Редактор Хабрахабра
2,0
рейтинг
23 сентября 2014 в 20:42

Управление → Руководство по созданию стартапов, часть 4: самое важное для стартапа перевод

Часть 3

Статья о том, что наиболее важно для стартапа. Для начала – немного теории.

Если посмотреть на достаточно большую подборку стартапов, штук 30-40, чтобы можно было выделить общие тенденции – две вещи сразу бросаются в глаза. Во-первых, большой разброс по шкале успеха. Некоторые невероятно успешны, некоторые – середнячки, а некоторые полностью проваливаются. Во-вторых, можно увидеть очень большое разнообразие калибра и качества трёх ключевых элементов – команды, продукта и рынка. Команды варьируются от выдающихся до плохих, продукт – от инженерного шедевра до едва функционирующей модели, состояние рынка – от цветущего до коматозного.

Начинаешь задумываться, что больше влияет на успех – команда, продукт или рынок? Или, проще говоря, в чём рецепт успеха? Или, наоборот, что наиболее опасно – плохая команда, слабый продукт или дохлый рынок?

Начнём с определений

Калибр команды можно определить по тому, подходящий ли у неё лидер, руководители, инженеры и другие ключевые люди, по отношению к стоящей перед ними задаче. Мы смотрим на стартап и спрашиваем себя, в состоянии ли эта команда сработать оптимально и эффективно? Я напираю на эффективность вместо опытности, так как история стартапов просто набита случаями, когда успеха достигали люди, которые прежде «никогда этого не делали».

Качество продукта можно определить по тому, какое впечатление он производит на клиента или пользователя, который им воспользовался. Насколько он прост в использовании? Много ли у него функций? Насколько он быстро работает? Расширяем ли? Отшлифован ли? Как много (или мало) в нём таится ошибок?

Объём рынка – количество и скорость роста количества клиентов или пользователей.

Предположим, что ваш стартап прибыльный – стоимость завлечения клиента меньше, чем доход с него. Многие возражают против моей классификации: «Может ли быть продукт отличным, если он никому не нужен?» Другими словами, разве качество продукта не определяется его привлекательностью для клиентов?

Нет. Качество продукта и объём рынка – это две разные вещи. Вот классический пример: лучшая в своём роде программа, работающая под непопулярной ОС. Спросите у любого разработчика под BeOS, Amiga, OS/2 или NEXT, в чём разница между отличным продуктом и большим рынком.

Итак, если спросить предпринимателей или инвесторов, что важнее – продукт, команда или рынок, многие ответят: «команда». Очевидный ответ, в частности потому, что в начале деятельности о команде известно гораздо больше, чем о продукте, который ещё не сделан, или о рынке, который ещё не разведан.

Плюс, мы взращены слоганами типа «люди – наш главнейший ресурс» (по крайней мере, в Штатах) – поэтому ответ кажется правильным. И кому охота занимать позицию, гласящую, что люди не имеют значения?

С другой стороны, многие инженеры ответят «продукт». Весь бизнес вертится вокруг продукта – стартапы изготавливают продукт, клиенты платят за него и используют его. Apple и Google – лучшие в своей индустрии, потому что их продукты лучшие. Без продукта нет компании. Представьте отличную команду без продукта, или большой рынок без продукта. Что, разве не так? А теперь отстаньте, я должен дальше работать над продуктом.

Лично я придерживаюсь третьей позиции – я бы сказал, что рынок является наиболее важной составляющей успеха или провала стартапа. Почему? На большом рынке, где много потенциальных клиентов, рынок просто вытягивает продукт из стартапа. Рынку нужно наполнение, и рынок будет наполнен первым же подходящим продуктом. Продукт не обязан быть превосходным, он должен просто работать. Рынку всё равно, насколько хороша команда, главное, чтоб она производила подходящий продукт.

Короче говоря, клиенты стучатся к вам в дверь за продуктом. Основная цель – отвечать на звонки и на письме людей, которые хотят его купить. Если у вас прекрасный рынок, команду очень просто апгрейдить на лету. Так случилось с контекстной рекламой, интернет-аукционами и роутерами TCP/IP.

Наоборот, на фиговый рынок вы можете выбросить лучший продукт в мире, будучи при этом командой мечты – и это ничего не будет значить, поскольку вы потерпите неудачу. Вы поломаете свою кирку, годами докапываясь до несуществующих пользователей вашего чудесного продукта, и ваша прекрасная команда в конце концов будет деморализована и распадётся, и ваш стартап умрёт. Так случилось с видеоконференциями, микроплатежами и софтом, облегчающим рабочий процесс.

В честь Энди Рэклефа, бывшего сотрудника Benchmark Capital, который сформулировал этот закон, позвольте представить вам «Закон Рэклефа для успеха стартапов»:

Убийца стартапов №1 – отсутствие рынка.

Энди так формулирует его:
— отличная команда, столкнувшаяся с хреновым рынком, проигрывает;
— хреновая команда, столкнувшаяся с отличным рынком, проигрывает;
— отличная команда, столкнувшаяся с отличным рынком, выдаёт что-то особенное.

Можно облажаться и на отличном рынке, бывало и такое, не так уж редко – но если предположить, что команда достаточно компетентна, и продукт приемлем, отличный рынок обычно приводит к победе, тогда как плохой рынок – к поражению. Рынок значит больше всего. Никакая звёздная команда или фантастический продукт не возместят хреновость рынка.

Ну и что?

Первый вопрос: поскольку больше всего контроля сначала у вас над командой, и каждый хочет создать отличную команду, к чему вас может эта отличная команда привести? Можно надеяться, что к хорошему, а в идеале – к отличному продукту. Однако я могу назвать вам кучу примеров отличных команд, полностью испортивших продукт. Отличный продукт очень, очень сложно сделать.

Также можно надеяться, что отличная команда приведёт вас на отличный рынок – но я и здесь могу назвать кучу примеров отличных команд, которые прекрасно боролись с плохими рынками – и проиграли. Несуществующему рынку наплевать, насколько вы умны.

По моему опыту, самый частый случай встречи отличной команды с плохим продуктом и/или плохим рынком – это второй или третий раз для предпринимателя, у которого в первый раз случился успех. Люди начинают задирать нос и оступаются. Сейчас у меня перед глазами есть пример очень успешного предпринимателя, который потратил уже порядка $80 миллионов на свой последний стартап, и у него нет ничего, кроме хорошей прессы и пары тестовых клиентов – потому что для его стартапа рынка не существует.

И наоборот, могу перечислить много слабых команд, стартапы которых удались благодаря взрывным рынкам.

Наконец, цитируя Тима Шепарда: «Отличная команда – та, что всегда побеждает среднюю команду на том же рынке с тем же продуктом».

Второй вопрос: могут ли отличные продукты создавать огромные новые рынки? Конечно. Но это в лучшем случае. Свежий пример – VMWare. Их продукт получился настолько преобразующим, что послужил причиной возникновения движения к виртуализации, что породило огромный рынок. Но и в этом случае, не важно, как хороша твоя команда — пока она достаточно хороша для разработки продукта, который нужен рынку, и способна вывести его на рынок.

Заметьте, что я не призываю вас наплевать на команду, и не говорю, что команда VMWare была слаба – она была и остаётся очень сильной. Я утверждаю – родите такой же преобразующий продукт, как VMWare, и у вас будет огромный успех. Иначе не нужно рассчитывать на то, что продукт породит рынок.

Третий вопрос: и что мне, как основателю, со всем этим делать?

Следствие Рэклифа для успеха стартапа: единственное, что имеет значение – хороший выход продукта на рынок. Это когда рынок большой, и продукт его удовлетворяет.

Всегда чувствуется, когда выход не получается. Клиенты не получают пользы от продукта, сарафанное радио не работает, количество пользователей не растёт, обзоры в прессе – сплошная вода, цикл продаж слишком долгий, и очень много сделок не заключаются.

И всегда чувствуется, когда выход удался. Клиенты раскупают продукт, как пирожки, или использование сервиса растёт так быстро, как только вы успеваете добавлять сервера. Деньги от клиентов копятся на счету. Вы нанимаете продавцов и службу поддержки так быстро, как только можете. Репортёры обрывают телефоны, чтобы поговорить о вашем прорыве. Вы получаете диплом «предпринимателя года» в Гарварде. Инвесторы дежурят у вас на пороге.

Много стартапов проваливаются ещё до того, как случается выход продукта на рынок. А на самом деле потому, что их продукт не смог выйти на рынок. Вообще, жизнь любого стартапа делится на две части: до выхода продукта на рынок, и после. Находясь в первой части, будьте одержимыми вопросом успешного выхода продукта на рынок. Делайте всё для того, чтобы продукт попал в рынок. Меняйте персонал, переписывайте продукт, перемещайтесь на другой рынок, отказывайте клиентам, когда не хотите, или соглашайтесь с клиентами, когда этого не хотите, идите к инвесторам за четвёртой порцией вливаний – всё, что угодно. Занимаясь этим, можно игнорировать почти всё остальное.

Я не предлагаю вообще игнорировать всё остальное – только то, что можно игнорировать. Наблюдая за успешным стартапом, попавшим в рынок, можно увидеть, как они облажались в других местах – каналах продаж, стратегии развития, рекламной кампании, отношений с прессой, интимных отношениях основателя и инвестора… И стартап всё равно взлетел.

Наоборот, есть удивительное количество хорошо ведомых стартапов, у которых всё на мази – политика HR, отличная модель продаж, продуманный маркетинг, полностью продуманные интервью при приёме, отличная еда для сотрудников, 30” мониторы для программистов, инвестор из первой сотни – и всё это радостно летит с обрыва, так как не попадает в рынок.

Что забавно, если вы спросите основателей успешного стартапа, в чём секрет – они будут говорить о разных вещах, которые к этому не имеют отношения. Люди вообще слабо разбираются в причинах и следствиях. Но почти в любом случае это будет – хорошее попадание в рынок. Ну потому, что а что ещё это могло быть?

Конечно, статья поднимает больше вопросов, чем ответов. Как именно надо приспосабливать продукт к рынку, если сразу не получилось? Как оценить размер и качество рынков, особенно ещё не сформированных? Что именно способствует попаданию продукта в рынок? Какую роль играет своевременность? Когда менять стратегию и бежать на новый рынок, или переделывать продукт? Когда менять часть, или всю команду? Почему нельзя рассчитывать, что отличная команда сделает прекрасный продукт и найдёт себе подходящий рынок? Всё это мы обсудим в следующих статьях.

Часть 5
А вы как думаете, что важнее для успеха стартапа?

Проголосовал 291 человек. Воздержалось 74 человека.

Только зарегистрированные пользователи могут участвовать в опросе. Войдите, пожалуйста.

Перевод: Marc Andreessen
Вячеслав Голованов @SLY_G
карма
262,2
рейтинг 2,0
Редактор Хабрахабра
Реклама помогает поддерживать и развивать наши сервисы

Подробнее
Спецпроект

Самое читаемое Управление

Комментарии (4)

  • +4
    Статья очень полезная, а вот опрос, добавленный уже после обоснованного экспертного мнения о верности определенного ответа — это уже скорее показатель вашего умения убеждать, что, собственно, его результаты и доказывают.
  • +1
    Рынка большого недостаточно. Нужно еще чтобы конкуренция была терпимой, а ваш проект конкурентоспособен.
  • –1
    Хорошая команда сделает хороший продукт и хорошо его спозиционирует. Так что команда главнее.

    В статье неявным образом происходит разделение — основатель проекта против команды проекта. Если отделять основателя от команды, тогда, действительно, наёмные инженеры за зарплату могут сделать очень крутой продукт, который не взлетит потому, что основатель неправильно его спозиционировал. Я основателя от команды не отделяю. Косяки основателя — косяки команды.
  • 0
    На большом рынке хорошая команда сделает хороший продукт(в плане качества). Поэтому рынок и команда являются самым главным, в соответствующем порядке.

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.