В последнее время на Хабре часто обсуждается тема подбора персонала. В частности, хороший топик лежит тут (особенно советую читать комментарии) и по ссылке здесь.
Очень много говорится о компетентности рекрутёров, и в этой части проблемы реально есть. Более того, я уверен, что примерно в 70 % случаев работа рекрутёров неэффективна. А почему так происходит — попробуем разобраться далее.
С чего начинается подбор персонала? Он начинается с профессиограммы. Профессиограмма — это список качеств, которым должен соответствовать подбираемый специалист. Эти качества критичны для работы, их перечень — конечен. Ну а сами качества, естественно, измеримы. В стародавние времена, когда компьютеры были большими, профессиограмму также называли «описанием трудового поста». По ссылке указано, что понятие профессиограммы применимо только к инженерным специальностям, но это неправда. Любое описание специальности — это и есть профессиограмма.
«Секретарша-блондинка, от 170, грудь от 3 размера» — и это тоже профессиограмма. Плохая, правда, потому что навыки не определены и способы их измерения непонятны:)
На жаргоне рекрутёров профессиограмму также называют «расчёской». По двум причинам. 1. Она позволяет «вычёсывать» непригодных кандидатов. 2. Если её нарисовать — она именно так и выглядит.
Соответственно, первая проблема при подборе персонала — это некачественно составленная профессиограмма. В жизни это выглядит так: «токарь 6 разряда, 25 лет». Или так: «юрист, владеющий мирными методами разрешения международных конфликтов». Замечу, что эти примеры — это не bash.org.ru, а вполне реальные заказы в кадровые агентства. Принятые агентствами. Понятно, что менеджер, работавший с заказчиком, попросту не удосужился определить набор входных требований к своей работе. И, естественно, при так сформулированной вакансии вероятность её закрыть стремится к нулю.
Профессиограмма должна быть сформулирована так, чтобы из неё было предельно ясно, чем старший программист отличается от младшего верстальщика и наоборот. В профессиограмме, тем не менее, не должно быть ничего лишнего — это позволит получить максимально широкий круг кандидатов и изучить все возможности. Грубо говоря, если ваш программист (мне очень понравился этот комментарий) не общается с заказчиками в принципе, но должен кодить, кодить и кодить — имеет смысл наплевать на требования пиджака и галстука. Он должен работать. Так что, как он выглядит — не имеет значения.
Профессиограмма — это точный, полный и подробный ответ на вопрос «кого ищем?». Все качества, критичные для работы, в ней есть. Ну, или, по крайней мере, должны быть.
А давайте не будем тратить зря время и деньги заказчика, уважаемый рекрутёр? Нет, ну правда?
Коэффициент интеллекта — соотношение умственного и хронологического возраста (wiki). То есть, грубо говоря, измерение IQ даёт ответ лишь на вопрос о том, не является ли ваш кандидат умственно отсталым. При этом, такое измерение бесполезно в случае наличия документов об образовании и ещё более бесполезно, если кандидат обладает внушительным профессиональным опытом.
Измерение IQ имеет смысл только в том случае, если вы берёте человека в проектную группу, где ему придётся работать с неизвестным материалом. В этой ситуации параметр IQ — по сути, единственное, что хотя бы как-то указывает на способность психики потенциального работника адаптироваться к меняющимся условиям. Даже так: к неизвестным меняющимся условиям.
Я уже не говорю, что многие рекрутёры используют тест Айзенка или ещё более смешные методики из книг типа «180 популярных психологических тестов». Ну и, само собой, результаты у них выходят весьма смешные.
Продолжу с психологизмами. Личностные качества должны быть такие, чтобы человек мог успешно работать на этом месте. И никакие другие. Например, если сотрудник имеет доступ к каким-то экономическим документам, то имеет смысл тестировать лояльность к работодателю (надо ли говорить, что уровень этой лояльности должен быть жёстко прописан в профессиограмме?).
Но, в любом случае это не отменяет того, что лояльность сотрудника — это задача менеджера, а не рекрутёра.
Второй аргумент против оценки личностных качеств звучит очень просто: на сегодняшний день в психологии не так много рабочих инструментов, позволяющих эти самые качества достоверно оценить. Среди опросников рекрутёры с упорством, достойным лучшего применения, продолжают применять 16PF и другие общедоступные методики. А любая общедоступная методика стремительно теряет валидность. При этом на вопрос «А не пробовали ли Вы использовать CPI, например?» менеджеры по персоналу делают такие глаза, как будто ты им предлагаешь что-то неприличное.
То же самое, кстати, касается и пресловутой «оценки лидерских качеств», под которой часто понимают исключительно социальную компетентность, а совсем не способность мотивировать людей и вести за собой.
Если вас попросили нарисовать «Дом-дерево-человека», то можете тут же спросить у рекрутёра что-нибудь неприличное. Все рисуночные методики пригодны только для ситуации индивидуального консультирования, они нерелевантны в ситуациях поточного тестирования кандидатов.
Более того, психоаналитические и проективные методы начинают работать только тогда, когда вы можете привязаться к личной истории человека. Вспомните западные фильмы про психоаналитиков — они очень долго общаются с клиентом, прежде чем перейти собственно к терапии. Цель этого общения — понять, что означают для человека те или иные символы. Если этого понимания нет — то проще морщить лобик, психологический эффект будет больше.
«Не стесняйтесь нанимать эксперта для оценки профессиональных навыков, ВЫ НЕ ЗНАЕТЕ ВСЕГО!» — это фраза одного из людей, учивших меня управлению персоналом. Часто один простой эксперимент позволяет сэкономить кучу времени и денег. Заявлена в резюме на место секретарши скорость печати в 1500 знаков в минуту — возьмите компьютер и проверьте, это же просто!
Заявлены более специальные знания — наймите эксперта. Да, конечно, всех соискателей через эксперта не пропустишь — но для того систему подбора персонала и выстраивают как ряд последовательных фильтров. До эксперта доходят не все, и это нормально.
Если вы приходите на собеседование с руководителем, и там сидит, допустим, 8 соискателей — то разворачивайтесь и уходите. Это означает, что руководитель либо сам не понимает, кто ему нужен, либо не смог этого объяснить. В любом случае, работать с ним не стоит.
Собеседование с руководителем — конечный этап при подборе персонала. Подразумевается, что кандидатуры на собеседовании обладают равными профессиональными компетентностями (иначе зачем было огород городить?). И, если все их умения и навыки оценивали с должным вниманием и точностью, то никакой очереди мы там не увидим. 2-3 человека, да и то не одновременно. Для составления личного мнения нужно время, на поток это не ставится.
Я постарался перечислить наиболее распространённые ошибки, список будет пополняться.
Почитать по технике интервьюирования и измерения советую вот эту книжку. Желательно психологическое образование, но книга будет интересна даже непрофессионалам, да и голову сильно вентилирует:)
Очень много говорится о компетентности рекрутёров, и в этой части проблемы реально есть. Более того, я уверен, что примерно в 70 % случаев работа рекрутёров неэффективна. А почему так происходит — попробуем разобраться далее.
С чего начинается подбор персонала? Он начинается с профессиограммы. Профессиограмма — это список качеств, которым должен соответствовать подбираемый специалист. Эти качества критичны для работы, их перечень — конечен. Ну а сами качества, естественно, измеримы. В стародавние времена, когда компьютеры были большими, профессиограмму также называли «описанием трудового поста». По ссылке указано, что понятие профессиограммы применимо только к инженерным специальностям, но это неправда. Любое описание специальности — это и есть профессиограмма.
«Секретарша-блондинка, от 170, грудь от 3 размера» — и это тоже профессиограмма. Плохая, правда, потому что навыки не определены и способы их измерения непонятны:)
На жаргоне рекрутёров профессиограмму также называют «расчёской». По двум причинам. 1. Она позволяет «вычёсывать» непригодных кандидатов. 2. Если её нарисовать — она именно так и выглядит.
1. Некорректная профессиограмма
Соответственно, первая проблема при подборе персонала — это некачественно составленная профессиограмма. В жизни это выглядит так: «токарь 6 разряда, 25 лет». Или так: «юрист, владеющий мирными методами разрешения международных конфликтов». Замечу, что эти примеры — это не bash.org.ru, а вполне реальные заказы в кадровые агентства. Принятые агентствами. Понятно, что менеджер, работавший с заказчиком, попросту не удосужился определить набор входных требований к своей работе. И, естественно, при так сформулированной вакансии вероятность её закрыть стремится к нулю.
Профессиограмма должна быть сформулирована так, чтобы из неё было предельно ясно, чем старший программист отличается от младшего верстальщика и наоборот. В профессиограмме, тем не менее, не должно быть ничего лишнего — это позволит получить максимально широкий круг кандидатов и изучить все возможности. Грубо говоря, если ваш программист (мне очень понравился этот комментарий) не общается с заказчиками в принципе, но должен кодить, кодить и кодить — имеет смысл наплевать на требования пиджака и галстука. Он должен работать. Так что, как он выглядит — не имеет значения.
Профессиограмма — это точный, полный и подробный ответ на вопрос «кого ищем?». Все качества, критичные для работы, в ней есть. Ну, или, по крайней мере, должны быть.
2. Давайте определим ваш IQ?
А давайте не будем тратить зря время и деньги заказчика, уважаемый рекрутёр? Нет, ну правда?
Коэффициент интеллекта — соотношение умственного и хронологического возраста (wiki). То есть, грубо говоря, измерение IQ даёт ответ лишь на вопрос о том, не является ли ваш кандидат умственно отсталым. При этом, такое измерение бесполезно в случае наличия документов об образовании и ещё более бесполезно, если кандидат обладает внушительным профессиональным опытом.
Измерение IQ имеет смысл только в том случае, если вы берёте человека в проектную группу, где ему придётся работать с неизвестным материалом. В этой ситуации параметр IQ — по сути, единственное, что хотя бы как-то указывает на способность психики потенциального работника адаптироваться к меняющимся условиям. Даже так: к неизвестным меняющимся условиям.
Я уже не говорю, что многие рекрутёры используют тест Айзенка или ещё более смешные методики из книг типа «180 популярных психологических тестов». Ну и, само собой, результаты у них выходят весьма смешные.
3. А личностные качества у вас какие?
Продолжу с психологизмами. Личностные качества должны быть такие, чтобы человек мог успешно работать на этом месте. И никакие другие. Например, если сотрудник имеет доступ к каким-то экономическим документам, то имеет смысл тестировать лояльность к работодателю (надо ли говорить, что уровень этой лояльности должен быть жёстко прописан в профессиограмме?).
Но, в любом случае это не отменяет того, что лояльность сотрудника — это задача менеджера, а не рекрутёра.
Второй аргумент против оценки личностных качеств звучит очень просто: на сегодняшний день в психологии не так много рабочих инструментов, позволяющих эти самые качества достоверно оценить. Среди опросников рекрутёры с упорством, достойным лучшего применения, продолжают применять 16PF и другие общедоступные методики. А любая общедоступная методика стремительно теряет валидность. При этом на вопрос «А не пробовали ли Вы использовать CPI, например?» менеджеры по персоналу делают такие глаза, как будто ты им предлагаешь что-то неприличное.
То же самое, кстати, касается и пресловутой «оценки лидерских качеств», под которой часто понимают исключительно социальную компетентность, а совсем не способность мотивировать людей и вести за собой.
4. А давайте порисуем?
Если вас попросили нарисовать «Дом-дерево-человека», то можете тут же спросить у рекрутёра что-нибудь неприличное. Все рисуночные методики пригодны только для ситуации индивидуального консультирования, они нерелевантны в ситуациях поточного тестирования кандидатов.
Более того, психоаналитические и проективные методы начинают работать только тогда, когда вы можете привязаться к личной истории человека. Вспомните западные фильмы про психоаналитиков — они очень долго общаются с клиентом, прежде чем перейти собственно к терапии. Цель этого общения — понять, что означают для человека те или иные символы. Если этого понимания нет — то проще морщить лобик, психологический эффект будет больше.
5. При подборе узкого специалиста рекрутёр не прибегает к услугам эксперта
«Не стесняйтесь нанимать эксперта для оценки профессиональных навыков, ВЫ НЕ ЗНАЕТЕ ВСЕГО!» — это фраза одного из людей, учивших меня управлению персоналом. Часто один простой эксперимент позволяет сэкономить кучу времени и денег. Заявлена в резюме на место секретарши скорость печати в 1500 знаков в минуту — возьмите компьютер и проверьте, это же просто!
Заявлены более специальные знания — наймите эксперта. Да, конечно, всех соискателей через эксперта не пропустишь — но для того систему подбора персонала и выстраивают как ряд последовательных фильтров. До эксперта доходят не все, и это нормально.
6. Собеседование как способ отсева большого числа кандидатов
Если вы приходите на собеседование с руководителем, и там сидит, допустим, 8 соискателей — то разворачивайтесь и уходите. Это означает, что руководитель либо сам не понимает, кто ему нужен, либо не смог этого объяснить. В любом случае, работать с ним не стоит.
Собеседование с руководителем — конечный этап при подборе персонала. Подразумевается, что кандидатуры на собеседовании обладают равными профессиональными компетентностями (иначе зачем было огород городить?). И, если все их умения и навыки оценивали с должным вниманием и точностью, то никакой очереди мы там не увидим. 2-3 человека, да и то не одновременно. Для составления личного мнения нужно время, на поток это не ставится.
Я постарался перечислить наиболее распространённые ошибки, список будет пополняться.
Почитать по технике интервьюирования и измерения советую вот эту книжку. Желательно психологическое образование, но книга будет интересна даже непрофессионалам, да и голову сильно вентилирует:)