0,0
рейтинг
17 ноября 2014 в 15:43

Разработка → Running Lean. Пересказ одной из лучших книг о стартапах tutorial

Cover
Ниже — вольный пересказ книги Running Lean, автор — Ash Maurya. Рейтинг Амазона — 4.8 из 5. Книга, насколько я знаю, на русский язык еще не переведена.

Здесь изложена суть книги в объеме меньшем 1% объема книги, по моей оценке. Все вопросы освещены так, как я их понял, что необязательно совпадает с тем, как их хотел донести автор.

Допускаю, что нарушаю чьи-то права: пересказ лицензии не требует, но иллюстрации взяты из книги. Автору я писал в попытке прояснить этот вопрос, но ответа не получил.

Блог автора кгиги: practicetrumpstheory.com.

Структура пересказа

  • Введение в процесс Running Lean
    • Три важнейших методологии
    • Roadmap
  • Описание процесса Running Lean
    • Составьте «План А»
      • Определите кто клиенты
      • Создайте бизнес-модели
      • Ранжируйте бизнес-модели
    • Протестируйте и измените план
      • Подготовьтесь к проведению экспериментов
      • Категории рисков и четыре фазы тестирования плана
        • Фаза 1. Поймите проблему
        • Фаза 2. Найдите решение
        • Фаза 3. Валидируйте качественно
        • Фаза 4. Верифицируйте количественно
  • Три стадии стартапа
    • Соотношение трех стадий стартапа и четырех фаз тестирования плана
    • Держите правильный фокус
    • Привлекайте финансирование вовремя
    • Масштабируйте правильно



Введение в процесс Running Lean


Running Lean — это систематический процесс построения плана прибыльного бизнеса; процесс, который приводит Вас от «Плана А» к плану, который работает, до того как Вы израсходуете все ресурсы.

Три важнейших методологии


Running Lean использует среди прочих три важнейшие методологии: Customer Development, Lean Startup, Bootstrapping.

Customer Development — методология непрерывного получения обратной связи от потребителя, параллельного процессу разработки продукта. Методология создана Стивом Бланком (Steve Bank), ее описание можно найти в его последней книге «The Startup Owner's Manual: The Step-by-Step Guide for Building a Great Company». Ключевая идея: «Get out of the building.» (Steve Blank)

Lean Startup — методология использования коротких быстрых итераций для тестирования гипотез. Lean Startup — синтез методологий Customer Development, Agile Software Development и Lean (Toyota Production System). Методология создана Эриком Рисом (Eric Ries), ее описание можно найти в его книге «The Lean Startup». (В сети есть пересказ на русском Аркадия Морейниса).

Bootstrapping — методология развития компании на ей же заработанные деньги.

Roadmap


Процесс Running Lean состоит из следующих этапов.

  1. Составление «Плана А». «План А» будет состоять из бизнес-моделей, каждая из которых будет состоять из гипотез.
  2. Систематическое тестирование в четырех фазах гипотез Вашего плана и параллельное изменение плана. Ваш план здесь будет превращаться из «Плана А» в план, который будет работать.

Описание процесса Running Lean


Составьте «План А»


Определите кто клиенты


Начните составление Плана А с определения Ваших возможных потребителей. (Здесь и далее: «customer» == «потребитель» == «клиент», «user» == «пользователь»).

Помните:

  • потребитель должен всегда быть в центре Вашего внимания;
  • разделяйте потребителей и пользователей (пример — поисковик: потребитель — рекламодатель, пользователь — тот, кто ищет);
  • выделяйте небольшие потребительские сегменты.

Создайте бизнес-модели


При планировании используйте бизнес-модель в описанном ниже формате Lean Canvas, а не бизнес-план. Бизнес-план статичен, ригиден и в большинстве случаев не выдерживает проверки рынком. Lean Canvas — формат одностраничного представления бизнес-модели, адаптация Business Model Canvas Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder). Адаптация заключается в том, чтобы дать предпринимателю лучшую точку зрения (а не инвестору, например) и лучше учитывать риски большинства интернет-стартапов.

Для каждого потребительского сегмента создайте свою бизнес-модель, заполняя ее в указанном ниже порядке. Каждая часть бизнес-модели — это Ваша гипотеза, которая будет проверена.

Lean Canvas - Odered Parts

Проблема


Перечислите главные три проблемы Ваших клиентов и ранжируйте эти проблемы по важности.

Перечислите существующие альтернативы.

Потребительские сегменты


Выделите ранних последователей (early adopters).

Выделите потребителей, пользователей и все их роли.

Unique Value Proposition (UVP)


UVP — суть Вашего продукта в нескольких словах, которые можно поместить в заголовок посадочной страницы (landing page).

Помните следующее.

  • Отличайтесь. Но пусть Ваше отличие будет значимым, для чего делайте UVP прямым ответом на проблему номер 1.
  • Обращайтесь к ранним последователям.
  • Фокусируйтесь на конечном результате или, иными словами, на том, зачем потребитель покупает продукт. (Пример — сервис по составлению резюме. «Профессиональные дизайнерские шаблоны для резюме» — это лишь фича продукта. «Привлекательное резюме, выделяющееся на фоне других» — это лишь промежуточный результат. «Работа мечты» — это конечный результат и он должен содержаться в UVP.)
  • Хорошая формула для составления UVP по Дэйну Максвеллу (Dane Maxwell): Конечный результат + Время его получения + Контраргумент возражению. Пример: «Горячая свежая пицца у Вас за 30 минут, не успеем — достанется Вам бесплатно.» (Instant Clarity Headline = End Result Customer Wants + Specific Period of Time + Address the Objections. Example: «Hot fresh pizza delivered to your door in 30 minutes or it’s free.»)
  • Тщательно подбирайте слова и делайте их «частью» продукта. (Примеры. «Performance» — BMW. «Design» — Audi. «Prestige» — Mercedes).
  • Отвечайте в UVP на вопросы: что есть Ваш продукт? кто Ваши клиенты? зачем Вашим клиентам Ваш продукт?

Создайте на этом этапе high-concept pitch, фразу, которая ясно бы доносила суть продукта, отталкиваясь от уже существующих решений. Примеры: YouTube — “Flickr for video”, «Aliens» (movie) — “Jaws in space”, Dogster — “Friendster for dogs”. High-concept pitch не используется для UVP, но может быть полезен в других обстоятельствах, когда Вам необходимо донести суть Вашего решения.

Решение


Не спешите описывать решение. Довольно часто оно оказывается существенно изменено после первых интервью с потенциальными потребителями.

Каналы


Inbound vs Outbound

Каналы доступа к потребителям можно разделить на две группы.

  1. Inbound. Потребители находят Вас сами. Примеры:
    • Блоги
    • SEO
    • Электронные книги
    • White papers
    • Вебинары
  2. Outbound. Вы находите потребителей. Примеры:
    • SEM
    • Реклама
    • Выставки
    • Cold calling
    • Интервью

Не тратьте ресурсы на каналы второй группы (Outbound) до того как Вы протестировали бизнес-модель. (Интервью — исключение).

Прямые продажи vs автоматические продажи

Уделяйте сначала большее время прямым продажам, в которых у Вас есть личный контакт с потребителем. Это лучший источник обратной связи. («First sell manually, then automate.»)

Доходы


Назначайте цену сразу, если Вы намереваетесь зарабатывать на продукте. Причины следующие.

  • Цена — часть продукта: потребитель воспринимает продукт по-разному в зависимости от цены.
  • Цена определяет потребительский сегмент, на который вы нацелены, и, соответственно, все прочие части бизнес-модели.
  • Готовность потребителя платить — это форма валидации гипотез Вашей безнес-модели.

Freemium модель — скорее не бизнес-модель, а маркетинговая тактика. Как правило, лучше использовать подход «Free Trial».

Расходы


Учитывайте расходы на ту версию продукта, которая будет достаточно зрелой, чтобы Вы могли за нее назначить цену.

Ключевые метрики


Используйте т.н. пиратские метрики Дэйва МакКлура (Dave McClure’s Pirate Metrics). Они так называются, потому что их первые буквы образуют восклицание «AARRR». Таких метрик пять, каждая обозначает долю клиентов (конверсию), перешедших на очередной этап во взаимодействии с продуктом. Последовательность этих этапов называется конверсионной воронкой.

Key Metrics

  • Привлечение (Acquisition) — доля клиентов (потенциальных), привлеченных через маркетинговые каналы, и обнаруживших заинтересованность в продукте (не сразу покинувших сайт).
  • Активация (Activation) — доля клиентов, получивших положительный опыт использования продукта.
  • Удержание (Retention) — доля клиентов, повторно использующих продукт.
  • Доход (Revenue) — доля клиентов, которые платят за продукт.
  • Рекомендация (Referral) — доля клиентов, которые рекомендуют продукт (делятся ссылкой, высылают приглашения).

Каждый этап может быть разбит на подэтапы и для них так же может измеряться конверсия. Например, на этапе Привлечения можно брать всех зашедших на веб-страницу за 100%, а затем измерять долю потенциальных клиентов, которые закрыли сайт на странице с UVP, с туром по продукту, с ценой и т.д…

Определите какие метрики Вы будете использовать и что именно в Вашем продукте будет измеряться каждой из метрик.

Помните следующее.

  • Вы должны уметь проследить связь любых Ваших действий (изменения в посадочной странице, например) с результатами (количество регистраций, например).
  • Вы должны уметь дотянуться до людей за цифрами. (Например, Вы должны иметь возможность написать по email всем, кто зарегистрировался, но не стал платить).

Уникальное преимущество (Unfair Advantage)


«Уникальное преимущество — это то, что не может быть легко скопировано или куплено.» (Jason Cohen, A Smart Bear blog).

Примеры:

  • инсайдерская информация;
  • поддержка уникального эксперта;
  • команда мечты;
  • личный авторитет;
  • сообщество;
  • уже имеющиеся клиенты;
  • высокие позиции в поисковой выдаче.

Ранжируйте бизнес-модели


Ранжируйте бизнес-модели от потенциально более успешной к потенциально менее успешной. При оценке успешности учитывайте суммарный риск ошибочности гипотез: модель тем успешней, чем этот риск меньше. В остальном у Вас могут быть свои представления об успешности: могут играть роль легкость реализации, возможный оборот, возможная маржинальность и т.д…

Риск


Неопределенность — присутствие более чем одного варианта развития событий.
Риск — неопределенность, в которой присутствует хотя бы один негативный вариант развития событий.

Риск оценивается путем оценки

  • и вероятности реализации негативного сценария,
  • и величины потерь в таком сценарии.

Ваш «План А» будет состоять из нескольких возможных бизнес-моделей, каждая из которых — это набор гипотез. Каждая гипотеза несет в себе риск.

Оценка рисков при ранжировании


Используйте для ранжирования следующий порядок частей бизнес модели, в котором снижается заключенный в них риск.

  1. Проблема. (Важность проблемы для потребителя.)
  2. Каналы. (Легкость доступа к потребителю.)
  3. Доходы и Расходы. (Величина маржи.)
  4. Потребительские сегменты. (Их размер.)
  5. Решение. (Техническая возможность реализовать решение.)

То есть, например, самая высокая величина риска ошибки, в определении важности проблемы для пользователя: если Вы ошибетесь здесь, то все остальное не будет иметь значения.

Получите совет


Ищите совета на этапе ранжирования бизнес-моделей.

Вашими советчиками могут быть

  • потенциальный клиент,
  • потенциальный инвестор,
  • другой предприниматель с особой экспертизой, или практическими знаниями, которые актуальны для Вас.

Задавайте конкретные вопросы. Примеры следующие.

  • «Что Вы считаете самой рискованной частью плана?»
  • «Справлялись ли Вы с имеющимися рисками? Как?»
  • «Как бы Вы протестировали имеющиеся риски?»
  • «Знаете ли Вы кого-то, кто мог бы дать консультацию по этим вопросам?»

Помните про «Парадокс консультанта»: «Нанимайте консультантов ради хороших советов, но не следуйте советам, а применяйте мудрость, которую извлечете из них». («The Advisor Paradox: Hire advisors for good advice but don’t follow it, apply it.»). (Venture Hacks).

Протестируйте и измените план


Итеративно

  • берите потенциально самую успешную бизнес-модель плана,
  • тестируйте ее гипотезы (то есть проверяйте их на истинность в экспериментах),
  • изменяйте ошибочные гипотезы.

Так Ваш план будет постоянно меняться от «Плана А» к тому, который будет работать.

Подготовьтесь к проведению экспериментов


Эксперимент — это цикл, в котором вы реализуете идею, измеряете результат и извлекаете урок из полученных данных.

Experiment

Помните следующее.

  • Делайте минимально возможный шаг, после которого возможно извлечь урок. (!!!)
  • Формулируйте фальсифицируемые гипотезы (те, которые возможно опровергнуть).
  • Отслеживайте связь между результатом и Вашими конкретными действиями. (Это касается и организации измерения метрик).
  • Фокусируйтесь на одной ключевой цели (метрике), которую Вы должны достичь.

Примеры гипотез

Плохая: «Известность как эксперта привлекает ранних последователей». Хорошая: «Пост в блоге даст 100 новых регистраций.»

Примеры организаций эксперимента

Плохая: создать для эксперимента полную версию продукта, чтобы проверить его востребованность. Хорошая: создать для эксперимента что-то, кроме самого продукта, что позволит проверить его востребованность.

Команда


Проводите эксперименты в команде.

Помните следующее.

  • Идеальный размер команды: 2-3 человека.
  • Обязательные компетенции команды: маркетинг, разработка, дизайн.

Интервью


Используйте интервью как главный инструмент для проведения экспериментов.

Помните следующее.

  • Интервью потенциальных клиентов — это исследование того, что Вы не знаете, что не знаете.
  • Поэтому опрос по анкете уместен только для количественной верификации.
  • Поэтому в интервью Вы только устанавливаете контекст, а дальше большую часть времени слушаете.
  • Не спрашивайте чего клиент хочет, оценивайте то, что он делает. (Примеры. 1. Клиент говорит, что проблема есть, — узнайте как он ее решает. Возможно — никак. Что значит, проблема не такая и острая. 2. Клиент говорит, что купил бы, — предложите внести часть оплаты сейчас и гарантируйте возврат средств.)
  • Придерживайтесь одного и того же сценария проведения интервью. (Чтобы отследить связь между результатом и конкретными действиями. По-другому проведенное интервью — другой результат).
  • Говорите сначала с самыми разными людьми, не ограничивайтесь только ранними последователями.
  • Рассчитывайте на 20-30 минут на одно интервью.
  • Рассчитывайте, что придется опросить 30-60 человек. (Прекращайте, когда новые интервью не будут давать новой информации).
  • Документируйте (шаблонно) результаты интервью сразу после его завершения.
  • Благодарите за интервью (скидкой, ранним доступом к сервису и т.д..).
  • Используйте те каналы доступа к интервьюируемым, которые Вы включили в бизнес-модель.
  • Проводите интервью с помощником, это поможет быть объективным.
  • Проводите интервью по модели AIDA: Attention, Interest, Desire, Action.

Dashboard


Делитесь результатами эксперимента со всеми членами команды. Лучше всего это делать через всегда доступную, постоянно обновляемую информационную панель (dashboard). В нее удобно включить:

  • бизнес-модель с выделенной тестируемой ее частью,
  • тестируемые в эксперименте гипотезы (их может быть несколько на один эксперимент),
  • результаты измерений,
  • извлеченные уроки,
  • дальнейшие действия.



Категории рисков и четыре фазы тестирования плана


Выгодно сначала тестировать ту часть бизнес-модели, которая имеет максимальный риск. В то же время выгодно, проводя очередной эксперимент по тестированию части с максимальным риском, тестировать и другие части, которые возможно и уместно тестировать в этом эксперименте. Исходя из вышесказанного, во-первых, удобно выделить три категории рисков:

  • Продуктовые риски (строится ли правильный продукт) (Product Risk);
  • Потребительские риски (есть ли пути к клиенту) (Customer Risk);
  • Рыночные риски (возможен ли работающий бизнес) (Market Risk).

Каждая часть бизнес-модели будет содержать риск определенной категории. Во-вторых, удобно разделить тестирование на четыре фазы, в каждой из которых будут тестироваться части бизнес-модели с рисками из каждой категории. Так за четыре фазы будет протестирована вся бизнес модель. Графически это выглядит следующим образом.

Groups of risks

Уникальное преимущество не затрагивается ни на одной из фаз тестирования, потому что может быть протестировано только в реальной конкуренции.

Итак, тестируйте план в описанных ниже четырех фазах.

Фаза 1. Поймите проблему


Поймите мировоззрение потребителя прежде, чем уверенно формулировать решения для его проблем.

Инструменты:

  • интервью;
  • проблемно-ориентированные посадочная страница (landing page), пост в блоге, реклама в поисковике или социальной сети (все это может помочь собрать обратную связь);
  • методология “Design Thinking” («Rapid Contextual Design» by Karen Holtzblatt, Jessamyn Wendell, and Shelley Wood);
  • методология “User Centric Design” (Human-Centered Design Toolkit by IDEO).

Можно применять все инструменты, но интервью проводить обязательно.

Интервью по проблеме

Что Вы должны узнать

  • Кто потребители. (Часть бизнес-модели — Потребительские сегменты). (Группа рисков — Потребительские риски).
  • Что за проблемы у потребителей. Как они их ранжируют (топ 3). (Часть бизнес-модели — Проблема). (Группа рисков — Продуктовые риски).
  • Как сейчас потребители решают проблему. Кто конкуренты. (Часть бизнес-модели — Проблема). (Группа рисков — Рыночные риски).

Схема приблизительного сценария интервью по проблеме

Problem Interview

Фаза 2. Найдите решение


Решение тестируйте в интервью.

Используйте в этом эксперименте не готовый продукт, а демо-версию (прототип дизайна, например).

Интервью по решению

Что вы должны узнать

  • Кто ранние последователи. (Часть бизнес-модели — Потребительские сегменты). (Группа рисков — Потребительские риски).
  • Как можно решить проблемы потребителей. Каков минимальный набор фич (для ранних последователей). (Часть бизнес-модели — Решение). (Группа рисков — Продуктовые риски).
  • Будут ли потребители платить, как и сколько. (Часть бизнес-модели — Доходы). (Группа рисков — Рыночные риски).

Схема приблизительного сценария интервью по решению

Solution Interview

Фаза 3. Валидируйте качественно


В качественном исследовании убедитесь, что создали востребованный продукт.

Инструменты:

  • интервью,
  • валидация потребительского жизненного цикла.

Используйте оба инструмента.

К этой фазе у Вас должно быть следующее.

  • MVP. Минимально жизнеспособный продукт (Minimum Viable Product, MVP) — это наименьшее из того, что Вы можете построить, но что уже предоставляет потребителю какую-то ценность и за что потребитель уже будет готов заплатить.
  • Организовано Непрерывное внедрение (Continuous Deployment). В создании софтверного продукта эта методология позволяет внедрять изменения в кратчайшие сроки.
  • Организовано измерение метрик.
  • Продающий сайт.

Интервью по MVP

Это интервью должно включать юзабилити-тестирование. (Подробнее о юзабилити-тестировании — в книге Rocket Surgery Made Easy by Steve Krug).

Что Вы должны узнать

  • Можете ли вы дотянуться до достаточного количества потребителей. (Часть бизнес-модели — Каналы). (Группа рисков — Потребительские риски).
  • Какое должно быть UVP. Доходят ли потребители до этапа активации. Оправдывает ли MVP Ваше UVP. (Часть бизнес-модели — UVP). (Группа рисков — Продуктовые риски).
  • Платят ли потребители. Правильная ли монетизация. (Часть бизнес-модели — Доходы). (Группа рисков — Рыночные риски).

Схема приблизительного сценария интервью по MVP

MVP Interview

Валидация потребительского жизненного цикла

Добейтесь того, чтобы 80% ранних последователей полностью проходили все этапы конверсионной воронки. Эти потребители отобраны Вами с особой тщательностью на этапах тестирования бизнес-модели, поэтому этот процент так высок.

Добиваясь цели в 80%, продолжайте получать обратную связь лично или используйте телефонную линию для поддержки пользователей.

Фаза 4. Верифицируйте количественно


В количественном исследовании на широкой аудитории убедитесь, что создали востребованный продукт.

Внесение изменений в продукт

Подготовьтесь к внесению изменений в продукт перед его запуском для широкой аудитории, так как после запуска валом посыпятся ошибки и запросы на новый функционал.

Помните следующее.

  • Внедрение нового функционал должно быть оправдано. («Features must be pulled, not pushed»).
  • 80% времени должно тратиться на улучшение имеющегося функционала и 20% — на новый.
  • Внедрение нового функционал должно валидироваться в экспериментах так же как валидировался MVP.
  • Используйте информационную панель из методологии Канбан (Kanban Dashboard) для мониторинга внедрения нового функционала.

Количественные исследования

Тест Шона Эллиса

Используйте следующий простой вопрос для определения того присутствует ли достаточный первоначальный спрос на продукт стартапа. (Автор — Шон Эллис (Sean Ellis)).

«Что бы вы почувствовали, если бы Вы не могли больше использовать продукт компании?» Варианты ответов:

  1. Крайнее разочарование.
  2. Небольшое разочарование.
  3. Не чувствовал бы разочарование. (Не такой уж и необходимый продукт).
  4. Я уже не использую продукт компании.

Если более 40% опрошенных отвечают, что они были бы крайне разочарованны невозможностью использовать продукт, то это достаточный признак того, что Вы сможете обеспечить дальнейший рост компании.

Показатель в 40% был получен путем опроса потребителей сотен стартапов.

Добейтесь этого показателя.

Тест на удержание потребителей

Тот же показатель в 40% примените к метрике Удержание конверсионной воронки: Вы обладаете достаточным для дальнейшего роста первоначальным спросом, если Вы удерживаете 40% от Ваших «активированных» пользователей (здесь за 100% берется метрика Активация).

Показатель не применяется к метрике Доход, потому что это может дать ложноположительный результат: найдутся пользователи, которые будут платить, хотя не будут использовать продукт (потому что привязана платежная карта к аккаунту и установлен автоплатеж, например).

Три стадии стартапа


Стартап проходит три стадии в развитии.

  1. Поиск решения для проблемы (Problem/Solution Fit) — Вы убеждаетесь, что у людей действительно есть проблема, а у Вас есть решение.
  2. Поиск продукта для рынка (Product/Market Fit) — Вы убеждаетесь, что Ваше решение — это продукт, который клиенты готовы покупать.
  3. Масштабирование (Scale) — Вы увеличиваете масштаб Вашего бизнеса.

Соотношение трех стадий стартапа и четырех фаз тестирования плана


Первые две фазы тестирования бизнес-модели приходятся на первую стадию развития стартапа. Третья и четвертая фазы тестирования бизнес модели — на вторую стадию развития стартапа.

Phases and Stages

Держите правильный фокус


На первых двух стадиях развития стартапа фокусируйтесь на собственном обучении, то есть на поиске плана, который будет работать. Эксперименты на этих двух стадиях часто приводят к значительными изменениям бизнес-модели. Такое изменение называется Pivot (термин введенный Эриком Рисом).

На третьей стадии фокусируйтесь на росте стартапа. Эксперименты на этой стадии приводят к оптимизации бизнес-модели, направленной на ускорение роста.

Stages - Focuses

Привлекайте финансирование вовремя


Привлекайте внешний капитал после прохождения второй стадии развития стартапа. Прохождение второй стадии — первое серьезное достижение стартапа. Здесь Вы имеете масштабируемую прибыльную бизнес-модель, то есть работающий план прибыльного бизнеса. В этот момент и у Вас, и у инвестора одна цель (один фокус) — рост.

Stages - Funding

Масштабируйте правильно


На третьей стадии выберите основной механизм роста. Эрик Рис описывает следующие три.

  1. Sticky — бизнес растет за счет того, что из периода в период удерживаемых клиентов (метрика Удержание) больше, чем уходящих (тех, кто пользовался, был засчитан метрикой Удержание за один из прошлых периодов, но перестал пользоваться). Пример — SaaS-решение, клиент начал пользоваться и это стало частью его жизни.
  2. Viral — бизнес растет за счет того, что Ваши клиенты активно делятся информацией о Вашем продукте: в среднем один клиент должен рассказывать по крайней мере одному новому клиенту о Вашем продукте. Пример — социальная сеть, виральный механизм — часть ее устройства.
  3. Paid — бизнес растет за счет того, что часть дохода от имеющихся клиентов Вы вкладываете в привлечение новых клиентов (метрика Привлечение), то есть в рекламу, найм продавцов и т.д… Рекомендуемое условие для использования такого механизма (по David Skok): LTV > 3 * COCA (LTV — customer lifetime value (сколько приносит клиент за все время, что он Ваш клиент), COCA — cost of customer acquisition (стоимость привлечения одного клиента)).

Можно пользоваться всеми механизмами, но выгодно сосредоточиться на одном.
Дмитрий Алексеев @DmitriyAlexeev
карма
16,0
рейтинг 0,0
Реклама помогает поддерживать и развивать наши сервисы

Подробнее
Спецпроект

Самое читаемое Разработка

Комментарии (15)

  • +2
    Потрясающий пересказ потрясающего материала.
    Я бы только поменял местами вопросы в «Интервью по проблеме» и «Интервью по решению».
    Поставил бы на первые места «Кто потребители.» и «Кто ранние последователи.» (в соответствии со схемами, ну и логикой).
    • +3
      Спасибо. Вы правы, так будет лучше, поправил текст. Хотя на этом шаге нет строгого порядка, так как все время следует уточнять из интервью в интервью и проблему, и потребительский сегмент. Поэтому список вопросов просто маркирован, нет порядковых номеров.
  • +4
    Спасибо. Вы проделали очень серьезную работу.
    Мы рекомендуем всем проектам, привлекающим инвестиции, использовать методику
    Lean Startup и Bootstrapping на начальном этапе
  • 0
    Интересно, получилось книга-выжимка из CusDev и Lean Startup.
    В источниках в принципе всё это есть, только читать больше :)
  • 0
    Не совсем понятна логика.

    Рассмотрим бизнес-модели. Как понять, сколько их должно быть? "Для каждого потребительского сегмента создайте свою бизнес-модель" — ок, видимо, по числу сегментов. Как понять, сколько должно быть пользовательских сегментов? "Выделите ранних последователей (early adopters). Выделите потребителей, пользователей и все их роли" — вот тут уже начинается интересное. Что такое «потребитель» и «пользователь», мы уже определились. Что такое «роль»? Откуда должны появиться «ранние последователи»? И вообще, что первично — мы ищем проблему, а потом людей, страдающих от этой проблемы, или ищем людей, страдающих от какой-то проблемы, а потом пытаемся понять, что у них за проблема?

    Или ответы на мои вопросы есть в книжке?
    • +1
      «Рассмотрим бизнес-модели. Как понять, сколько их должно быть?.. видимо, по числу сегментов.»

      Да, бизнес-моделей должно быть по числу сегментов. Логика изложения пересказа везде такая: заголовок говорит что сделать, содержание параграфа — как сделать. Все буквально.

      «Как понять, сколько должно быть пользовательских сегментов?»

      Вы берете всех потребителей, которым считаете можете продать Ваш продукт и разбиваете их на сегменты. Сегмент — это группа, которая будет одинаково реагировать на комплекс маркетинга. Т.о. сегмент определяется и UVP и Каналами. Такое определение сегмента дает Вам конкретное их количество. Но это все приблизительные прикидки, ибо, по-хорошему, Вы сегментацию уже будете уточнять дальше после демографических исследований (см. параграфы об интервью). А совсем, по-хорошему, сегментировать нужно после количественных демографических исследований. Но об этом всем автор не пишет.

      «Что такое «потребитель» и «пользователь», мы уже определились. Что такое «роль»?»

      Пример: для компании 2GIS пользователи — это те, кто пользуются их картами; потребители — это рекламодатели (первая роль), это покупатели контента (вторая роль). Вообще, автор в книге этот вопрос описывает путано, хотя сам вопрос простой, поэтому я написал общую фразу, чтобы было ясно, что важно для своего продукта сразу прояснить этот вопрос. А уж как именно прояснять и какой смысл вкладывать в термины — неважно. Главное, чтобы для Вас этот смысл был четким.

      «Откуда должны появиться «ранние последователи»?»

      Ранние последователи — это те, кто будет платить Вам за минимальный набор фич. Чаще всего потому что они жадны до того, чтобы пробовать что-то новое. Ранние последователи — это этакие пассионарии, они ниоткуда не появляются, они всегда есть:), это часть Вашего потребительского сегмента. Ваша задача идентифицировать этих замечательных людей. Сначала Вы выдвигаете гипотезу о том кто же они, а в процессе тестирования (на второй фазе), Вы проверяете свою гипотезу.

      «И вообще, что первично — мы ищем проблему, а потом людей, страдающих от этой проблемы, или ищем людей, страдающих от какой-то проблемы, а потом пытаемся понять, что у них за проблема?»

      Вообще, автор полагает, что у предпринимателя уже есть идея (решение для чьей-то проблемы), которую он хочет начать воплощать прямо сейчас. И автор говорит: не спеши, а делай вот так и так, делай грамотно. Ваш вопрос какой-то слишком теоретический, потому что на практике проблемы от людей неотделимы:) Они вообще только в головах. Без людей весь мир — просто материя и поля:)

      Или ответы на мои вопросы есть в книжке?

      Да вроде нет. У Вас по книжке те же вопросы бы возникли, полагаю.
  • 0
    Отличная статья, но для тех, кто понимает смысл всех используемых терминов и методологий
    • 0
      Спасибо.

      Вообще, я хотел чтобы пересказ был абсолютно ясен любому. Если же нужны конкретные детали, то их надо искать в самой книге или в других источниках. По моей задумке не должно быть такого, чтобы был не понятен целый абзац изложения из-за того, что не введено какое-то определение, например. Введены без определения какие-то простые термины: ранние последователи, сегменты. Но их автор книги сам не определяет. Да и нагуглить легко.
  • 0
    На udacity есть курс How to Build a Startup, в котором упоминаются многие (а может и все) из этих вещей www.udacity.com/course/ep245
    • 0
      Это курс по книге Стива Бланка «The Startup Owner's Manual: The Step-by-Step Guide for Building a Great Company».
  • 0
    Товарищ, насчет прав: вы не против, если я это распечатаю и положу в библиотечку нашего #tceh? Бланка и Риса у нас как раз разобрали, а так — отлично для начала
    • 0
      Я очень даже «за».
      • 0
        Спасибо!

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.