёмов производства, а также от отрасли в которой работает компания. Если производство серийное, то главная задача как правило — это минимизация расходов т.е.- LM. Компании, создающие небольшие партии продукта, должны уметь выполнять заказы быстро, поэтому интереснее ориентироваться на QRM. Те, кто работает с индивидуальными заказами — могут выбрать AM.

Если говорить об инновациях, то с ними гораздо проще AM компаниям, а LM труднее всего. Ведь главным плюсом AM производства является способность работать во всегда изменяющемся поле, разбираясь с индивидуальными проблемами. QRM занимает среднее положение.

Ниже приведена таблица основных отличий LM, QRM, AM [2].
Фактор Бережливое производство (Lean Manufacturing, LM) Быстрореагирующее производство (Quick Response Manufacturing, QRM) Активное производство (Agile Manufacturing, AM)
Стратегический ориентир Сокращение издержек Скорость выполнения заказа Эффективные действия в условиях высокой неопределенности
Тип производства Крупно серийное и массовое Средне и мелкосерийное Мелкосерийное и индивидуализированное
Уровень кастомизации продукта и услуг
Низкий — средний Средний — высокий Высокий
Уровень задействования ресурсов
100% 80% > 100% (использования множества сторонних ресурсов)
Инновационный потенциал Низкий — средний Средний — высокий Высокий

Автоматизация заводов сейчас востребована, и мы регулярно бываем на разных типах заводов, обсуждая с заказчиками варианты сотрудничества. Если посмотреть на Российские производственные компании через призму вышеописанных методологий, я могу выделить 4 типа заводов:
  • Заводы, работающие по старинке. Станки старые, зарплаты мизерные, люди делают однотипную работу как роботы, потому что начальство не хочет или не может инвестировать в новое оборудование. Так сказать отголоски Фордизма, такие компании, как правило, имеют очень узкую номенклатуру простой продукции (например, контейнеры для яиц). Тем не менее, раз эти компании длительное время на рынке без помощи государства – они рентабельны.
  • Небольшие и средние современные производственные компании. Такие компании оснащены современным оборудованием, регулярно занимаются улучшением процессов, выпускают много однотипной продукции (например, бочки или хлеб). Среди таких заводов есть как филиалы западных, так и отечественные предприятия. Их методология часто LM или её части.
  • Маленькие инновационные производственные предприятия. Работают с штучными заказами или небольшими партиями, выпуская зачастую узкоспециализированные технологичные вещи (например, кабины для кранов). Сами того не зная эти компании близки в своих принципах к AM.
  • Заводы с государственным заказом. Ну, тут сами понимаете, может быть что угодно в любых сочетаниях.

Кстати, меня сильно удивляет, что на тех заводах, на которых мне пришлось побывать, люди практически не используют или вообще не знают о существовании сервисов управления проектам и задачами. Вместо этого планируют в Excel, на бумажках и в электронных письмах. Когда показываешь обычные таск трекеры, часто люди начинают радоваться, а на небольших производственных компаниях начинают вести свои проекты с помощью сервисов (например, Битрикс24 или Zoho Projects).

Список литературы


  1. Менеджмент в России и за рубежом №6' 2013. Лузин А.Е., Бабанова Ю.В. Постфордизм – три ключевые производственные парадигмы нового столетия.
    Данная статья послужила отправной точкой для моего анализа методологий производства.
  2. Раджан Сури. Время — деньги. Конкурентное преимущество быстрореагирующего производства.
    Отличная, очень глубокая книга по QRM, рекомендую всем кто связан с производством или занимается организацией работ в больших компаниях.
  3. Эдвардс Деминг. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами.
    Основополагающая книга по TQM
  4. Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании, 2011.
    Основополагающая книга по LM
Христолюбов Сергей @fatalway
карма
4,0
рейтинг 0,0
Пользователь
Реклама помогает поддерживать и развивать наши сервисы

Подробнее
Реклама

Самое читаемое Управление

Комментарии (16)

  • +1
    Как относитесь к концепциям Олега Григорьева о текущем кризисе управления в корпорациях и фирмах?
    У него есть несколько лекции и публикаций на эту тему ( neoconomica.ru/article.php?id=322 и neoconomica.ru/article.php?id=93 )

    • 0
      Думаю, что различного рода конфликты интересов между совладельцами компаний и работниками были всегда. Владельцам бизнеса вместе работниками постоянно нужно искать золоту середину.
    • +1
      Григорьев слишком хардкорен, чтобы вот так из-за коммента на хабре кто-то мог его заценить. По-моему, он очень крут.
      Жду когда неокономика откроет общий доступ к лекциям по фирме.
  • +1
    Спасибо за содержательный обзор.

    Расскажите про Ваш опыт использования 6 Sigma, пожалуйста.
    • 0
      Шесть Сигм, на практике я не внедрял и не был на заводах где используется данная методология.
      • +1
        Я работал в достаточно маленькой компании (50+ человек), которая выпускает авиа и авто тренажеры. Читая Вашу статью, все время прикидывал, как можно было бы применить LM, AM, QRM.

        По большому счету, для подобного внедрения нужно, чтобы дирекция а) правильно оценила издержки и минусы текущего процесса, б) наняла специалиста по внедрению этих процессов, в) уволила две-трети сотрудников. Если первые два пункта сравнительно легко реализуемы, то последний — это невозможно без огромных выплат увольняемым. И да, компания во Франции, а не в России.
        • 0
          А что-нибудь вроде

          проводим обучение новым методологиям -> проводим аттестацию сотрудников -> не прошедших аттестацию увольняем

          ?
          • 0
            Во Франции всё равно придётся выплачивать компенсацию, возможно ещё штрафы и судебные издержки. Увольнение 2/3 сотрудников — это суицид.
  • 0
    С нетерпением жду когда LM заработает в почте россии
    • 0
      Э! Еще кто кого «заработает»! :)
  • 0
    Отличная статья! Не хотите ли добавить в хаб «ERP-Системы»? Там бы это смотрелось, пожалуй, более органично, чем в Управлении проектами.
    • 0
      Спасибо!
      Добавил.
  • 0
    А расскажите, пожалуйста, на практике как это выглядит? Не общими академическими фразами, а наглядно. Приходит Вася Пупкин к себе на завод, где используется LM/QRM/AM, а Ваня Жужкин на завод, где всё через едрёну мать («фордизм»?). Как отличаются их действия в течение рабочего дня?
    • 0
      Завод, работающие по старинке (аля Фордизм, ну не в чистом виде)
      Заходим на фабрику где делают однотипные контейнеры:
      Станки старые железные, без всякого программирования, загружены 24 часа в сутки.
      Люди выполняют сверх однотипные операции — перекладывают преформу из одного станка в печку, из печки кладут в пакет. Зарплаты 10 – 14 тр, смена 12 часов, большая текучка, контингент работников соответствующий. Рядом создается общежитие, чтоб работники могли тут же жить. Более 50% людей можно заменить, но для этого нужно инвестировать в автоматизацию производственной линий или в новые станки.

      Завод, работающие LM
      Заходим на завод где делают железные бочки:
      Всё чисто, у всех работников на производстве униформа, соблюдаются нормы безопасности, везде четкие плакаты и инструкции, специалисты квалифицированы, могут работать на нескольких местах производственной линии, также работники предлагают различные варианты совершенствования линии или процесса и начальство активно сотрудничает с ними в этом направлении.
      Основа управления производственной линией построена на программируемых контроллерах SIMATIC S7
  • 0
    Скажите, а где конкретно вы внедряли что либо из описанного и как там изменились показатели?
    И, кстати, какими показателями вы измеряете эффективность, о которой вы пишете?
    • 0
      Конкретные примеры внедрения и показатели эффективности, которые мы используем, будут описаны в отдельных статьях.

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.