А что же будет дальше – основной вопрос, занимающий неуникальных специалистов практически любой компании. В текущих условиях работа с персоналом приобретает другой характер: вместо удержания работников, часто приходиться принимать меры по их сокращению. Обстановке напряженности способствует также и традиционное загадочное молчание руководства, утверждающего «продолжаем работать, но премии откладываются». Политика молчания приводит к тому, что сотрудники сами ищут источники информации, благодаря чему легко поддаются слухам о критической ситуации в отрасли или даже во всей экономике. Появление даже одного паникующего сотрудника приводит к тому, что коллектив из 20-30 человек «заражается» паникой в течение нескольких дней, а компании численностью более ста человек в течение недели. Главным результатом становится апатия и не способность работать, все начинают обсуждать надвигающийся кризис, начинают открыто критиковать начальство и вместо исполнения своих обязанностей размещают резюме на специализированных сайтах. В такой ситуации очень мало сотрудников займется тем, что максимизирует свои функции (а зря, ведь именно такие люди окажутся нужнее всего в компании).
Понятно, что сейчас можно написать целый список несомненно полезных советов из разряда «не поддавайтесь панике, поговорите с подчиненными или предложите руководству провести соответствующее собрание», только все эти советы на практике не учитывают простую вещь: никто так делать не будет. Причин этому может быть множество, и их изучение оставим ученым, мы же обратимся к вопросам более практическим, а именно: как выйти из ситуации «всеобщей паники»?
Итак, существует ряд достаточно простых рекомендаций выхода из кризиса. Рекомендации исходят из того факта, что ваша компания имеет возможность выйти из кризиса, точнее, что топ-менеджмент и директор готовы выйти из кризиса и не готовы сдаваться и покоряться негативным внешним обстоятельствам.
Стоит понимать, что я не пытаюсь ввести идеальных начальников, понятно, что в конкретная ситуация требует соответствующих инструментов. Однако к идеалу стоит стремиться и ориентироваться на него.
Итак, идеальное поведение руководства будет состоять из:
1.Провести собрание группы стратегического анализа (в большинстве компаний эта функция возложена на советников) с целью корректировки стратегии компании в текущих условиях.
2.Провести собрание руководителей отдела с целью определить, кто из сотрудников формирует прибыль. В этом поможет знаменитый закон Парето, согласно которому 80% прибыли организации формируют 20% сотрудников.
3.Несмотря на вполне понятную ответственность за подобные действия, необходимо провести собрание на тему «Да, товарищи, кризис коснулся и нас. И сейчас только в наших с вами силах сделать так, чтобы помочь сохранить компанию, рабочие места, а тем, с кем мы вынуждены расстаться (окончательно или временно) помочь материально или с трудоустройством».
4.Провести переговоры с IT отделом компании на предмет автоматизации процесса работы. Не секрет, что часть сотрудников, указывая в резюме «опытный пользователь Word’a и Excel’a» имеет весьма поверхностные знания о возможностях этих двух простых программ. Кроме того, автоматизация работы, введение электронного документа оборота и прочие достаточно явные IT решения помогут достаточно существенно сократить расходы на сотрудников, занятых различными отчетами, но главным образом смогут повысить управляемость компании в целом. Надо понимать, что переговоры с IT отделом должны быть проведены со всеми сотрудниками с целью выявить все идеи.
5.После этого надо перейти к выработке плана работы на год с учетом корректировок, внесенных кризисом:
— Сколько у нас имеется заказов и сколько мы сможем в ближайшее время (и в перспективе на ближайший год) заключить договоров. Это необходимо для того, чтобы понять, сколько сотрудников мы сможем обеспечить зарплатой, кого придется временно отправить в неоплачиваемый отпуск, с кем попрощаться окончательно.
— Оценить число людей, которые действительно загружены работой (например, в отсутствие заказов нам точно не нужно 10 менеджеров, одного-двух вполне хватит, а вот что делать с оставшимися — в неоплачиваемый отпуск или под сокращение, решайте исходя из своего бюджета на год). Возможно, вам придется действовать, ориентируясь на мнение руководителей отделов, но в такой ситуации лучше самостоятельно понять, чем занимаются люди, потому что руководитель может ”прикрыть” человека, с которым он давно и хорошо дружит, а взамен подсунуть вам перспективного новичка.
— Снова обсудить с руководителями перспективы для их сотрудников. Если у вас работают пенсионеры, предложить им уйти на пенсию (если конечно на них не держится работа всего отдела, а такое тоже случается). Наверное, самым “гуманным вариантом” является отправка в т.н. неоплачиваемый отпуск, с перспективой возврата при стабилизации положения. Но при этом вы должны объяснить сотрудникам, что гарантии этой самой стабилизации вы дать не можете, поэтому они могут параллельно заняться поиском работы,
— Важным моментом является очередной (лучше лишний раз проверить) просчет бюджета (лучше всего совместно с бухгалтером и юристом) на увольнение, уход в отпуск (вспомните про оплачиваемые отпуска, возможно, они еще не отгуляны у ваших сотрудников) и на зарплаты тем, кто остается,
— Очень важно, чтобы увольняемые не держали зла на остающихся. Вот тут вам и придется приложить все свои ораторские качества. Связано это не только с необходимой этичностью руководства, но и с прагматичными соображениями вроде перехода сотрудников к конкурентам.
Итак, мы провели анализ ситуации, и сейчас имеем 3 группы сотрудников:
— Те, кого мы оставляем (с исполнением своих функций и совмещением дополнительных),
— Те, кого отправляем в неоплачиваемый отпуск на неопределенный период,
— И те, с кем прощаемся окончательно.
С каждой из этих трех групп мы должны провести беседу, потому что вполне может оказаться, что те, кого вы записали в остающиеся, уже нашли себе новое рабочее место, и их можно заменить кем-то из тех, кого отправляем в отпуск.
При этом мы объясняем всем сотрудникам, что они могут рассчитывать на то, что вы поможете им с поиском работы и дадите рекомендации. И, было бы здорово, если бы вы могли поставить своего штатного юриста для того, чтобы он объяснял желающим их права с точки зрения ТК РФ и остальных законодательных актов, то есть, чтобы у людей не оставалось мыслей, что вы их обманываете, и не было желания бежать в суд.
Это существенно снизит ваши расходы, даже исходя из того, что один юрист сможет принять в день 10-15 человек, поскольку компания в будущем могла бы понести большие издержки в случае судебных исков.
Таким образом, наш план прописан, просчитан и почти приведен в действие. Осталось только дать задание отделу кадров по подготовке приказов на увольнение/уход в неоплачиваемый отпуск/совмещение должностей — и вы снова понимаете, что компания может работать!
При этом у вас:
— Остались ценные сотрудники, умеющие и любящие работать (иначе вы бы не выбрали именно их, правильно?) и приносящие вам прибыль,
— Остался ”кадровый резерв”, который пока находится в неоплачиваемом отпуске, но как только ваша ситуация на рынке изменится, вы с радостью возьмете их обратно, потому что вы не расстались с ними,
— Всегда есть сотрудники, которых вы уволили, но с которыми остались с хороших добрых отношениях (тут спасибо вам, вашему юристу и кадровикам).
То есть, есть самое важное — человеческий капитал, с которым вы свернете любые горы!
Успехов.