Для затравки, чтобы было желание прочитать дальше: «So far, … has cost … at least $115 million and annual maintenance costs are approximately $14 million. The project is five years late, incomplete, riddled with deficiencies, and much of the technology may already be out dated.»
И так, как вы могли уже догадаться, речь пойдёт о достаточно не редком явлении, хотя докладчики на многочисленных конференциях стараются скромно о подобном умалчивать, когда ИТ проект (вовсе даже не российский) долго надували-надували, а он взял, да внезапно лопнул.
— Иа, я принёс тебе подарок! Воздушный шар.
— Спасибо, Пятачок, ты настоящий друг, не то, что некоторые! Шар, это такой большой, красивый!
— Интересно, что это так громко бумкнуло! И где мой воздушный шарик, и откуда взялась эта тряпочка?
К слову сказать, в старо-давние времена, ваш покорный слуга, участвовал в тестировании некоторых модулей этого проекта, когда тот ходил ещё в каких-то бетах. Уже тогда было понятно, что что-то тут не так, но доказать это весьма большой и разношёрстной проектной команде, обвешенной сертификатами аки новогодняя ёлка, где MBA и PMP были просто must-have по определению, было достаточно трудно, если вообще возможно. С тех пор я мельком следил за его развитием и имею достаточное представление об его устройстве. И вот теперь, когда появились публично доступные данные, можно рассказать об этом подробнее.
Начнём по порядку. В 2003 году весь мир содрогнулся от эпидемии очередного супер вируса атипичная пневмония или SARS. В Канаде, о которой дальше и пойдёт речь, вирусом заразилось около 400 человек, 44 умерло, а 25 тыс. жителей Торонто попало в карантин. В таких условиях министерство здравоохранения не могло не отреагировать, и было решено создать национальную систему раннего предупреждения эпидемий, цель которой была весьма лаконична «seamless public health system that will allow public health professionals to coordinate activities in a carefully planned infrastructure».
Проект начался в 2004 году, первоначально предполагалось, что в него войдёт 6-ть крупных модулей, такие как: immunization management (вакцинация населения), outbreak management (отслеживание эпидемий), communicable disease case management (отслеживание венерологических заболеваний) и др. В качестве разработчика выступала IBM, которая подписала фиксированный контракт на $27.8 млн (здесь и далее канадских долларов). Ещё $9.9 млн было выделено на прочие нужды, в сумме составив $37.7 млн на проект. Согласно этому контракту, IBM должна была, грубо говоря, пройтись по магазинам, набрать на полках всяких продуктов и приготовить из этого вкусятину, от которой все придут в неописуемый восторг. Говоря ИТ языком, «IBM committed to integrating a number of different COTS (commercial off-the-shelf) products into a single solution that would meet the pan-Canadian system needs».
Очень скоро выяснилось, что полуфабрикаты на полках как-то совсем не подходят для ожидаемого изысканного ужина при свечах на национальном уровне. После чего, IBM, недолго думая, предложила создать требуемый продукт с нуля. Министерство здравоохранения не придумало ни чего лучшего как согласиться (ибо система была нужна). Быстренько переписав контракт, разбив его на серию Change Orders, IBM, следуя всем новомодным agile и прочим технологиям как в управлении проектом, так и в разработке, должна была предоставить новую систему в течение года (в 2007). Контракт увеличился до $47 млн.
И тут наступил финансовый outbreak (то бишь 2008 год). Финансирование всех проектов было пересмотрено. Новый контракт предполагал создание системы за $16.2 млн к 2009 году. В реальности министерство заплатило IBM $73.5 млн.
Ко всеми прочему, IBM подписала очередной контракт на разработку тестовых сценариев и проведение acceptance testing. Но даже это мало помогло, на момент сдачи системы (в 2010 году) было обнаружено 1200 ошибок, хотя, условиями контракта предполагалось, что «the system contains no severity 1 or 2 defects and 5 or less severity 3 defects». Ни когда не догадаетесь, что было решено сделать с этими ошибками:
• allowed severity level 1 and 2 defects to be downgraded to level 3 with the identification of workarounds and removed ministry approval of workarounds
• changed severity deficiency levels, resulting in defects being assigned to lower severity levels
• limited the number of defects that IBM was required to fix to a combined national total of 1,450 annually and allowed jurisdictions to prioritize defects
Заклеив скотчем все неприглядные части, в 2011 году система пошла в production. Незамедлительно было обнаружено ещё 11 тыс. дефектов, среди которых 63 Severity 1 и почти 2 тыс. Severity 2. Среди этих 11 тыс., 6 тыс. дефектов делали работу мед персонала с системой невозможной. К декабрю 2014 открытыми оставались 2.5 тыс. дефектов.
И так, благодаря умелой компьютеризации, время приёма одного пациентауменьшилось увеличилось с 25-35 минут до 35-52 с новой системой. Согласно прикидкам медиков, при использовании системы они будут терять ежегодно до $4.5 млн прибыли.
Стоит заметить, что проблема скорости работы системы даже при простейших действиях пользователя, вроде выбора пациента из списка, а также очень запутанная логика для совершения обыденных действий, вроде создания пациента и привязка его к другому пациенту, была очевидно ещё на самых ранних стадиях тестирования. Однако желание создать супер-гибкую систему, каждый аспект которой можно настроить под пожелания заказчика, сделали своё коварное дело.
А что там с финансами? Первоначально выделенные $27 млн на 6+1 модулей системы к моменту аудита превратились в $113 млн. При этом, только часть оговоренных функций системы оказалось реализована. Стоимость ежегодной поддержки системы — $14 млн.
С результатами аудита системы можно ознакомиться: www.bcauditor.com/pubs/2015/audit-panorama-public-health-it-system
И так, как вы могли уже догадаться, речь пойдёт о достаточно не редком явлении, хотя докладчики на многочисленных конференциях стараются скромно о подобном умалчивать, когда ИТ проект (вовсе даже не российский) долго надували-надували, а он взял, да внезапно лопнул.
— Иа, я принёс тебе подарок! Воздушный шар.
— Спасибо, Пятачок, ты настоящий друг, не то, что некоторые! Шар, это такой большой, красивый!
— Интересно, что это так громко бумкнуло! И где мой воздушный шарик, и откуда взялась эта тряпочка?
К слову сказать, в старо-давние времена, ваш покорный слуга, участвовал в тестировании некоторых модулей этого проекта, когда тот ходил ещё в каких-то бетах. Уже тогда было понятно, что что-то тут не так, но доказать это весьма большой и разношёрстной проектной команде, обвешенной сертификатами аки новогодняя ёлка, где MBA и PMP были просто must-have по определению, было достаточно трудно, если вообще возможно. С тех пор я мельком следил за его развитием и имею достаточное представление об его устройстве. И вот теперь, когда появились публично доступные данные, можно рассказать об этом подробнее.
Начнём по порядку. В 2003 году весь мир содрогнулся от эпидемии очередного супер вируса атипичная пневмония или SARS. В Канаде, о которой дальше и пойдёт речь, вирусом заразилось около 400 человек, 44 умерло, а 25 тыс. жителей Торонто попало в карантин. В таких условиях министерство здравоохранения не могло не отреагировать, и было решено создать национальную систему раннего предупреждения эпидемий, цель которой была весьма лаконична «seamless public health system that will allow public health professionals to coordinate activities in a carefully planned infrastructure».
Проект начался в 2004 году, первоначально предполагалось, что в него войдёт 6-ть крупных модулей, такие как: immunization management (вакцинация населения), outbreak management (отслеживание эпидемий), communicable disease case management (отслеживание венерологических заболеваний) и др. В качестве разработчика выступала IBM, которая подписала фиксированный контракт на $27.8 млн (здесь и далее канадских долларов). Ещё $9.9 млн было выделено на прочие нужды, в сумме составив $37.7 млн на проект. Согласно этому контракту, IBM должна была, грубо говоря, пройтись по магазинам, набрать на полках всяких продуктов и приготовить из этого вкусятину, от которой все придут в неописуемый восторг. Говоря ИТ языком, «IBM committed to integrating a number of different COTS (commercial off-the-shelf) products into a single solution that would meet the pan-Canadian system needs».
Очень скоро выяснилось, что полуфабрикаты на полках как-то совсем не подходят для ожидаемого изысканного ужина при свечах на национальном уровне. После чего, IBM, недолго думая, предложила создать требуемый продукт с нуля. Министерство здравоохранения не придумало ни чего лучшего как согласиться (ибо система была нужна). Быстренько переписав контракт, разбив его на серию Change Orders, IBM, следуя всем новомодным agile и прочим технологиям как в управлении проектом, так и в разработке, должна была предоставить новую систему в течение года (в 2007). Контракт увеличился до $47 млн.
И тут наступил финансовый outbreak (то бишь 2008 год). Финансирование всех проектов было пересмотрено. Новый контракт предполагал создание системы за $16.2 млн к 2009 году. В реальности министерство заплатило IBM $73.5 млн.
Ко всеми прочему, IBM подписала очередной контракт на разработку тестовых сценариев и проведение acceptance testing. Но даже это мало помогло, на момент сдачи системы (в 2010 году) было обнаружено 1200 ошибок, хотя, условиями контракта предполагалось, что «the system contains no severity 1 or 2 defects and 5 or less severity 3 defects». Ни когда не догадаетесь, что было решено сделать с этими ошибками:
• allowed severity level 1 and 2 defects to be downgraded to level 3 with the identification of workarounds and removed ministry approval of workarounds
• changed severity deficiency levels, resulting in defects being assigned to lower severity levels
• limited the number of defects that IBM was required to fix to a combined national total of 1,450 annually and allowed jurisdictions to prioritize defects
Заклеив скотчем все неприглядные части, в 2011 году система пошла в production. Незамедлительно было обнаружено ещё 11 тыс. дефектов, среди которых 63 Severity 1 и почти 2 тыс. Severity 2. Среди этих 11 тыс., 6 тыс. дефектов делали работу мед персонала с системой невозможной. К декабрю 2014 открытыми оставались 2.5 тыс. дефектов.
И так, благодаря умелой компьютеризации, время приёма одного пациента
Стоит заметить, что проблема скорости работы системы даже при простейших действиях пользователя, вроде выбора пациента из списка, а также очень запутанная логика для совершения обыденных действий, вроде создания пациента и привязка его к другому пациенту, была очевидно ещё на самых ранних стадиях тестирования. Однако желание создать супер-гибкую систему, каждый аспект которой можно настроить под пожелания заказчика, сделали своё коварное дело.
А что там с финансами? Первоначально выделенные $27 млн на 6+1 модулей системы к моменту аудита превратились в $113 млн. При этом, только часть оговоренных функций системы оказалось реализована. Стоимость ежегодной поддержки системы — $14 млн.
С результатами аудита системы можно ознакомиться: www.bcauditor.com/pubs/2015/audit-panorama-public-health-it-system