Хороший менеджер – ленивый менеджер

    Случалось ли вам наблюдать, как руководитель проекта с самого его начала постоянно занимается пожаротушением, полностью погружен в борьбу с неотложными проблемами, темп поступления которых превышает скорость их решения. Все задачи, которые получает команда проекта, имеют наивысший приоритет и срочность: «Это надо было сделать еще вчера!» Трудовой героизм. Постоянные сверхурочные. Субботники. Авралы. Обучение, анализ, планирование, проектирование, тестирование, рефакторинг – «это все потом!».

    Знакомо?

    «Хорошо управляемое предприятие — это спокойное место. Зато «фабрика, отличающаяся «кипучей» деятельностью и «трудовым героизмом» работников, который бросается в глаза любому посетителю, является на самом деле плохо управляемой», писал управленческий авторитет Питер Фердинанд Друкер.

    Проблема большинства проектов разработки ПО заключается не в том, что люди мало трудятся, а в том, что они делают не ту работу, которую нужно делать. Хороший менеджер должен руководствоваться фундаментальным принципом наименьшего действия и, следовательно, быть ленивым. И у него все получится. Почему?

    Потому, что он…




    Имеет свои цели

    Выполнить проект в срок, в бюджете и с требуемым качеством – это не цель, это работа. Работать работу ленивому менеджеру лень. У него, как правило, есть личные цели. Они могут быть материальные — повышение оклада или должности. Могут быть идеальные — познать новое, сделать то, что до него никто не делал или, наконец, осчастливить все человечество. Но они есть.

    И главное, что для него эти цели настолько значимы, что позволяют ему сохранять упорство в их достижении от начала до завершения проекта.

    Управляет приоритетами

    У ленивого менеджера есть только два типа работ. Первый тип — важные и срочные: критические ситуации, проблемы, горящие сроки. Второй тип — важные и не срочные: планирование, анализ рисков, поиск возможностей, выстраивание взаимоотношений, развитие, восстановление. Важные это только те, без которых цели не могут быть достигнуты. Все остальные работы, даже если они срочные для него не важны. Он подобно Микеланджело отсекает от снежного кома проектных работ все активности, без которых можно обойтись и достичь цели.

    В каждом проекте случаются проблемы и критические ситуации, имеющие высший приоритет, которые надо разруливать прямо сейчас. И это тяжелый труд. Но если заниматься только ими, то высока вероятность, никогда не дойти до дел важных, но не срочных. Поэтому ленивый менеджер работает на опережение. Каждый день выделяет квант времени на пожаротушение и обязательно квант — на дела важные, но не срочные. Упреждая проблемы, он постепенно сокращает поток горящих задач, что позволяет ему сосредоточиться в основном на работе на опережение.

    Делегирует

    Микроменеджмент — это точно не для него. Ленивый менеджер не любит работать, поэтому делегирует все, что сможет делегировать. Делегирует полномочия, но не ответственность за достижение целей. Если Вася накосячил, то — «я и сам дурак, что ему доверил это поручение», — сделает вывод ленивый менеджер. Делегирование невозможно без взаимного доверия. Тот, кому делегировали руководство, становится сам себе боссом, ведомым собственной совестью в направлении достижения оговоренных желаемых результатов. Доверие требует времени и терпения, необходимости обучать и развивать людей, так чтобы их способности смогли соответствовать этому доверию. Но сделав эти разовые инвестиции в человеческий капитал, мы потом долго сможем получать дивиденды.

    Точит пилу

    Можно, конечно, пилить дрова и тупой пилой, но лениво. Поэтому ленивый менеджер, постоянно наблюдает и оценивает эффективность всех проектных процессов: «что лишнее мы делаем?», «что можно делать проще?», «что угрожает проекту?». Работает на сокращение ненужных усилий вместо того, чтобы стремиться к новым героическим победам. Определяет узкие места и применяет корректирующие действия там, где процессы начинают буксовать или риски слишком велики.

    Строит отношения

    Ленивый менеджер скорее добрый, чем злой. Злым быть хлопотно…

    Ленивый менеджер старается принимать людей такими, какие они есть, уважает их право на собственное мнение и на ошибку. Он подбирает в команду людей, наиболее соответствующих целям проекта. Для каждого бойца ищет самую подходящую для него задачу. Терпеливо работает с каждым участником проектной команды, помогая его развитию, оберегая от внешних и внутренних потрясений, для того, чтобы максимально раскрыть его индивидуальные способности, увеличить вклад в общее дело.

    Но это не значит, что его невозможно разозлить. Рявкнет так, что мало не покажется. Или просто уволит нафиг. Только для этого надо сделать, гораздо больше усилий, по сравнению с менеджером трудоголиком.

    «Что посеешь, то и пожнешь». Пренебрежительное отношение к людям породит лишь ответное пренебрежение. Вложив в людей часть своей души, получаешь сторицей.

    Билл Гейтс говорил:
    Я всегда выберу ленивого человека делать трудную работу, потому что он найдет легкий путь ее выполнения.

    Как-то, так…
    Поделиться публикацией
    AdBlock похитил этот баннер, но баннеры не зубы — отрастут

    Подробнее
    Реклама
    Комментарии 35
    • +19
      Получилось достаточно по-капитански, но почитать было интересно, спасибо.
      • +3
        а мне вот показалось, что суть руководителя проекта очень точно передана в ролике «семь красных линий». я даже стал подозревать, что знаю, кого имели в виду создатели ролика из моих коллег. Настолько точны совпадения. Вплоть до цитат *адский хохот*.
        • +1
          Возможно, где-то в больших компаниях так и есть. Но по опыту работы в небольших компаниях (100-1000) человек могу сказать, что здравую адекватную мысль довольно легко донести до своего менеждера, даже если она противоречит мысли заказчика и найти для всей этой ситуации решение/ответ заказчику.
          • 0
            я затрудняюсь назвать в России интегратор с количеством человек в 1000.
        • 0
          Я прошу прощения, но так, для общего развития, на «Эксперта» есть видеоответ от настоящего эксперта по рисованию крассных линий
        • 0
          Полностью согласен с написанным.
          • +4
            Он подбирает в команду людей, наиболее соответствующих целям проекта. Для каждого бойца ищет самую подходящую для него задачу. Терпеливо работает с каждым участником проектной команды, помогая его развитию, оберегая от внешних и внутренних потрясений, для того, чтобы максимально раскрыть его индивидуальные способности, увеличить вклад в общее дело.
            Я тоже всегда был адептом наставнического стиля управления. Но пару раз увидел со стороны, насколько может быть эффективен метод жесткого «пендаля», и стал понимать, что руководитель должен иметь в своем арсенале очень разнообразные навыки. Индивидуальный подход же.
            • +1
              Кнут и пряник.
              • +2
                Морковка. Либо спереди, либо сзади
                • +4
                  И в обоих случаях важен размер :-)
              • +2
                Почитайте про модель Херси-Бланшара. Они выделяют четыре стиля управления, среди которых есть и упомянутые вами два.

                Каждый из стилей при этом рассчитан на определенный уровень зрелости исполнителей: директивный стиль — на самый низкий, убеждающий («наставнический») — на средний, остальные два (участвующий и делегирующий) — на умеренно высокий и высокий, соответственно.
                • 0
                  О! Спасибо, наконец-то научное обоснование того, чего я пытаюсь делать. Как всё просто.
              • 0
                Это идеальный менеджер, но обычно у нас всё происходит ровно наоборот.
                • +1
                  Действительно, очевидные вещи. Но написано хорошо. И лишний раз напомнить об очевидных вещах не помешает.
                  Делегировать обязанности не научился разве что самый активный менеджер. Да и тот наверняка делегирует время от времени. А вот оставлять на себе бремя ответственности не так распространено. «Это ж Вася делал, я тут не при чем!» Заметил, что обычно именно задачи, за которые потом можно отхватить и делегируют в первую очередь. «Справится — круто, нет — я не виноват».
                  • +6
                    Многое зависит от руководителя менеджера. Нормальный руководитель в ответ на «Это ж Вася делал» сразу ответит — «мне плевать, кто это делал, за задачу отвечаешь ты». Обычно через 2-3 месяца нормальный человек перестает валить вину из своей зоны ответственности на других.
                    • +1
                      Мне, кстати, довелось работать с менеджером, который как раз таки делегирует не только обязанности, но и ответственности. Я не долго с ним работал, стоит сказать:)
                      • 0
                        Моя ключевая мысль: у менеджера есть свои личные цели, достижение которых обусловлено успешностью проекта. И перекладывать на Васю ответственность за их достижение он никогда не станет.
                        • 0
                          Тут есть один очень важный нюанс — перед вышестоящим руководством безусловно отвечает менеджер. Но Василий тоже должен получить свою порцию взыскания именно от своего менеджера (если конечно он объективно был виноват).
                          • +3
                            Согласен. Можно и пряником ударить так, что мало не покажется.
                        • +1
                          Ленивый менеджер скорее добрый, чем злой. Злым быть хлопотно…

                          Однако, не всегда
                          image
                          • +2
                            Как-то все очень уж идеализировано.

                            К примеру, проблема делегирования не в том, что «я и сам дурак, что ему доверил это поручение».
                            А в том, что законными методами уволить сотрудника, который не справляется с обязанностями можно только после 2-3х таких провалов.
                            Ну а если «я и сам дурак, что ему доверил это поручение» прозвучит трижды, то руководство будет уверено что «ты и сам дурак». А подчиненных может быть десяток, и не нанятых лично, а унаследованных. А тут становится трудно быть добрым менеджером.

                            Точить пилу бессмысленно, если проектов 7 штук в неделю и еще 26 мелких непредсказуемых задач в сутки. Заточить можно было бы документооборот, бюрократию, получить карт-бланш на принятие первичных решений и оперативные расходы, можно повысить свой авторитет и получать преференции и приоритетное рассмотрение. Но большинство тупых зубцов вне власти менеджера.

                            Остальные вопросы рассматривать бессмысленно — нет проблемы.
                            • +1
                              Ну а если «я и сам дурак, что ему доверил это поручение» прозвучит трижды, то руководство будет уверено что «ты и сам дурак».
                              Я так понимаю, это не нужно говорить в слух, это нужно понимать, брать на заметку и решить проблему до того, как руководство будет обвинять Вас в провалах.

                              если проектов 7 штук в неделю и еще 26 мелких непредсказуемых задач в сутки.
                              Вероятно, в этом случае в компании неправильно поставлен процесс управления или острая нехватка кадров.
                              • 0
                                >> Вероятно, в этом случае в компании неправильно поставлен процесс управления или острая нехватка кадров.
                                Такие случаи не редки. Они могут носить эпизодических характер, различную длительность и причины, от переезда или отключения электричества до смены руководителя органа исполнительной власти или слияния компаний. Правильная постановка процесса и острая нехватка кадров вещи чаще неподконтрольные менеджеру.
                              • 0
                                Не обязательно человек может провалить задание. Иногда работник по уровню не дотягивает, хотя может быть исполнительным и ответственным. И ругать его не за что и увольнять.
                                • 0
                                  Во первых, такой кадр — хороший и редкий случай. Во вторых, если такой хороший редкий кадр проваливает задание, то он в момент начала проваливания обращается за помощью, иначе это безответственный кадр. Или в случае ошибки… да никто не застрахован от ошибок!
                              • 0
                                У нас ещё у многих руководителей есть в голове стереотип «хороший работник должен работать. Если работник не работает над чем-то, значит плохой работник, отлынивает, надо наказать»
                                • 0
                                  хорошо, если руководство понмает, и нет подсидышей (прошу прощения — это в ответ Darth_Biomech
                                  • 0
                                    да, верно подмечено, подсидеть такого тоже легче, у него же нет авралов, сверхурочных, да и вообще он какой-то неинициативный.
                                  • 0
                                    «При выборе подходящего человека делайте ставку не на его достоинства, а на его пороки». Очень неточная цитата из «Трёх мушкетёров»
                                    • 0
                                      none
                                      • 0
                                        Хорошая статья. Давно подметил, что люди заваленные хлопотами по самый верх способны сохранять это состояние годами, решая проблемы неэффективно, а зачастую самостоятельно являясь их источником. Еще такая ситуация встречалась когда руководитель перфекционист, для которого несоблюдение расстояние «в полпикселя» когда дедлайн на носу — смертный грех и личный позор.
                                        • +1
                                          Вопрос не в лени. Реагирование на внешние воздействия (проблемы, понукания руководства, жалобы клиентов и т.п.) и горизонт планирования «вчера» означает отсутствие менеджмента в принципе. Потому что основа менеджмента — это планирование. Без планирования не имеет смысла ни принятие организационных решений, ни мотивация, невозможен контроль обратной связи (не с чем сравнивать результат). Причиной бардака обычно является внешняя энтропия, и цель менеджмента в том и заключается, чтобы создать порядок внутри управляемой системы, научиться предугадывать внешние воздействия, сглаживать их негативное влияние и усиливать позитивные с помощью организационных решений, качественного целеполагания и мотивации.

                                          Работа с достаточно длинным периодом планирования — это тоже труд, лениться там некогда, потому что надо учитывать множество факторов при планировании, заранее отрабатывать угрозы и т.п. Другое дело, что при хорошем менеджменте никто не задерживается на работе, редко бывают критические сбои и нервняки с ними связанные. Если задерживаются сотрудники моего отдела, то для меня это знак, что что-то не так — или дома у человека что-то случилось или есть проблема по его зоне ответственности, и он пытается наверстать. В обоих случаях для меня это повод поговорить с человеком и предложить помощь.

                                          Бездействие и тем более ленность хорошего менеджера — это миф, который возник в умах людей, которые менеджментом никогда не занимались и не видели, как он происходит на самом деле.

                                          А про тушение пожаров была когда-то статья в HBR (перевод публиковали, по-моему, в журнале «Искусство управления»).
                                          • 0
                                            Абсолютно согласен, скорее именно у ленивого менеджера вечно некогда «точить пилу», он же ленивый. А у трудолюбивого пилы наточены, и люди не тратят силы на борьбу со внешними условиями.

                                          Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.